實施跨系統(tǒng)流程構筑集團管控利器

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實施跨系統(tǒng)流程構筑集團管控利器 1

集團管控已經成為近年來國內的管理熱點，這種熱點的產生是有著其深刻的背景原因。隨著國內經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)數量不斷增加，企業(yè)規(guī)模也在不斷地擴大，目前集團企業(yè)已經成為一種較為常見的企業(yè)高級組織形式。集團所屬的關系企業(yè)之間可以共享制度、業(yè)務平臺、供應鏈以及營銷網絡等資源與能力，這種共享可以帶來集團的高速發(fā)展，而高速發(fā)展又會帶來所謂的漩渦效應，使得企業(yè)虹吸到優(yōu)質資源，反過來又支撐企業(yè)的高速成長。集團企業(yè)的這種高速地發(fā)展在經濟宏觀環(huán)境良好的大前提下可謂順風順水，然而，隨著金融危機席卷而來，一切都發(fā)生了變化。

當然，金融危機對于我們來說是把雙刃劍--機遇與挑戰(zhàn)并存。越來越多的集團企業(yè)從原來的一味追求擴大市場份額的狂熱中逐步冷靜下來，開始重新審視自身的戰(zhàn)略與發(fā)展，專注于內部運作，優(yōu)化資源，注重流程和效率，更專注于核心競爭力的提升。

當前眾多企業(yè)都面臨著金融危機給企業(yè)的經營運作帶來的巨大的沖擊，在這場優(yōu)勝劣汰的洗滌中，集團企業(yè)任何危機都將被急劇放大，所有的企業(yè)都開始變得謹慎，現在，企業(yè)考慮更多的，便是如何調整戰(zhàn)略，控制運營成本，以便應對更加惡劣的生存環(huán)境以及更為激烈的市場競爭。然而，很多集團企業(yè)面臨如下困境而深陷泥淖：

集團管控困境之一：如何快速實現管理平衡

集團管理困境之二：如何有效跨越孤島林立

集團管控困境之一——管理平衡

集中或分治是集團企業(yè)管理的主要考慮內容之一，如果把大型的企業(yè)集團比喻成一個“帝國”，那么這個“帝國”無時無刻不在面對各種矛盾，“帝國”中的“江湖”是一統(tǒng)天下還是各立山頭分而治之，則是集團管控中時刻需要考慮的問題。集團管控成敗的關鍵管理要素一般會涉及如下方面，即：戰(zhàn)略規(guī)劃和實施能力、投資回報能力、業(yè)務必要性和業(yè)務流程必要性、管理成熟度、風險控制能力、信息管理能力以及責權利配套機制等。

任何集團型企業(yè)的管控模式，無非都是將這些具體的管理要素進行集權、分權，主要形成了資本控制、戰(zhàn)略控制和職能控制等幾種業(yè)界常見的主要管控模式。為了制定合理有效的管控模式，我們可以看到很多集團企業(yè)為此不惜巨資，請顧問，做診斷，搞咨詢，花費了相當大的力氣群策群力制定了一堆的授權手冊流程說明書之類，最后顧問走了，手冊與說明書在現實的施行中耗盡了實施人的精力與勇氣，企業(yè)當初的管理設想在實施中逐步走樣和流于形式，企業(yè)又慢慢歸于平靜。

我們可以看到，任何一種管控模式，其問題不僅僅停留在制定管控模式本身就能解決的，它更需要的是能有具體的途徑來落實。

當然，筆者也曾聽說過因為需要執(zhí)行流程而失去效率的故事：某運輸集團企業(yè)面臨著收購一個因資金問題而瀕于絕境的直接競爭對手的很好機會，但等相關經辦人層層請示完畢準備洽購時，該企業(yè)已經被一另一家企業(yè)購入曩中。當然，我們也可以看到很多集團型企業(yè)面臨著“一放就亂，一管就死”的困境。

因此如何快速貫徹落實集團型企業(yè)所選擇的管控模式，實現集團總部和下屬企業(yè)在管理深度、管理幅度的平衡將是集團管控是否真正成功的重要因素。

集團管控困境之二——孤島林立

我們回頭看看，集團型企業(yè)內部一般會存在著哪些特點呢：

業(yè)務范圍跨地域。

一般的集團企業(yè)，其業(yè)務范圍往往是跨區(qū)域的，跨省甚至跨國的集團企業(yè)比比皆是。隨著全球經濟的一體化，業(yè)務壁壘已經逐步降低，企業(yè)的業(yè)務視野已經不再偏安于一隅，因此，集團企業(yè)往往存著跨地域的特點。

經營范圍跨行業(yè)。

資本的逐利性決定了企業(yè)的業(yè)務將會逐鹿而居，甚至有些企業(yè)不再滿足于橫向一體化、核心多元化，而是直接在行業(yè)外構建核心業(yè)務。

企業(yè)文化多元化。

集團企業(yè)的員工構成往往比較復雜，有地域、民族和文化等方面的差異，而這種企業(yè)文化的多元性對于管理也將產生諸生頭疼的問題。

信息化水平各異。

一般集團下屬的企業(yè)對于信息系統(tǒng)的建設、技術路線選擇以及應用水平等都會存在著較為明顯的差異。而這種差異也會對集團管控模式的落地產生一定的阻礙。

流程管理局部化。

集團下屬的企業(yè)及各生產部門只注重于局部業(yè)務的流程，缺乏以全局的眼光來制定和優(yōu)化流程，最終流程的執(zhí)行效率只會在局部范圍內得到很小的提升，而集團下屬的這些流程彼此并不相關，各行其是。

由上述分析，我們可以發(fā)現，這些集團企業(yè)的特點最終會在集團內部形成一個個的孤島：業(yè)務孤島、組織孤島、文化孤島、信息孤島以及流程孤島等等。

正是這些形態(tài)與內容各異的孤島，導致集團內部、下屬企業(yè)內部、部門之間在業(yè)務、組織、文化、信息和流程上的相對孤立，各種信息和知識（如經驗案例和生產信息等）無法或者難以順暢地在部門與部門之間流動。

而這種孤島的存在，將很難實現對集團戰(zhàn)在既定管控模式下的戰(zhàn)略貫徹和落實，存在著很多執(zhí)行走樣的情況。

由此可見，要真正實現和理順集團總部和下屬公司的關系，解決權力分配和靈活性問題，最終實現集團價值最大化，那么則需要跨越集團內部所存在的諸多差異和各種孤島，實現對集團管理跨度和管理深度的清晰界定，構建和諧統(tǒng)一的管理過程，真正貫徹落實和執(zhí)行集團的戰(zhàn)略選擇。