拐點下的中國企業(yè)

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    數(shù)字游戲中覺醒，避免過度多元化

    首先是業(yè)務選擇方面，過去的十年，機會太多，哪個行業(yè)基本都能盈利。十年之后，大量企業(yè)的典型特征就變成了過度多元化。比如聯(lián)想，2000年的時候開始多元化，業(yè)務范圍除了PC、手機、軟件以外，還包括當時的F、F365、建網站等等。

    實際上，多元化在上世紀50年代之后的美國發(fā)展了很長一段時間，真正發(fā)展好的企業(yè)卻屈指可數(shù)，通用電器是其中之一；而更多的企業(yè)，發(fā)展都不好。多元化后，企業(yè)都會面臨著管理上的困難，尤其現(xiàn)在大環(huán)境變化之后。

    過去十年，因為過度多元化，業(yè)務已經太分散。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，做好一到兩個產業(yè)，已經非常不容易。企業(yè)要學會的，是擋住中國大市場的誘惑。在未來的十年，企業(yè)要重新審視和受審，作為根本性也是戰(zhàn)略性的第一步。華為，這些年走的穩(wěn)健、專注，只做硬件提供市場，有了對這個行業(yè)里長期持續(xù)的積累，走到今天這樣的位置。聯(lián)想多元化喪失了競爭優(yōu)勢，那么當然現(xiàn)在他開始回歸了，那么回歸的過程當中可能會碰到另外一些問題，像華為的專注；再看萬科，早期的房地產、商業(yè)地產、助產都做，后來收縮到只做住宅，而且只做住宅中間的一塊，然后聚焦到產業(yè)，做產業(yè)化，最后成了產業(yè)的龍頭老大。

    所以，未來的十年，一定不要像過去一樣多元化。已經多元化的，應該往回收縮，集中精力財力物力，專注最擅長的一兩個行業(yè)。

    在拐點之下，會產生產能過剩、競爭過度。而競爭發(fā)展就是相對聚焦，企業(yè)要找準自己的細分市場、明確目標客戶、鎖定區(qū)域。企業(yè)擴張是很危險的。一定要找準他自己精準獨特的定位。選擇最有核心能力，最擅長的價值環(huán)節(jié)做深，去做價值鏈里不可替代優(yōu)勢，其他可以適當?shù)氖湛s，甚至外包。

    在經濟波動的時候，每一個點，都有不同的機會：企業(yè)在何時擴張、何時收縮、何時整合、何時構建什么樣的能力。過去上升的十年發(fā)展路徑都有借鑒意義。但現(xiàn)在的拐點時期，開始往下走，所以發(fā)展的路徑一定要變，但是未來不能靠規(guī)模，跟進定位，根據(jù)國際供需變化，尤其要判斷行業(yè)處于上升還是下坡階段，然后根據(jù)大環(huán)境和優(yōu)勢來決定。

    中國的企業(yè)很容易走向數(shù)字游戲，比如定位去年50個億，今年60個億，明年70個億，后年80個億。但后果是：第一忽視經濟周期，在逆勢期的時候，非得要上漲，只能發(fā)展多元化，但這不僅違背規(guī)律，還危害企業(yè)發(fā)展。中國的企業(yè)容易本末倒置，拍腦袋制定目標，完全違背了企業(yè)生產發(fā)展的基本原理。

    過去的十年，企業(yè)活在溫室里，沒有面對惡劣環(huán)境的壓力。企業(yè)活下來的真正的核心競爭力，可能是成長控制的能力，可能是研發(fā)創(chuàng)新的能力，而這些能力可能未來是真正決定性的因素。但是過去十年里，企業(yè)沒有靜下心來去構建業(yè)戰(zhàn)略問題。所以現(xiàn)在企業(yè)要開始真正思考，付諸行動，應對未來的競爭。

    競爭力在什么地方？憑什么要趕超競爭對手，戰(zhàn)略問題不僅是說拐點期，包括中國企業(yè)的管理基礎，可能決定的就是整個戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略這個角度來說，戰(zhàn)略缺乏管理，很多企業(yè)家想法是有的，行動計劃也是有的，但是缺了很重要的一個環(huán)，企業(yè)普遍相對比較忽視戰(zhàn)略績效。

在管理學上，戰(zhàn)略首先能夠被描述，才能被測量，能夠被測量，才能被有效的管理。所以在整個戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，把戰(zhàn)略目標體系進行逐層的、按照時間緯度、按照層級緯度進行分解。目標一定要可測，一定要有戰(zhàn)略管理保證目標，是一步步既定節(jié)奏?；镜哪繕耸怯脕砑m偏的。

    過去的十年，日子太好過，誤導了很多企業(yè)，對市場經濟的殘酷性的理解，可能會犯路徑依賴的錯誤，機會主義的錯誤，重商主義而不重視競爭力的錯誤等等，如果沒有戰(zhàn)術這個層面，經濟拐點給我們企業(yè)帶來的正是這種危機或說挑戰(zhàn)。