集團管控框架下的財務管控

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    一、集團管控與集團財務管控的關系

    跨國公司的產(chǎn)生，對公司治理尤其是企業(yè)集團管控提出了新的挑戰(zhàn)。由多個公司發(fā)展成為企業(yè)集團，連接不同公司的紐帶多種多樣，如資本(產(chǎn)權)、技術、產(chǎn)品、契約等。根據(jù)一定的標準，可將企業(yè)集團內(nèi)部不同的公司劃分為母公司、子公司、分公司等。根據(jù)西方公司治理理論，母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸，是企業(yè)所有權、經(jīng)營權分離的在公司層面延續(xù)。集團管控就是在公司治理的視角下，依據(jù)委托代理理論，通過組織、制度方面的創(chuàng)新完善，增強企業(yè)集團的控制力、防范風險、提升價值的重要管理活動。

    對大型集團企業(yè)來說，集團管控及其重要。集團管控方面出現(xiàn)漏洞，給企業(yè)集團造成的打擊常常是毀滅性的。集團管控模式的沒有優(yōu)劣之分，只要能提高企業(yè)集團的效益益與效率，提升企業(yè)價值，適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的管控模式。管控模式主要分為三種：戰(zhàn)略管控、財務管控和運營管控。

    戰(zhàn)略管控是統(tǒng)分結合型的：一方面企業(yè)集團在整體發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、資金等方面實行統(tǒng)一管理；另一方面，企業(yè)集團對給予下屬企業(yè)較多的運營自主權?？偛抗δ苤饕袘?zhàn)略計劃制定，財務，集團控制，資源配置等。

    財務管控關注企業(yè)的經(jīng)營結果、投資回報率、紅利或資金回收，總部功能主要有融資，法律或收購事項，集團財務及參股管理等。運營管控模式下，總部功能體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定、集中采購，生產(chǎn)協(xié)調(diào)，市場營銷，科研，管理者隊伍，財務等各個方面。

    可以看出，無論采用那一種管控模式，集團管控的重點都體現(xiàn)在財務、控制、集中、資金等幾個方面。在集團管控框架中，財務方面的管控發(fā)揮著不可替代的重要作用，構成了控制力的核心。

    二、我國企業(yè)集團財務管控的現(xiàn)狀

    第一，產(chǎn)權關系不清晰，影響了集團管控體系的構建。部分企業(yè)集團，是在政企分離、國有企業(yè)改革、行業(yè)部門整合等過程中形成的，行政手段參與較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的產(chǎn)權關系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關系，母公司參與下屬子公司的管理不是根據(jù)出資人的身份，而更多的是依賴于對傳統(tǒng)行政權力的隱性延續(xù)，讓出資者的決策權與監(jiān)督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。

    其次，行政色彩濃厚，權力分配存在難題。一種情況是高度集權，戰(zhàn)略制定、重大財權、日常經(jīng)營決策權與財務管理權等全部集中在母公司；另一種情況是極端分權，企業(yè)集團母公司與子公司從形式上看具備了產(chǎn)權關系，但在事實上，子公司又有獨立的財權，許多重要決策事項是在子公司決策之后，才到母公司進行備案，母公司只是集團信息匯總與統(tǒng)計的中心而已。

    最后，企業(yè)集團財務管控的體系尚不完善。一方面，未能構建起和企業(yè)集團管理相互適應的新型財務管理體制。主要還是沿襲原有的管理模式與秩序，具有濃厚的行政管理色彩，組織結構、管控體系、業(yè)務流程、制度體系有待進一步調(diào)整完善。另一方面，監(jiān)督約束機制不完善，企業(yè)集團內(nèi)部又缺乏完整的財務約束與激勵機制。

    三、我國企業(yè)集團財務管控適用的主要模式

    現(xiàn)在企業(yè)集團內(nèi)部獨立法人企業(yè)較多，管理鏈條較長，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國經(jīng)營較為普遍，內(nèi)部財務資源十分復雜，實施財務管控難度較大。根據(jù)財務組織結構的差異，可將財務管控分為集權型、分權型、融合型等模式。

    (一)集權型財務管控模式這種模式下，實施對下屬分公司和子公司集權式管理。對下屬分公司、子公司的全部經(jīng)營管理決策實現(xiàn)集中與統(tǒng)一，子公司缺乏財務決策權。其優(yōu)點在于企業(yè)集團的內(nèi)部決策都由集團總部制定，能充分實現(xiàn)規(guī)模效，應通過采用資金集中管理，能有效降低綜合資金成本，合理控制財務風險；通過人力資源、全面預算、全面風險管理等手段，充分利用企業(yè)總部的人力、智力與信息資源，實現(xiàn)機制健全、內(nèi)部控制完善、決策依據(jù)充分、資源配置優(yōu)化等效果。其缺點在于不利于調(diào)動下屬子公司的積極性與主動性。