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酒店管理方與業(yè)主方在財(cái)務(wù)管理上的沖突
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國(guó)內(nèi)與國(guó)外品牌酒店管理公司在輸出管理時(shí),比較二者無(wú)論在籌備期或經(jīng)營(yíng)期的財(cái)務(wù)管理力度上,國(guó)內(nèi)管理公司是明顯處于劣勢(shì)。如何化解財(cái)務(wù)管理上的沖突,首先面臨的問(wèn)題是:需明確和溝通解決管理方與業(yè)主方各自財(cái)務(wù)主體的范圍、開(kāi)業(yè)籌備期與經(jīng)營(yíng)期會(huì)計(jì)核算制度設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)物品采購(gòu)預(yù)算、開(kāi)辦費(fèi)預(yù)算、現(xiàn)金流控制、組織架構(gòu)的建立、人員招聘、勞動(dòng)力成本控制、固定資產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)物品的管理等,只有體現(xiàn)出酒店管理公司輸出管理的統(tǒng)一性,規(guī)范性,才能使業(yè)主真正體驗(yàn)到在開(kāi)業(yè)籌備期和經(jīng)營(yíng)期外管項(xiàng)目管理人員所表現(xiàn)出的高速、有效、有序的管理能力。
一、明確管理方與業(yè)主方各自財(cái)務(wù)主體的范圍
但一些酒店在實(shí)際操作中,業(yè)主財(cái)務(wù)的資金管理和相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算并沒(méi)有發(fā)揮獨(dú)立核算的作用,混合在經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)中,難以分清各自核算、監(jiān)督與控制職責(zé)。
其結(jié)果會(huì)對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)成果GOP的認(rèn)可上,產(chǎn)生沖突。比如:一些內(nèi)容真實(shí)有效,財(cái)務(wù)核算正確的業(yè)主費(fèi)用,業(yè)主方會(huì)提出作為非業(yè)主費(fèi)用的調(diào)整要求,很多沖突的問(wèn)題均出現(xiàn)在此,因此酒店的經(jīng)營(yíng)核算與業(yè)主核算的混合管理明顯弊大于利。
二、開(kāi)業(yè)籌備期與經(jīng)營(yíng)期會(huì)計(jì)核算制度設(shè)計(jì)
新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的發(fā)布,《旅游飲食服務(wù)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》被廢止。造成在新準(zhǔn)則統(tǒng)領(lǐng)下的酒店業(yè)會(huì)計(jì)核算有原則,但無(wú)行業(yè)細(xì)則,有約定俗成的方法,但無(wú)權(quán)威與統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),目前,外資酒店和國(guó)內(nèi)品牌酒店管理公司,普遍采用國(guó)際統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度(UniformSystemofAccountsfortheLodgingIndustry),與中國(guó)國(guó)情相結(jié)合的核算體系。對(duì)此業(yè)主會(huì)產(chǎn)生不少的困惑和沖突。需要溝通與解釋的:
(一)、酒店開(kāi)辦費(fèi)的核定范圍、數(shù)量與攤銷(xiāo)
(二)、資產(chǎn)重置準(zhǔn)備金
(三)、固定資產(chǎn)管理及核算
(四) 、其他
應(yīng)收賬款---寓客賬科目的含義;客房部不核算成本;客房部小酒吧收入歸餐飲部;能源費(fèi)用統(tǒng)一歸集到工程部核算;采購(gòu)入庫(kù)時(shí)不適宜用在途商品和應(yīng)付賬款暫估(貨到發(fā)票未到)科目等,尤其忌諱套用工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)核算的方法。當(dāng)然,如遇到有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主財(cái)務(wù),哪就是比較幸運(yùn)了。
其目的在于統(tǒng)一口徑縱覽比較與其他酒店經(jīng)營(yíng)狀況,有重點(diǎn)、針對(duì)性地優(yōu)化經(jīng)營(yíng)指標(biāo),尋找出GOP的新增長(zhǎng)點(diǎn)。
三、相愛(ài)沒(méi)有那么容易
酒店業(yè)主與管理方財(cái)務(wù)關(guān)系應(yīng)證一句話(huà):相愛(ài)沒(méi)有那么容易。
(一)、是雙方企業(yè)文化、不同行業(yè)的管理思路差異,尤其是財(cái)務(wù)方面。習(xí)慣性的以“自我意識(shí)”為中心去思維,以行業(yè)“財(cái)務(wù)模式”為主導(dǎo)去評(píng)判。比如:業(yè)主對(duì)酒店的財(cái)務(wù)審計(jì),對(duì)酒店財(cái)務(wù)管理思路存在明顯的差異。
(二)、是雙方追求的具體利益點(diǎn)不同。業(yè)主方著眼于投資回報(bào),管理方著眼于管理費(fèi)收益和品牌溢價(jià)。比如:用各種理由延緩繳納效益管理費(fèi)。
(三)、在觀(guān)念層面上,酒店業(yè)主與管理者之間勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)不同觀(guān)點(diǎn)的碰撞、企業(yè)文化的沖突,甚至是一段時(shí)間的“斗爭(zhēng)”。然后又會(huì)逐漸的獲得相互了解、理解和適應(yīng)。很多時(shí)候都只是互相遷就和妥協(xié)。比如:在人員編制和提升員工職位等方面設(shè)障礙,導(dǎo)致骨干員工流失,當(dāng)與離職員工溝通交流時(shí),雙方均感受到心疼和無(wú)奈。
形象地講:相愛(ài)沒(méi)有那么容易,每個(gè)人都有他的脾氣。
四、其他
外管酒店應(yīng)采用統(tǒng)一的酒店開(kāi)業(yè)籌備期應(yīng)用軟件(財(cái)務(wù)、人事模塊),對(duì)整個(gè)開(kāi)業(yè)籌備期的運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行規(guī)范化的控制和分析,無(wú)疑將會(huì)提升酒店管理公司外管酒店的管理水平,同時(shí)也達(dá)到給予外派酒店管理人員在業(yè)務(wù)和技術(shù)上支撐的目的。
其次,要善于化解新開(kāi)業(yè)酒店管理方與業(yè)主方在財(cái)務(wù)管理上的沖突, 加強(qiáng)素質(zhì)、能力的培養(yǎng)就顯得十分重要 ,讓業(yè)主相信你,認(rèn)可你。
再次,妥善處理與業(yè)主的意見(jiàn)分歧,掌握重大問(wèn)題有利有節(jié),以數(shù)據(jù)案例為證,據(jù)理力爭(zhēng);一般問(wèn)題要學(xué)會(huì)尊重業(yè)主,從業(yè)主利益考慮,讓業(yè)主感受到管理團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)和精業(yè)。
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