不只是領(lǐng)導(dǎo)，還要治理：實施高效的IT治理(二)(AMT研究院 黃慶揚(yáng) 編譯)

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治理模式

在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行公司治理、國家治理和制定信息政策，并從中確定出5個IT治理模式：業(yè)務(wù)主宰型、IT主宰型、封建型、聯(lián)合型和無政府型。

在一個業(yè)務(wù)主宰型體制中，公司的高層（如CEO, CFO, COO）擁有決策權(quán)利。這些決策通常由組織內(nèi)的執(zhí)行委員會或者一個類似的機(jī)構(gòu)執(zhí)行。CIO可能是這個小組的一員并參與決策，但是永遠(yuǎn)也不會脫離公司的領(lǐng)導(dǎo)層的干涉范圍。此評論來自服務(wù)機(jī)構(gòu)的一位高級IT主管，他還解釋了業(yè)務(wù)主宰型體制在驅(qū)動公司策略方面的中心角色：“我們沒有IT策略，我們有的知識業(yè)務(wù)策略；我們的CIO來自制定公司策略的高層管理團(tuán)隊?！痹谶@種公司里，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)主宰型體制主導(dǎo)著IT投資決策和IT基礎(chǔ)設(shè)施策略。

CIO自己或者由IT主管組成的小組在IT主宰型公司里擁有決策權(quán)利。這些決策通常由不同的IT委員會和IT機(jī)構(gòu)執(zhí)行。一家大型制造公司的CIO評價了這種由IT主宰型公司基礎(chǔ)設(shè)施的情況：“IT在這種基于架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)上擁有真正的優(yōu)勢。”在這種公司里，IT主宰部門擁有對IT原則和IT架構(gòu)的決策權(quán)。

在封建型的體制里，業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或者他的代表者擁有治理權(quán)。這種集權(quán)的體制包括業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算流程的權(quán)威。這種封建制的方法通常存在于那些在非互補(bǔ)性市場運(yùn)作并相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，最終會導(dǎo)致各個王國的“國王”或“王后”在其王國內(nèi)自給自足。在這種公司里，封建結(jié)構(gòu)并沒有控制以上四個領(lǐng)域的任何一個的決策權(quán)。然而，在那些以市場capitalization作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的高效的公司里，這種封建結(jié)構(gòu)在應(yīng)用于基礎(chǔ)設(shè)施決策上，能使本地反應(yīng)速度達(dá)到最快。在聯(lián)合結(jié)構(gòu)里，治理權(quán)由一些高層管理者、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)流程擁有者、IT主管和最終用戶所共享。執(zhí)行聯(lián)合治理權(quán)的機(jī)制包括全公司范圍的流程團(tuán)隊、服務(wù)級別協(xié)議、IT投資審批流程和IT工作委員會。我們發(fā)現(xiàn)，聯(lián)合方法通常用于輸入權(quán)，而很少用于決策。正如一位以流程為導(dǎo)向的IT主管所說，聯(lián)合結(jié)構(gòu)在有些時候是一件很困難的事情：“IT治理委員會包括公司總裁、國內(nèi)8個最資深的CIOs和3個來自亞洲、歐洲和拉丁美洲的區(qū)域CIOs。這個委員會已經(jīng)成立了一年，參與的所有人都認(rèn)為他是沒高效率的。沒有人把它當(dāng)回事”。

單個業(yè)務(wù)流程所有者或者最終用戶擁有無政府模式下的決策權(quán)。在無政府模式下，沒有正式的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)，決策都在本地制定和執(zhí)行。在那些以市場資本化作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的高效公司里，都在IT準(zhǔn)則上使用無政府治理模式，以保證各地決策的最優(yōu)化，而很少考慮共享和標(biāo)準(zhǔn)化之類的東西。

公司實際上是如何進(jìn)行IT治理的

公司進(jìn)行IT治理的方式千差萬別，它取決于一系列要素包括：IT的主導(dǎo)角色，哪個績效指標(biāo)比較重要，以及IT治理設(shè)計的精細(xì)程度（而不是設(shè)計如否的問題）。我們首先看看代表公司的IT治理及其使用的機(jī)制。然后，我們描述那些表現(xiàn)優(yōu)良的公司的IT治理，我們還研究擁有不同IT角色（如成本為導(dǎo)向的）的各種公司。

代表公司   

在分析決策的輸入和決策的制定時，我們發(fā)現(xiàn)：不同IT領(lǐng)域的公司擁有不同的治理模式。圖1中的圖表顯示了每個IT領(lǐng)域的各種IT治理公司所占的比率。黑色帶陰影的圖形概括了代表公司的治理結(jié)構(gòu)。在代表公司里，IT原則的制定權(quán)嚴(yán)嚴(yán)的控制在IT主宰者手里；基礎(chǔ)設(shè)施決策權(quán)則為業(yè)務(wù)主宰者和IT主宰者所共同擁有；模式?jīng)Q定權(quán)也牢牢的控制在IT主宰者手里。大部分公司在四個領(lǐng)域進(jìn)行決策輸入時，采用的是一種聯(lián)合的結(jié)構(gòu)。主導(dǎo)的治理模式遵循一些一般且被廣為接受的指導(dǎo)方針（廣泛聽取意見但對最后決策進(jìn)行嚴(yán)格的控制）。公司采用許多種機(jī)制實施特定的治理模式，包括：指導(dǎo)委員會，預(yù)算流程、投資審批和退貨。例如，一個業(yè)務(wù)主宰公司經(jīng)常由一個包含CEO、CFO和各個業(yè)務(wù)單元的頭組成的執(zhí)行委員會進(jìn)行實施。其中，CIO是委員會的一部分，并且參與到?jīng)Q策制定過程，但實際上不能完全脫離高層領(lǐng)導(dǎo)的控制進(jìn)行決策。我們將在下一部分討論這種機(jī)制的效率。

圖1 不同輸入和決策上的IT治理模式

IT 原則

IT基礎(chǔ)設(shè)施策略

IT模式

IT投資

輸入

決策

輸入

決策

輸入

決策

輸入

決策

業(yè)務(wù)主宰型

0%

21%

0%

33%

0%

12%

8%

58%

IT主宰型

12%

50%

0%

33%

12%

58%

4%

17%

封建型

8%

4%

8%

8%

4%

8%

8%

0%

聯(lián)合型

54%

8%

67%

8%

50%

4%

67%

12%

無政府型

12%

4%

8%

0%

17%

0%

0%

0%

無數(shù)據(jù)或者不祥

12%

12%

17%

17%

17%

17%

12%

12%

代表公司的IT治理模式反映了許多公司的IT管理發(fā)展階段。許多公司正在演化成為具有更高效的治理結(jié)構(gòu)的公司，但是他們目前的治理結(jié)構(gòu)并不能鼓勵公司所需的行為。也許在這些公司里，治理結(jié)構(gòu)從來都沒有經(jīng)過專門設(shè)計，或者公司的策略以及由此產(chǎn)生的所需行為也沒有發(fā)生劇烈變化。那些表現(xiàn)優(yōu)良的公司的治理結(jié)構(gòu)反映了更為成熟的IT管理和IT決策、所需行為和績效目標(biāo)之間的更好協(xié)調(diào)。后面部分我們將描述具有良好表現(xiàn)的公司是如何提供一種高效的IT治理設(shè)計框架的。

對代表公司而言，IT治理模式有以下幾個需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)和挑戰(zhàn)。

1.意外處理：45％的公司在治理結(jié)構(gòu)外沒有大規(guī)模的IT投資，反映了高效的治理實施和清晰的例外處理流程。25％的公司擁有一定資金金額以下（如CIO有100,000下的審批權(quán)）的投資決策權(quán)。在這些公司里面，IT治理機(jī)構(gòu)則集中精力于大單子的決策，然而，這些項目的風(fēng)險也被重組以避開治理流程和由此導(dǎo)致的許多隱性問題。

2.治理設(shè)計：許多公司不會積極的去設(shè)計他們的IT治理結(jié)構(gòu)。相反，治理機(jī)構(gòu)是以設(shè)計各個領(lǐng)域獨(dú)立的決策流程（如IT投資審批流程）的形式出現(xiàn)的。其結(jié)果是，整個IT治理表現(xiàn)出嚴(yán)重的不連續(xù)性，不同的元素鼓勵各不相同甚至是相互沖突的行為。例如，在我們調(diào)查的幾家公司里，治理結(jié)構(gòu)的維護(hù)和升級變得異常困難。如果維護(hù)和升級的預(yù)算達(dá)到IT預(yù)算的69％，那么這種問題就會損害公司的IT治理機(jī)制。在其他的一些公司里，IT治理則是不完全的，正如一個以流程為導(dǎo)向的制造公司的高級管理所說，“我們使用一種可重用的業(yè)務(wù)案例模型，但是為此支付費(fèi)用。”高效的治理需要從歷史的角度來進(jìn)行評價，關(guān)鍵IT決策的制定必然也必須考慮到信息交互和那些忽略的因素。而且令人憂慮的是，12％到17％的調(diào)查者不知道（或者不會描述）公司在某個特定領(lǐng)域的IT治理方式。

3.誰制定IT準(zhǔn)則：在代表公司里，決策制定的程序引起了人們關(guān)心那些IT成為公司策略的地方。依靠一個IT主宰者制定IT準(zhǔn)則，就是將公司的每一元錢投資的巨大責(zé)任委托給這些IT專業(yè)人員。即使是對業(yè)務(wù)十分精明的IT專業(yè)人員，也不應(yīng)該讓他們獨(dú)自承擔(dān)這些責(zé)任。更為重要的是，負(fù)責(zé)決策的人也應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)。而IT準(zhǔn)則則描述了IT是怎樣用來為公司創(chuàng)造價值的。這些決策的責(zé)任和由此產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價值，應(yīng)該和組織中IT資產(chǎn)的重要性水平相一的。在下面描述的這些具有良好表現(xiàn)的公司里，IT準(zhǔn)則的決策權(quán)是由聯(lián)合機(jī)構(gòu)或者業(yè)務(wù)主宰者決定的，只有這樣，業(yè)務(wù)部門才會承擔(dān)IT在價值增值過程中的貢獻(xiàn)。

4. 治理透明度：在各個IT領(lǐng)域使用不同的模式，需要跨領(lǐng)域的機(jī)制互相協(xié)調(diào)，這也經(jīng)常會產(chǎn)生一個復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)。在許多公司，IT的治理流程對管理者來說并不透明。關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和IT主管不能描述IT治理結(jié)構(gòu)，這種現(xiàn)象是需要對治理進(jìn)行重新思考的一種信號。例如，一家財富500強(qiáng)的制造企業(yè)的幾個高級經(jīng)理，對他們IT治理結(jié)構(gòu)的看法各異。他們的CIO解釋道：“在某一時間，一些小額投資的方案會在遠(yuǎn)處或者分公司制定，而大投資的方案則用一個企業(yè)治理結(jié)構(gòu)外的業(yè)務(wù)工具制定。”（未完待續(xù)）