電子商務(wù)：線上與線下沖突解決之道

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從網(wǎng)絡(luò)用戶的角度來(lái)說(shuō)，隨著網(wǎng)民規(guī)模的擴(kuò)大，而且隨著網(wǎng)民的日益成熟，網(wǎng)絡(luò)對(duì)于網(wǎng)民的價(jià)值正在由 “娛樂(lè)平臺(tái)”向“商務(wù)平臺(tái)”轉(zhuǎn)變。

從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)主對(duì)網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)日趨理性和科學(xué)。從品牌傳播的角度來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)只是一個(gè)信息傳播的渠道，但是這個(gè)渠道整合了傳統(tǒng)意義上的所有的媒介形式，同時(shí)聚合了大量的年輕消費(fèi)群族。

從產(chǎn)品營(yíng)銷的角度來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)營(yíng)銷與傳播整合的通道，在網(wǎng)絡(luò)媒體上把傳播和銷售之間的距離進(jìn)一步拉近，也就是實(shí)現(xiàn)了品牌傳播與產(chǎn)品銷售的整合。

正是基于網(wǎng)絡(luò)媒介對(duì)品牌營(yíng)銷傳播與銷售的整合，電子商務(wù)越來(lái)越受到企業(yè)的重視，一方面企業(yè)通過(guò)電子商務(wù)的模式上線，讓網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的效果更為直觀和實(shí)效；另一方面基于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，品牌與消費(fèi)者之間距離能得到有效的縮短，品牌與受眾之間的溝通更為直接，特別是與年輕消費(fèi)群族的溝通。

電子商務(wù)之所以會(huì)日益受到品牌方的重視，在于網(wǎng)絡(luò)銷售的發(fā)展具有傳統(tǒng)品牌運(yùn)營(yíng)模式不可比擬的優(yōu)勢(shì)。

首先，網(wǎng)絡(luò)媒體整合了品牌的營(yíng)銷傳播和產(chǎn)品的銷售，因此讓品牌的營(yíng)銷傳播活動(dòng)效果更為直接，更為實(shí)效。所以，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的效果不在是品牌曝光度、受眾參與的等難以量化的指標(biāo)，而是實(shí)實(shí)在在的銷售轉(zhuǎn)化率。

其次，網(wǎng)絡(luò)銷售壓縮了傳統(tǒng)營(yíng)銷的中間環(huán)節(jié)，讓消費(fèi)者與品牌之間的距離縮短。這一方面提升企業(yè)的快速反應(yīng)能力，有效根據(jù)市場(chǎng)的銷售情況調(diào)整產(chǎn)品策略，另一方面有效壓縮了中間環(huán)節(jié)，從而降低傳統(tǒng)渠道建設(shè)的成本，有效降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格。

再者，網(wǎng)絡(luò)銷售給消費(fèi)者更大的產(chǎn)品選擇面。在一家傳統(tǒng)的線下專賣店，如果上600個(gè)SKU，那么是一個(gè)很大的店鋪了，這么大的店鋪庫(kù)存、物流、場(chǎng)地租金、人員等是一筆很大的開(kāi)支，但是在網(wǎng)絡(luò)專賣店，消費(fèi)者可以輕而易舉得做到1000個(gè)SKU，因此讓消費(fèi)者的選擇面進(jìn)一步擴(kuò)大，從而有效滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

最后，網(wǎng)絡(luò)銷售讓品牌的銷售覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大。有網(wǎng)絡(luò)的地方就有我們的銷售終端。在傳統(tǒng)的代理加盟體系中，縣級(jí)市場(chǎng)對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)是一個(gè)很尷尬的市場(chǎng)，如果開(kāi)專賣店，很可能出現(xiàn)的情況是入不敷出，如果不開(kāi)，又很可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)先機(jī)。但是網(wǎng)絡(luò)銷售解決了這個(gè)問(wèn)題，網(wǎng)絡(luò)銷售打破了地域和終端數(shù)量的限制。

因此網(wǎng)絡(luò)正在作為一個(gè)新的銷售渠道，正在日益顯現(xiàn)出其巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潛力和優(yōu)勢(shì)。對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)品牌來(lái)說(shuō)，其主力消費(fèi)群體已經(jīng)在網(wǎng)上了，如果企業(yè)的有效體系還是以線下方式為主，那么必然出現(xiàn)企業(yè)的銷售渠道與目標(biāo)消費(fèi)者群體直接的背離，因此企業(yè)是否把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作一個(gè)重要的產(chǎn)品銷售新渠道來(lái)發(fā)展，將決定企業(yè)在未來(lái)的市場(chǎng)地位和生存空間。

線上與線下：共生還是互毀？

對(duì)于風(fēng)生水起的電子商務(wù)浪潮，無(wú)論是中小型企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)，都無(wú)法等閑視之。事實(shí)上，很多企業(yè)已經(jīng)積極行動(dòng)起來(lái)，試圖在網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)上分到一塊蛋糕。國(guó)美推出了網(wǎng)上商城。而與國(guó)美一樣越來(lái)越重視電子商務(wù)渠道的企業(yè)還有很多。平均每天純利潤(rùn)達(dá)到2億的中國(guó)移動(dòng)2008年就在大力推廣自己的電子渠道，希望可以盡快將自己的業(yè)務(wù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)甚至移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)銷售。

然而，目前企業(yè)涉水電子商務(wù)時(shí)面臨著一個(gè)尷尬的問(wèn)題是：網(wǎng)絡(luò)擁有獨(dú)特的營(yíng)銷魅力與龐大的市場(chǎng)潛力，如果不發(fā)展線上渠道，很有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后；可是傳統(tǒng)的線下渠道競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈了，再發(fā)展線上渠道的話又會(huì)沖擊自己苦心經(jīng)營(yíng)的線下渠道體系，傳統(tǒng)的線下渠道可是他們目前的安身立命之本！

在上世紀(jì)九十年代末，康柏公司是全球個(gè)人電腦業(yè)的霸主，為了狙擊處于第二位的戴爾公司直銷模式的威脅，于1998年發(fā)布了官方電子商務(wù)網(wǎng)站，直接銷售電腦。盡管康柏曾經(jīng)小心翼翼，但現(xiàn)下渠道商們依然惱怒。渠道商并不認(rèn)為康柏這是與對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)，而是覺(jué)得這是康柏想繞開(kāi)渠道商，取代自己的地位。

具體來(lái)說(shuō)，線上渠道與線下渠道的沖突主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：消費(fèi)者的爭(zhēng)奪和價(jià)格的沖擊。

1、消費(fèi)者的爭(zhēng)奪

線上渠道對(duì)線下渠道的競(jìng)爭(zhēng)首先是消費(fèi)者的爭(zhēng)奪，這也是造成沖突的本源。由于網(wǎng)絡(luò)傳播的快速、便利，以及中間環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得線上渠道作為新興的渠道模式在吸引消費(fèi)者的同時(shí)自然也就造成了對(duì)傳統(tǒng)渠道的擠壓，讓線下渠道怎能不對(duì)線上渠道懷有敵意而進(jìn)行強(qiáng)烈抵制呢？

2、價(jià)格的沖擊

由于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷傳播的特性和優(yōu)勢(shì)，線上渠道銷售的商品由于不存在物流和倉(cāng)儲(chǔ)成本，也無(wú)需負(fù)擔(dān)昂貴的營(yíng)銷成本，導(dǎo)致同樣產(chǎn)品在線上售賣的價(jià)格比線下零售店的要便宜。來(lái)自淘寶的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)上開(kāi)店和傳統(tǒng)物流相比，店主可以節(jié)省60%的運(yùn)輸成本和30%的運(yùn)輸時(shí)間，營(yíng)銷成本比傳統(tǒng)的線下商店降低55%，渠道成本可以降低47%。綜合上述成本因素考慮，同樣的商品在線上和線下渠道存在20%到30%的差價(jià)完全正常。20%的差價(jià)足以讓線下渠道產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生巨大的動(dòng)蕩，傳統(tǒng)線下渠道商苦心經(jīng)營(yíng)的實(shí)體店面系統(tǒng)和勵(lì)精圖治的竄貨管理，在線上渠道的沖擊下束手無(wú)策，這是非?？膳碌模彩蔷€下渠道商們反應(yīng)最激烈的癥結(jié)所在。

無(wú)論是消費(fèi)者的爭(zhēng)奪還是價(jià)格的沖擊，這些歸根到底都是利益的沖突。所以，涉足電子商務(wù)的中國(guó)企業(yè)，目前急需解決的主要矛盾也是如何平衡線上渠道與已有線下渠道的利益沖突。

線上與線下的和諧共存：電子商務(wù)可持續(xù)發(fā)展

線上渠道和線下渠道的利益如何平衡？其實(shí)這是一個(gè)資源整合利用的問(wèn)題。電子商務(wù)不僅僅是一個(gè)前端界面的概念，后端還有很多資源需要整合。例如：供應(yīng)鏈、產(chǎn)品制造流程、物流、數(shù)據(jù)營(yíng)銷、信息技術(shù)平臺(tái)等等。

實(shí)際上，在如今的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)環(huán)境下，企業(yè)所有的營(yíng)銷思考模式都應(yīng)該面對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)，分銷渠道不是由企業(yè)決定，而是由消費(fèi)者決定何時(shí)、何地、如何購(gòu)買其所需要的商品。方便性策略是網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)。所以在決定是否構(gòu)筑線上渠道的時(shí)候，需要從“渠道策略”向“消費(fèi)者購(gòu)物便利”轉(zhuǎn)化，然后以“消費(fèi)者購(gòu)物是否便利”作為決策的一個(gè)依據(jù)。線上線下沒(méi)有絕對(duì)的沖突，關(guān)鍵是如何“以消費(fèi)者便利購(gòu)物”為依據(jù)進(jìn)行有效整合。只有建立在線上線下互動(dòng)互通的零售渠道的基礎(chǔ)上的電子商務(wù)模式才是真正具有實(shí)效意義的。

而要真正做到這些就需要企業(yè)把線上和線下渠道建設(shè)放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行定位。只有戰(zhàn)略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源。

已經(jīng)涉足電子商務(wù)，并取得不菲業(yè)績(jī)的李寧公司，其電子商務(wù)部完全按照獨(dú)立的方式進(jìn)行運(yùn)作,并且由公司的COO(首席運(yùn)營(yíng)官)直接領(lǐng)導(dǎo)。很顯然，電子商務(wù)被李寧公司納入到了公司的戰(zhàn)略部署。相應(yīng)地，李寧公司對(duì)于自己的線上銷售與線下渠道定位就很精確。

關(guān)于線上和線下渠道建設(shè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)必須要明確線上渠道在企業(yè)的整個(gè)渠道體系統(tǒng)究竟應(yīng)該占有什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的作用。目前，涉水電子商務(wù)的企業(yè)主要是把線上渠道定位為線下渠道的補(bǔ)充，但是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)絕對(duì)是線上與線下的融合。無(wú)論是作為補(bǔ)充還是相輔相成，都是需要在戰(zhàn)略上進(jìn)行清晰定位。企業(yè)只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關(guān)系之后，才能相應(yīng)地去采取合適的策略。

1、線下為主：線上與線下渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化

目前看來(lái)，在處理線上和線下渠道的關(guān)系時(shí)，很多企業(yè)的思路主要以線下渠道為主，把線上渠道僅僅作為線下渠道的補(bǔ)充.線上與線下渠道的沖突歸根結(jié)底是對(duì)渠道商利益的沖突。如果線上只銷售特定類別的產(chǎn)品，與線下渠道就有了差異化，不至于引起渠道商們過(guò)度恐慌而反水。同時(shí)，也對(duì)線下渠道進(jìn)行了有效彌補(bǔ)，能夠擴(kuò)大企業(yè)的銷售份額。

康柏當(dāng)初在規(guī)劃實(shí)施線上戰(zhàn)略時(shí)，就把現(xiàn)有的渠道商們的利益切實(shí)地考慮進(jìn)去,值得借鑒?？蛋貫榱似胶饩€下渠道商的利益，不至于線上和線下打起來(lái)，采取了一個(gè)“聰明”的做法：專為線上開(kāi)發(fā)了一套產(chǎn)品，就是后來(lái)的Prosignia系列電腦，專門面向中小企業(yè)的商用電腦。雖然后來(lái)，康柏最終被惠普兼并的結(jié)局，從某種程度上說(shuō)，并未從電子商務(wù)中形成狙擊對(duì)手的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但康柏處理線上與線下的經(jīng)驗(yàn)是非常有參考價(jià)值的。

李寧公司對(duì)于自己的線上銷售與線下渠道定位就實(shí)現(xiàn)了差異化。比如，線下的李寧旗艦店專門銷售正價(jià)新品，有些店鋪銷售庫(kù)存商品；李寧官方電子商務(wù)平臺(tái)e-lining.com主要銷售限量版產(chǎn)品，包括明星簽名可以典藏的商品?？梢哉f(shuō)，李寧公司的線上和線下差異化之道，為更多進(jìn)軍電子商務(wù)的中國(guó)本土企業(yè)提供一個(gè)參考坐標(biāo)。

具體來(lái)看，為了實(shí)現(xiàn)差異化，企業(yè)可以采取多種方式：

（1）線上是處理線下渠道存貨的平臺(tái)

這就是把線下銷售的庫(kù)存拿到線上來(lái)掃貨，減輕品牌的庫(kù)存壓力。這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)的選擇，線上既可以賣適合網(wǎng)絡(luò)的低價(jià)商品，又和線下渠道的專賣店等形象與價(jià)格都不沖突。曾經(jīng)很出名的美國(guó)高科技電子產(chǎn)品零售商 Sharper Image在開(kāi)拓線上渠道時(shí)候，就只在線上銷售庫(kù)存過(guò)剩的產(chǎn)品及反季的產(chǎn)品，銷售效果也很不錯(cuò)。

（2）線上是線下經(jīng)典產(chǎn)品的復(fù)刻平臺(tái)

當(dāng)往年的經(jīng)典款式在線下渠道已經(jīng)斷貨時(shí)，把這些經(jīng)典款式進(jìn)行追單，只在線上銷售，對(duì)線下渠道也不造成沖突，但是會(huì)有助于提高企業(yè)的總銷售份額。

（3）線上提供網(wǎng)絡(luò)特供款產(chǎn)品

這是指專門針對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售開(kāi)發(fā)產(chǎn)品款式，這些款式不在線下渠道鋪貨，終端無(wú)法買到，只在網(wǎng)上獨(dú)家銷售，這樣的差異化設(shè)置，自然能從根源上避免渠道間的利益沖突。

2、相輔相成：線上和線下融合

未來(lái)肯定是線上和線下渠道的融合。這是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。因?yàn)橄M(fèi)者需求的多樣化，不可能只有一種模式滿足所有的需求。特別是當(dāng)企業(yè)愿意認(rèn)真考慮消費(fèi)者便利的購(gòu)物體驗(yàn)時(shí)，線下和線上的整合更應(yīng)該起到的是互補(bǔ)作用。

七匹狼三年前開(kāi)始在淘寶上開(kāi)店嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售的新渠道，2008年底成立“新渠道”部門。七匹狼董事長(zhǎng)周少雄考察美國(guó)零售市場(chǎng)后，就特別重視七匹狼電子商務(wù)的發(fā)展；其助理胡軍也曾表示，七匹狼已投資幾千萬(wàn)在做ERP，“規(guī)劃三到五年，實(shí)現(xiàn)從一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)入傳統(tǒng)營(yíng)銷和電子商務(wù)共存共融的新型的經(jīng)濟(jì)實(shí)體”。

同時(shí)，值得關(guān)注的是很多線上B2C網(wǎng)站也紛紛開(kāi)始考慮線下拓展，畢竟80%左右的線下人群還未上網(wǎng)購(gòu)物，如何覆蓋到80%還未上網(wǎng)購(gòu)物的人群，有些前瞻性的電子商務(wù)網(wǎng)站開(kāi)始在探索，淘寶就推出了被稱之為“大淘寶”的新戰(zhàn)略，開(kāi)始試水線下銷售，2688網(wǎng)站也在發(fā)展線下代購(gòu)點(diǎn)。

今后，一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)單靠線上或單靠線下都是不行的，線上渠道要拓展到線下，線下要拓展到線上。現(xiàn)在幾乎所有傳統(tǒng)線下企業(yè)都想發(fā)展到線上渠道，這個(gè)是個(gè)大趨勢(shì)。如何把線上銷售與成千上百的實(shí)體店整合起來(lái)，形成一張完整、結(jié)實(shí)的網(wǎng)，不是互不相干的兩張皮，是企業(yè)遲早必須都面對(duì)的問(wèn)題。

那么線上和線下渠道的融合具體可以怎么操作呢？有以下幾方面可以參照。

（1）統(tǒng)一定價(jià)，靈活促銷

現(xiàn)在，很多知名網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)上，幾乎所有產(chǎn)品都比市場(chǎng)終端上的價(jià)格便宜。便宜幅度少則10—20%，多的甚至可狂降過(guò)半。這是吸引網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者的最主要誘因之一。但是，現(xiàn)在網(wǎng)上價(jià)格低，是因?yàn)檫€沒(méi)規(guī)范，運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)低很多，一旦規(guī)范起來(lái)，成本必定就上去了。線上與線下渠道的成本會(huì)趨于一致。

而隨著人均GDP的提高，網(wǎng)購(gòu)的消費(fèi)理念也將會(huì)得到徹底改變，便捷、高效、選擇面廣等核心理念將被消費(fèi)者提上議事日程，逐步代替如今偏離軌跡的“低價(jià)等于網(wǎng)購(gòu)”這些消費(fèi)理念。

所以，不僅要具有渠道概念，更應(yīng)該看到渠道背后的人——消費(fèi)者！當(dāng)我們從“渠道策略”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)者購(gòu)物便利”這個(gè)視角，著眼于“消費(fèi)者購(gòu)物是否便利”時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)線上與線下渠道針對(duì)的消費(fèi)者是有很大區(qū)別的。線上購(gòu)買的重度消費(fèi)者其實(shí)是偏重于有錢沒(méi)時(shí)間的目標(biāo)群體。

因此，完全可以制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的價(jià)格制度，產(chǎn)品線上線下一個(gè)價(jià)。但是線上和線下的促銷策略可以更靈活，比如線上包郵、贈(zèng)送相關(guān)飾品等。這也就不存在渠道沖突問(wèn)題，而對(duì)消費(fèi)者的覆蓋面其實(shí)更廣了，網(wǎng)上平臺(tái)和實(shí)體店各有特點(diǎn)，互為補(bǔ)充，和諧共存。

(2)無(wú)縫對(duì)接，和諧共贏

線上渠道與線下渠道結(jié)成共同利益體，消費(fèi)者可以線下看貨，線上訂購(gòu)，線下再交錢取貨、享受相應(yīng)的服務(wù)，可以讓消費(fèi)者更放心、得到更多便利。這一模式可以參照成立于 1901年的美國(guó)服裝公司Nordstrom。Nordstrom目前在全美有175家專賣店，也通過(guò)目錄冊(cè)及互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品。2008 年，Nordstrom公司有效融合了電子商務(wù)平臺(tái)的庫(kù)存系統(tǒng)與實(shí)體店庫(kù)存系統(tǒng)。在該公司的線上和線下渠道就有了統(tǒng)一的庫(kù)存系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始推出“網(wǎng)上購(gòu)物店鋪取貨”（buy online/pick-up in store）的服務(wù)。這樣，形成了線上線下的融合優(yōu)勢(shì)，給客戶帶來(lái)更多的便利，充分發(fā)揮了多渠道運(yùn)營(yíng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。該公司2008年電子商務(wù)收入6.8億美元，比前一年增長(zhǎng)了8.4%。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)刻，能取得如此成績(jī)，“網(wǎng)上購(gòu)物店鋪取貨”服務(wù)的推出可以說(shuō)是功不可沒(méi)，在一定程度上也說(shuō)明了這種融合模式的實(shí)效性。

(3)個(gè)性服務(wù)，多元增值

對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，在網(wǎng)絡(luò)上購(gòu)物與到實(shí)體店購(gòu)物的在花錢的層面上是一樣的，不一樣的意義在于哪一種購(gòu)物方式能夠帶來(lái)更多的便利和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)從以信息展示為中心的1.0向以互動(dòng)為中心的2.0及以“隨時(shí)隨地隨身”為中心的3.0演進(jìn)，為消費(fèi)者提供個(gè)性化的、定制化的全方位專屬服務(wù)，已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。而作為互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)型應(yīng)用，全方位的個(gè)性化服務(wù)更是電子商務(wù)下一步發(fā)展的重要方向之一。比如，提供系列特色上門服務(wù)、免費(fèi)送貨上門服務(wù)、在線產(chǎn)品個(gè)性化定制服務(wù)、手機(jī)用戶專享優(yōu)惠服務(wù)、產(chǎn)品售后維護(hù)保養(yǎng)等等。通過(guò)為消費(fèi)者提供更多貼心的、個(gè)性化的服務(wù)來(lái)尋求企業(yè)銷售時(shí)線上與線下的有效融合，以及開(kāi)拓更多元化的增值領(lǐng)域。