建立企業(yè)級項目管理體系的步驟

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3.1    綜述

企業(yè)級項目管理體系，是企業(yè)整體管理體系的有機組成部分，因此，建立企業(yè)級的項目管理體系，就需要從企業(yè)的根本目標出發(fā)，逐步分析企業(yè)的各種行為特點，使項目管理方法有的放矢。

本人通過分析與實踐，認為要建立一個科學、合理的企業(yè)級項目管理體系，需要次經過以下這些步驟：

① 明確企業(yè)的使命及市場定位；

② 確定企業(yè)的關鍵任務及其項目路線圖；

③ 定義關鍵任務中的工程方法規(guī)范；

④ 分析企業(yè)中產品、過程、資源三條管理線；

⑤ 形成適合項目管理的企業(yè)組織結構；

⑥ 評估企業(yè)項目管理改進的起點；

⑦  制定企業(yè)中項目管理的流程和制度；

⑧ 全方位培養(yǎng)項目管理隊伍；

⑨ 建立企業(yè)級項目管理信息系統；

3.2    第一步：明確企業(yè)的使命及市場定位

在考慮企業(yè)級項目管理體系框架時，首先要明確企業(yè)的根本使命，這就要從它的目標開始?！笆姑北举|上是在回答企業(yè)生存和發(fā)展方面的根本問題，“我們是做什么的”、“我們要到哪里去？”、“我們未來是什么樣的？”、“我們要到那里的理由”等等?！笆姑痹谒季S上首先要求是自我審視，而自我審視的關鍵命題就是“我們（企業(yè)）到底是做什么業(yè)務的？”企業(yè)的使命宣言就是企業(yè)的立業(yè)宗旨以及經營理念，它有如一個人的座右銘。在復雜多變的激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)的使命宣言可以指導企業(yè)把握好發(fā)展方向的大政方針，也會直接影響到企業(yè)的每一個具體行動。使命宣言是保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的一個不可或缺的條件。

企業(yè)的使命宣言包括兩大部分：第一個部分是告訴人家，這個企業(yè)究竟在做什么；第二個部分則必須說明，企業(yè)要用什么方法，以及在什么樣的價值觀下完成企業(yè)工作。

一個有效的企業(yè)使命宣言同時還應符合以下三條原則：

適用原則。使命宣言不是一串詞藻華麗的花哨文字，而是為企業(yè)長期的努力而設立的目標范圍，將指導、激勵甚至約束企業(yè)的經營實踐。一家企業(yè)的使命不應落在“使股東財富最大化”這種范疇中，因為“使股東財富最大化”并不能激勵企業(yè)中各個層級的人員，而且它也實在不具有指導作用。同樣，使命也不應該僅僅描述公司當前的產品線或顧客細分。管理大師德魯克曾詢問一位造瓶廠的企業(yè)家“你們的業(yè)務是什么？”，得到的回答是“我們是生產玻璃瓶的”，德魯克說“我不敢茍同，其實你們是生產容器的…，你們應該以需求定義你們的業(yè)務，否則你們無法認知激烈的競爭！”。所以企業(yè)的使命定位，不應該從產品出發(fā)，而應該從顧客需求出發(fā)，因為產品是會變的，而顧客需求，尤其是本質的需求是不變的。

使命必須體現企業(yè)深層次的目標。確定企業(yè)使命是一種發(fā)現的過程，即發(fā)現企業(yè)生存的根本理由是什么。詹姆斯·考斯林在《哈佛商業(yè)評論》中撰文認為，要想了解企業(yè)的根本目地，一個有效的辦法是“五個為什么”。這種辦法是：一開始先對 “我們生產的產品或服務”進行描述性的說明，然后問：它為什么重要？問五遍。在回答了幾個為什么之后就會發(fā)現，自己開始越來越深入的探索企業(yè)的根本目標了。

使命必須容易理解，便于記憶。有些公司把使命宣言變成一個智慧百寶箱，一個勁往里面塞東西，生怕漏掉了什么，結果是讓人抓不住要點，而且冗長的陳述也造成語意不清。明智的做法是使用含意具體的字眼，表達明確的信息，言簡意駭的陳述出企業(yè)的使命。

舉例一：

在某大型企業(yè)中的IT部門，以全資附屬公司的組織方式，負責支持整個企業(yè)的信息化建設。為此，該公司曾以不同的方式定義了自己的使命：

第一種：“本公司是XX企業(yè)的IT部門，以全資附屬公司形式運作，以契約方式為企業(yè)提供服務，承擔企業(yè)委托的IT系統建設項目，積極支持企業(yè)的信息化建設和業(yè)務發(fā)展?！?/P>

第二種：“本公司是一家高科技企業(yè)，通過承擔XX企業(yè)委托的IT系統建設項目，獲得公司的收入和利潤，不斷提高產品質量，滿足用戶的需求。”

在這兩種使命定義中，實際上對于該公司就有了不同的定位，對于公司的經營方針就會產生直接的影響。按照第一種定義，該公司可以看作是這家大企業(yè)下屬的一個部門，只是以公司的方式來運作，可以視為企業(yè)的成本中心，完全是為滿足企業(yè)需要服務的。按照第二種定義，該公司則與市場中的類似公司相同，獨立經營，其上級企業(yè)只是它的一個客戶，該公司將以收入和利潤作為目標，比前一種使命定義更加市場化。同樣一家公司，由于對自身使命的認識不同，將直接影響到公司各方面的具體管理目標，影響到對內部各個不同部門和工作人員的績效要求的導向，對公司的企業(yè)文化也產生了不同的影響。

舉例二：

一家公司原來主要是開發(fā)IT安全產品，自己定義的使命是：“針對不同市場需求，為廣大客戶提供優(yōu)質的IT安全產品”。在這一使命的指引下，該公司將工作重心放在了安全產品的研發(fā)上，陸續(xù)開發(fā)出了一系列的安全產品，在一定程度上，也確實滿足了一定的市場需求。隨著競爭的不斷加劇和對一些主要客戶的加深了解，該公司對自己的使命定義作了調整：“根據客戶的實際情況，為客戶提供全方位的IT系統安全解決方案”。這一調整，將該公司從產品開發(fā)商，轉變成了解決方案服務提供商，使公司更加貼近客戶，根據客戶的需求，利用本公司的產品和市場上其他滿足需要的產品，為客戶提供安全解決方案，并提供咨詢、集成、實施等服務。這也直接導致公司的人員結構、生產管理方式、績效管理等一系列的變化。

從以上兩個例子可以看出，企業(yè)中不同使命的定義，直接關系到企業(yè)在市場中的目標定位，在價值鏈中所處的位置，影響到企業(yè)眾多的具體管理目標的制定，是每一個企業(yè)都必須首先明確的。

企業(yè)的使命，不僅關系到企業(yè)傳統管理方式的方方面面，隨著企業(yè)項目管理中的扁平化管理，企業(yè)使命的指導作用，也將直接影響到項目決策，影響到項目具體執(zhí)行過程中的實際行為方式。

企業(yè)的使命直接決定他在價值鏈當中的位置，也就是在市場中的定位。有的企業(yè)則是由于各種機緣巧合，初期在市場中成為了某個角色，所以就基于這樣的現有條件來設定企業(yè)的使命。不論哪一種情況，企業(yè)的使命和他的市場定位是密切相關的。

企業(yè)要制造出人人都用得起的汽車，那么這個企業(yè)就會在直接為客戶提供成品汽車，那么他就要擁有眾多的零部件供應商和服務商。企業(yè)要為社會建造優(yōu)質的高樓大廈，那么他就可能是一個建筑工程公司，為開發(fā)商提供服務。企業(yè)要為社會提供可靠、高效的軟件產品，那么他既可能是直接向客戶銷售軟件產品，也可能成為系統集成項目中的軟件產品供應商。企業(yè)內部的IT部門就是要為企業(yè)的經營管理提供支持和保障，那么他就會作為用戶，面向眾多的系統集成商、產品供應商。

正是由于企業(yè)的市場定位的不同，他的上下游的客戶和供應商不同，也就是外部的合作關系不同，那么企業(yè)的各種經營管理活動的外部特征也就各有特點，那么企業(yè)各項行動的過程——企業(yè)的項目過程，也就必然有其特點，企業(yè)的項目管理體系就必須能夠適應這種外部市場環(huán)境的要求。對這些企業(yè)外部市場合作伙伴和競爭對手的分析，可以為企業(yè)項目管理中的利益干系人分析，提供很好的指引。

舉例三：

這是一個企業(yè)內部IT部門的市場定位分析。

雖然該IT部門是企業(yè)內部的，但是為了分清這個部門本身的外部環(huán)境，所以就把企業(yè)中其他的需求部門當作客戶一樣看待，在這種關系中其實是充當了乙方的角色。

IT部門的許多實際工作，都需要與外部產品供應商和服務提供商進行合作，充當甲方的角色。

同時該企業(yè)還有一些通過整體外包實現的系統，從設計、實施到以后的運行維護，都完全外包，不需要內部IT部門的直接介入，所以需求部門也直接與外包公司建立聯系，但是外包公司在建立信息系統的過程中，不可避免的要與企業(yè)中其他已有系統發(fā)生聯系，交換數據，所以此時企業(yè)內的IT部門又可能成為外包公司的服務提供商，承擔外包項目中與已有系統的技術接口的實現工作。

通過這樣的分析，就可以幫助這個企業(yè)內的IT部門進一步分析其外部環(huán)境，及其自身在不同的任務中可能充當的角色。

3.3    第二步：確定企業(yè)的關鍵任務及其項目路線圖

在企業(yè)使命中，已經指出企業(yè)的核心業(yè)務或核心產品，雖然不會給出具體的產品名稱，但所在行業(yè)特點、主流產品特征應該是比較明顯的，對于主流產品的產品生命周期，對于行業(yè)中主流產品的基本商業(yè)過程的組織要求，也就比較容易明確了。

在此基礎上，就要將企業(yè)的使命進行分解、細化，這一過程就如同在項目管理中，將項目范圍進行細化，分解成WBS一樣。根據企業(yè)使命宣言，根據企業(yè)選擇的核心產品，結合產品生命周期管理的要求，分解得到企業(yè)中具體、明確的關鍵任務要求，它們是企業(yè)為完成使命而必須采取的行動。任務的定義也同樣必須具體、明確，必須具有可操作性，能夠對應到以后的具體行動當中。如果企業(yè)緊密圍繞這些任務開展工作，那么他的所有行動就都是支持企業(yè)使命的，如果企業(yè)能夠全面的完成好這些任務，那么就一定能夠基本符合企業(yè)的使命要求。這些依據企業(yè)使命分解出來的企業(yè)任務，是對整個企業(yè)的要求，企業(yè)需要通過進一步定義企業(yè)流程、設定組織結構和建立配套的企業(yè)文化，使以后企業(yè)內的各項更為具體的職能，都是與企業(yè)的使命要求相一致的，都是企業(yè)使命的具體體現。

在實踐當中，企業(yè)的任務都應該對應有企業(yè)的工作流程，對于工作流程的分析和定義，是后續(xù)各項管理制度制定的前提，這是企業(yè)管理中最為核心的內容之一，只有明確了流程并定義了其中的角色，才能夠清晰的定義出內部組織結構中各個部門的職能和工作內容要求，才能使企業(yè)中的各項工作都能夠支持企業(yè)內部流程的需要，保證內部各項工作的有效配合。以流程為核心的指導思想在這里是至關重要的。

在明確了企業(yè)的關鍵任務之后，對每一個任務都要認真分析，針對每個不同的任務，制定對應的管理流程。如果將每類任務看作是一類項目，就應該形成不同類型項目的管理過程，這樣可以避免簡單的使用一種通用的項目管理流程來指導不同特點的項目。一些企業(yè)在初期為了簡化管理，對企業(yè)中不同類型的任務制定了統一的通過管理流程，并給出了一些操作細節(jié)的規(guī)定，導致項目過程本身過于機械，對其他類型的任務就難以適用，影響了工作效率，后來取消了這些細節(jié)的規(guī)定，結果又因過于靈活而難以達到實際的管理效果。

企業(yè)的每個關鍵任務，都可以將整個流程劃分成不同的階段，每個階段都可以對應一類項目。這樣，企業(yè)關鍵任務的整個流程就可以對應一系列的項目過程，在每個項目過程中，根據提交的成果的特點、項目資源組織的特點、關鍵時間點的要求等，確定每類項目的基本管理過程。同時要保證這些階段所對應的項目之間的延續(xù)性，以保證整個任務的連續(xù)性。一個企業(yè)必須根據自己企業(yè)的產品特點和市場特點，分析清楚項目中常見的階段，明確每個階段的目標和成果，明確各個階段之間的銜接關系，從整體上把握好整個過程。只有這樣，企業(yè)才能有效的掌握每項任務的具體進程，把握好發(fā)展的方向，在每個階段中都能夠為后續(xù)階段的工作做好鋪墊，使每項任務能夠比較順利地向前推進，把風險降至最低。這種以一系列項目來表示的企業(yè)任務的不同階段之間的演變過程，就稱為企業(yè)的項目路線圖。

企業(yè)中的項目路線圖，直接指導企業(yè)如何定義企業(yè)中的項目，是企業(yè)中針對各種類型的項目制定相關的管理制度和流程的重要基礎，對于明確各類型項目之間的相互配合，明確企業(yè)中項目組合管理的基本需求，都是重要的前提。

在具體的管理實踐中，有時會通過一個周期很長的項目來覆蓋全部的各個階段，也有的會將企業(yè)的各個階段分別作為單獨的項目，但是無論采取哪種方式，企業(yè)的這些任務的實現過程是一致的，只是在實現過程中的管理對象的大小不同，在企業(yè)中具體如何定義項目，并由此來決定企業(yè)對項目的管理深度，要根據企業(yè)的特點、項目的特點、企業(yè)中各個管理層的管理能力等因素來決定。

明確企業(yè)的項目路線圖，是在企業(yè)中運用項目管理方法的不可或缺的前提。

舉例一

作為企業(yè)內部的軟件研發(fā)部門，完全是為企業(yè)IT系統建設提供軟件開發(fā)和管理的職能，該軟件研發(fā)部門進一步定義了自己的主要任務：

應用系統可行性分析中的技術支持

應用系統開發(fā)：需求分析、技術實現

應用系統測試中的技術支持

應用系統部署中的技術支持

企業(yè)外包項目中的技術支持

應用系統的維護、升級

企業(yè)全部應用系統的版本管理

應用系統產品的采購管理

企業(yè)應用系統外包服務項目的項目管理

新技術跟蹤、預研

。。。。。。

在這些任務中，象應用系統開發(fā)、應用系統測試、應用系統部署等任務均可以項目方式進行管理，而應用系統的維護升級、軟件版本管理、新技術跟蹤等，都不適宜用項目的方式進行管理。

將這些主要任務聯系起來，就可以形成該部門的項目路線圖，概括示意如下：

舉例二：

對于一個純粹的市場中的IT系統集成公司，其主要任務包括：

了解競爭對手和合作伙伴的發(fā)展動態(tài)

了解主要客戶的發(fā)展方向，維護客戶關系，宣傳公司品牌和產品

挖掘、跟蹤客戶的具體需求，為客戶提供建議方案

組織具體售前工作，組織解決方案和項目投標

為客戶提供項目實施服務

為客戶提供售后技術支持服務

自有開發(fā)平臺產品的優(yōu)化

。。。。

在這樣的公司中，一個典型的項目路線圖如下所示：

從以上兩個例子來看，不同使命的組織，其關鍵任務和項目路線圖都是不一樣的。企業(yè)內部的IT部門，將主要集中關注如何完成好企業(yè)所布置的任務，在項目路線圖中通常都是從頭到尾連續(xù)走下來的。而市場中的公司，則更要關注市場的變化，并將關鍵資源用于項目競爭環(huán)節(jié)當中，不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)性是不能保證的，完全取決于市場競爭的結果。（暢享網）

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