IT治理內(nèi)外兼修

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

IT治理把在自己一畝三分地上精耕細作的IT負責人拉了出來，只有兼修部門內(nèi)外，IT的價值才能真正歸位。
   
近幾年，深圳市三九醫(yī)藥貿(mào)易有限公司成功地上線了ERP、知識管理等大型信息系統(tǒng)，初嘗IT甜頭的各業(yè)務(wù)部門開始對“IT”格外重視起來，紛紛自行建造相應(yīng)的系統(tǒng)、采購配置較好的硬件。漸漸地，全員重視“IT”在三九醫(yī)貿(mào)產(chǎn)生了副作用：由于公司預算控制體系不足，業(yè)務(wù)部門重復投資IT、隨意性增強，且因為對IT項目風險缺乏周密分析、系統(tǒng)性規(guī)劃和評估，致使項目失敗率比較高。
   
李士峰是三九醫(yī)貿(mào)公司信息中心經(jīng)理。盡管他是公司信息化建設(shè)的負責人，但他只是部門負責人，由于權(quán)力和職責所限，業(yè)務(wù)部門對IT的“熱衷”讓他在欣喜之余有些無奈：對全公司IT項目無法進行統(tǒng)一管控，甚至業(yè)務(wù)部門自建了一套IT系統(tǒng)，他都不知情；而系統(tǒng)一旦出問題，他卻不得不承擔責任。他意識到在“泛濫”的熱情下，公司對IT的執(zhí)行力正在弱化，IT投資的回報率也在下降，長此以往，副作用將最終影響企業(yè)的信息化效果和進程。“當時，我的壓力很大?！崩钍糠逭f。
   
苦惱中，去年年初，李士峰想出了一個辦法：在公司層面設(shè)立“項目管理委員會”，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，再把各主要職能部門負責人拉進來，讓這個組織充當起虛擬CIO的角色，負責公司所有IT項目的審批、驗收、資金控制、人員職權(quán)和考核等，以填補公司層面對IT管理的空隙。由此，IT治理（IT Governance）的帷幕在三九醫(yī)貿(mào)拉開。不過，當時的李士峰并沒有意識到這就是“IT治理”——一個信息系統(tǒng)審計和控制領(lǐng)域中相當新的管理理念。
   
虛擬CIO
   
有專家指出，今天，信息化已與企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理、戰(zhàn)略密切融合，信息資源成為企業(yè)核心競爭力之一，法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)當包含IT治理的要素。
   
2003年，三九醫(yī)貿(mào)的信息化已經(jīng)跨越了普及、對局部業(yè)務(wù)支持的階段，IT系統(tǒng)開始集中在系統(tǒng)整合及業(yè)務(wù)價值鏈的高端——客戶、市場等領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域?qū)嵤㊣T項目，需要高超的資源整合能力和全局思維能力，因為它們對業(yè)務(wù)的影響更大、風險也更大?！白畲蟮娘L險就是業(yè)務(wù)變革風險，因為它將觸及不同層面的利益。”李士峰說。IT到了這個階段，亟需全面的規(guī)劃?！癐T治理是IT規(guī)劃的前提，因為只有通過治理才能保證公司的IT執(zhí)行力，將跨部門的IT項目的管控權(quán)集中到公司層面。如果公司的IT執(zhí)行體系不順暢，想落實IT規(guī)劃，非常困難。”
   
1995年，李士峰大學一畢業(yè)就進入了三九集團，此后便一直在IT部門工作。多年的實踐使他對IT與企業(yè)管理間的關(guān)系的認識不斷提高。他認為，要解決信息化發(fā)展難題，企業(yè)必須有一個能平衡信息化建設(shè)責權(quán)利三者關(guān)系的CIO。“這樣的CIO必須有副總以上的職位，否則很難在各業(yè)務(wù)部門之間、公司決策層中平衡IT項目建設(shè)帶來的諸多矛盾與利益再分配?！崩钍糠逶啻谓ㄗh公司的常務(wù)副總經(jīng)理兼任CIO一職，但他認為自己的時間精力有限，一直不愿兼任CIO。在自己能力、權(quán)力和資源不夠，副總的時間精力又有限的情況下，促成成立公司級的“項目管理委員會”，讓這個組織行使CIO職責的想法很自然地出現(xiàn)在李士峰的腦海中。
   
今年，管理委員會正式在三九醫(yī)貿(mào)運轉(zhuǎn)。它由公司常務(wù)副總經(jīng)理、信息中心、財務(wù)、審計、總經(jīng)理辦公室、人事等職能部門負責人，及幾位對IT關(guān)注度較高的經(jīng)理組成。委員會有三名常務(wù)委員，分別是李士峰、總經(jīng)理辦公室主任、審計辦公室主任。委員會的重點工作是，對三九醫(yī)貿(mào)跨部門的IT項目進行立項論證審核、項目過程監(jiān)控與項目結(jié)果評估。此外，項目管理委員會還負責監(jiān)控IT項目規(guī)范的執(zhí)行。委員會定期給成員組織相關(guān)的研討和培訓。委員會例會、項目評審會由副總經(jīng)理召集，評估標準和流程的制定、日常運作主要由總經(jīng)辦和信息中心負責。
   
李士峰認為，成立項目管理委員會最直接的好處是，將IT規(guī)劃變?yōu)楣靖吖軓V泛參與、達成共識的過程?！斑€有，通過委員會將跨部門IT項目的管控權(quán)集中到公司層面，使IT的整個執(zhí)行體系變得順暢?！?BR>   
今年年初，在一次委員會例會上，三九醫(yī)貿(mào)財務(wù)部提出為節(jié)省通信成本，建議公司實施IP電話項目。以前，這樣一個投資不到10萬元、又能給公司省錢的項目，相關(guān)公司領(lǐng)導批準后，財務(wù)部就有權(quán)實施，無須經(jīng)過高層討論。委員會產(chǎn)生后將三九醫(yī)貿(mào)所有的IT項目立項、執(zhí)行都集中起來。項目委員會在分析完IP項目的投資分析表后發(fā)現(xiàn)，通信設(shè)備商推薦的IP電話方案需要公司先投資購買設(shè)備。盡管每分鐘的電話費會節(jié)省很多，但公司先期投入的設(shè)備投資大約兩年后才可收回。有委員指出：“兩年中，萬一這家通信設(shè)備商業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整或變革，無法兌現(xiàn)后期服務(wù)，那對公司而言，設(shè)備投入會打水漂?！弊罱K，該項目的立項被停止。半年后，精打細算的財務(wù)部發(fā)現(xiàn)了一種新的IP電話收費模式：無須投資購買設(shè)備，可以租代買。IP電話項目又被列入委員會的議事日程。這次，委員們對新模式表現(xiàn)出了極大興趣，“新模式可以一邊投資、一邊取得回報?！睗u漸地，利用投資成本、效率、流程規(guī)范、數(shù)據(jù)完整性等指標全面分析IT項目風險的理念開始在三九醫(yī)貿(mào)的項目管理委員會成員中形成。
  
 作為虛擬CIO，項目管理委員會協(xié)調(diào)跨部門或涉及業(yè)務(wù)變革的IT項目的能力無可比擬。目前，三九醫(yī)貿(mào)正在準備啟動營銷信息化項目，“通過委員會整合資源、全面布局，可保證項目順利實施。”
   
三九醫(yī)貿(mào)的項目管理委員會從提議到成立歷經(jīng)了半年多的時間。在這期間，李士峰對IT治理的認識也由懵懂到系統(tǒng)了解。直到項目委員會正式開始運做，他才覺得他腦中關(guān)于IT治理的框架有了施展的空間。但李士峰在公司內(nèi)并不太提IT治理這個理念，他怕“治理”一詞會引起一些不必要的反感，“我只是想把事做好。”
   
“治內(nèi)”
   
李士峰將IT治理分為三個層次：IT部門的管理、跨部門的IT治理、公司決策層面的治理。
   
中國信息化推進聯(lián)盟IT治理專業(yè)委員會副主任孫強指出，IT治理是指企業(yè)最高管理層監(jiān)督經(jīng)營層在IT戰(zhàn)略的過程，以確保IT運營處于正確的軌道上；而IT管理是公司運營信息及信息系統(tǒng)的過程和確定IT目標及為實現(xiàn)目標所采取的行動。在李士峰看來，企業(yè)缺乏良好的IT治理模式，即使有“很好的”IT管理體系（實際上這是不可能的），就猶如地基不牢固的大廈；同樣，沒有暢通的IT管理體系，再好的IT治理模式也只能是紙上談兵。
   
對于公司層面的IT治理，李士峰主要是通過項目管理委員會這個平臺逐步推進，他希望最終做到整合全公司的信息。他在推進項目管理委員會的同時，也在緊鑼密鼓地改造自己部門的內(nèi)部管理。對他而言，“治內(nèi)”的工作更從容、更容易掌控，因此他采用的管理措施看起來也更加獨特和有效。
   
為配合公司層面的IT治理，李士峰在三九醫(yī)貿(mào)的信息中心采取了服務(wù)、規(guī)范、整合三大策略。為此，他正式啟動了“信息中心服務(wù)制度”，專門面向內(nèi)部客戶提供服務(wù)，徹底改變信息中心被動接受任務(wù)的工作方式。提出“客戶”的概念，李士峰是為了轉(zhuǎn)變信息中心員工的服務(wù)理念?，F(xiàn)在，為了提高服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)速度，李士峰在部門內(nèi)專門設(shè)置了兩部服務(wù)熱線，用來接聽總部和各銷售片區(qū)的IT求助電話。此外，他還開通了一部內(nèi)線電話、一部小靈通電話，并專門在內(nèi)部網(wǎng)上建設(shè)了一個幫助網(wǎng)站，以此作為服務(wù)渠道，給內(nèi)部客戶提供IT服務(wù)。
   
信息中心還專門開發(fā)了一個小軟件系統(tǒng)，里面預存了信息中心所有的服務(wù)分類，當工作員接到請求服務(wù)的電話后，他會在系統(tǒng)中找到問題所屬的服務(wù)類別，并點擊它。此時，一個服務(wù)Case便自動生成，系統(tǒng)會自動給客戶發(fā)出電子郵件，負責相關(guān)技術(shù)問題的工程師也會收到同樣的郵件。李士峰要求員工在半小時內(nèi)給客戶主動打去電話，表明開始響應(yīng)此服務(wù)需求。與此同時，員工的工作量也相應(yīng)地被系統(tǒng)記載下來，作為今后考核的依據(jù)。
   
在服務(wù)好內(nèi)部客戶的同時，為了增強與業(yè)務(wù)部門的溝通，李士峰還在部門內(nèi)大力強調(diào)內(nèi)部營銷，如在發(fā)給客戶的郵件上，精心設(shè)計了康乃馨圖樣，以體現(xiàn)信息中心的溫情服務(wù)。他委托專業(yè)廣告公司設(shè)計、印制了全彩的《IT指南手冊》。“這本《手冊》簡直就像一套CI。”提起精美的《IT指南手冊》，李士峰非常自豪。如今，內(nèi)部客戶對他們所提供的服務(wù)滿意度大幅度提高。目前，三九醫(yī)貿(mào)的信息中心已經(jīng)建立起服務(wù)、維護、項目管理三大規(guī)范，給業(yè)務(wù)部門的IT項目實施與管理提供了范本。
   
當信息中心理順部門內(nèi)部管理后，過去每日忙亂的員工覺得自己的工作變得井井有條且富有成效，考核體系也因為盡量量化而顯得更公正。對李士峰而言，這一切為他正在推進的公司IT治理奠定了較好的基礎(chǔ)。
   
專家指出，在現(xiàn)實工作中，如果IT負責人遇到以下難題，則表明他已經(jīng)在考慮IT治理問題：如何應(yīng)對日趨復雜的IT應(yīng)用環(huán)境；如何締造合理而有效的信息化建設(shè)與運營模式；如何以科學發(fā)展觀看待IT與業(yè)務(wù)、管理和企業(yè)戰(zhàn)略的融合；如何評估信息化在企業(yè)應(yīng)用中體現(xiàn)出來的價值；如何識別和控制信息化過程中的風險、確保業(yè)務(wù)可持續(xù)運營。要想解決這些問題，無不需要IT負責人調(diào)動公司整體資源和運用全局思維能力。從這個層面上講，IT治理或許能成為IT負責人借力為信息化造勢的由頭。
   
IT治理路線圖
   
·將決策權(quán)賦予敢負責的人
   
雖然所有的組織都希望IT決策能夠體現(xiàn)不同股東的利益，但好的企業(yè)會根據(jù)決策類型，將決策的任務(wù)明確指派給那些能夠為決策結(jié)果負責的人們。例如，波士頓金融服務(wù)機構(gòu)道富就將IT決策權(quán)授予了IT執(zhí)行委員會。它由COO、CAO和CIO等高級管理人員組成，負責確定企業(yè)的IT發(fā)展目標、制定年度IT預算及磋商決定IT項目的優(yōu)先次序。這個IT執(zhí)行委員依靠IT團隊，將IT原則和決策付諸實踐。
   
·創(chuàng)建重疊責任制
   
通常企業(yè)需要做出的IT決策可分為五類：原則性決策——決定IT在企業(yè)中的角色；建構(gòu)性決策——決定技術(shù)選擇與方向；基礎(chǔ)性決策——如何進行IT服務(wù)；確定每個IT項目是否符合商業(yè)應(yīng)用需求；決定IT投資及優(yōu)先次序。顯而易見，這5類IT決策是相互關(guān)聯(lián)的，因此，當企業(yè)指派決策權(quán)時，應(yīng)當保證協(xié)調(diào)配合。筆者發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)往往會在不同決策實體中，設(shè)置重疊的人員組成。方便食品公司Campbell Soup的CIO作為IT執(zhí)委會的成員，她需要確立IT戰(zhàn)略的方向；同時，她又帶領(lǐng)IT領(lǐng)導團隊制定公司的IT組織結(jié)構(gòu)。這個IT領(lǐng)導團隊里還包括公司的機構(gòu)監(jiān)管委員會主席。重疊責任制可使企業(yè)的IT戰(zhàn)略目標滲透到每個項目決策中，使整個企業(yè)的決策相互協(xié)調(diào)。
   
·高層參與重大IT決策
   
高層參與IT決策可謂老生常談，以至于人們經(jīng)常忽略它的重要性。如果IT決策中缺少高層參與，企業(yè)的商業(yè)目標與IT決策就很容易脫節(jié)。筆者發(fā)現(xiàn)，在優(yōu)秀的企業(yè)里，非CIO的高級管理者直接參與IT治理的人越多，IT治理的效果越好。
   
·不要輕易改變IT治理模式
   
改變治理模式的過程非常漫長，它需要把改變之處傳達給公司員工，交流意見后才能將新模式制度化。根據(jù)筆者的研究，一套IT治理模式需要6個月甚至更長的磨合時間。優(yōu)秀的企業(yè)每年改變IT治理模式不超過一次，且它們期望變化的頻率繼續(xù)減少。在IT治理方面做得不太到位的組織，每年變更治理方法的平均頻率有3次之多。既然組織需要一定時間熟悉新的治理機制，當然是以穩(wěn)定為好，一旦組織制定了一套穩(wěn)定的機制，就應(yīng)該保持原有治理模式，直到戰(zhàn)略發(fā)生改變。
   
·保證透明度
   
成功進行IT治理的企業(yè)最明顯的標志是，能夠準確描述出IT治理的人在領(lǐng)導層中所占的比率，比率越高，表明治理得越有成效。當更多的經(jīng)理、主管能夠準確地描述出企業(yè)的IT治理模式時，它就會融入公司的文化中，從而使得IT治理更容易實行，乃至更便于改進。對IT治理沒有起碼的認識，實行治理無疑于天方夜譚。
   
制定積極的治理模式，并使每位員工對治理決策的制定過程了如指掌，既可以揭開IT的神秘面紗，又可以促使經(jīng)理們有效利用這一戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

本文譯自《CIO》雜志