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勿讓ITIL成“北枳”

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Rebecca.Jane

企業(yè)在IT運營過程中遇到的80%的問題是由管理原因?qū)е?，而管理問題需要采用管理的手段加以解決，這也是身為IT管理最佳實踐的ITIL如此受到推崇的原因之一。

然而，盡管ITIL擁有國外各大企業(yè)成功實踐的“純正血統(tǒng)”，但正如“南桔北枳”的道理一樣，對他人成功的簡單移植卻并不一定能夠確保自己的成功。根據(jù)我們對國內(nèi)各大企業(yè)的調(diào)查表明，國內(nèi)企業(yè)上馬ITIL的不少，但真正能夠有效利用并體現(xiàn)其價值的卻寥寥無己。大家討論的話題也逐漸地由What轉(zhuǎn)移到了How。如何在組織內(nèi)部正確地實施ITIL，使其最佳實踐的理念和方法在國內(nèi)IT的土壤中生根發(fā)芽、茁壯成長，最終收獲期望的果實，如何讓“北枳”與“南桔”一樣甜美，甚至超過“南桔”變成世人稱道的“北桔”，成為一個嚴峻而富有挑戰(zhàn)的現(xiàn)實問題。

“南桔”成“北枳”

雖然ITIL在開篇就明確表明了自己的“實踐”身份，但國內(nèi)企業(yè)對其的認識還是一個逐漸深入和理解的過程。ITIL在企業(yè)的應(yīng)用大多經(jīng)歷了兩個階段：一是ITIL項目實施階段，二是ITIL體系運營階段。ITIL項目實施階段有點像當年大張旗鼓的網(wǎng)絡(luò)和ERP建設(shè)，企業(yè)大多是被動接受理念的宣導和灌輸，然后帶有一定盲目性地匆匆上馬。而當企業(yè)投入血本引入流程和平臺進入運營階段后，才發(fā)現(xiàn)收獲的并非設(shè)想中的甜蜜的“南桔”，而是味道苦澀難當?shù)?ldquo;北枳”，張主任的無奈已經(jīng)很好地詮釋了這一點。在對這個案例分析后，可以發(fā)現(xiàn)，ITIL在該企業(yè)中的應(yīng)用歸結(jié)下來主要有以下幾方面問題：

◆ 系統(tǒng)建設(shè)耗費大量部門資源，無力進行運行保障工作；

◆ 部分員工不愿接受ITIL帶來的變化；

◆ 流程“一人多角”現(xiàn)象嚴重，執(zhí)行層面阻力較大；

◆ 流程工具使用情況不理想，系統(tǒng)建設(shè)成效不夠顯著。

ITIL強調(diào)系統(tǒng)的運營過程，而如果系統(tǒng)建設(shè)耗費大量資源，自然就很難保證足夠的資源來進行系統(tǒng)運行保障工作，這屬于組織層面的缺陷。部分員工不愿接受ITIL帶來的變化，這屬于人員層面的缺陷。流程中“一人多角”現(xiàn)象嚴重，執(zhí)行層面阻力較大，這屬于流程層面的缺陷。

流程工具功能不夠完善，使用情況不理想，這屬于工具層面的缺陷。暫且不管這些缺陷的如何修復，為什么在ITIL項目實施完畢后，這些問題才被發(fā)現(xiàn)，哪些問題是可以預防和避免的，這其中值得我們深思。

北方如何收“南桔”

對近年來國內(nèi)多個企業(yè)ITIL實施案例進行分析后，我們發(fā)現(xiàn)，如果只是單單設(shè)計流程或是實施工具，結(jié)果往往是失敗的。但當我們將企業(yè)的ITIL項目當作一項組織層面的系統(tǒng)工程來建設(shè)時，很多問題其實是可以避免的。如下圖所示，如果我們在流程設(shè)計和工具實施之前，首先對組織進行必要的調(diào)整，使其成為ITIL運行的一個良好容器；然后對人員進行ITIL意識和技能的培養(yǎng)，保證組織內(nèi)部每個人統(tǒng)一語言、目標一致，并建立與角色職責相符的技能水平；在組織和人員這兩個先決條件都已經(jīng)準備好的前提下，再上流程和工具平臺，這樣的效果會得到很大的改善。下面我們將針對案例，就此作進一步闡述。

在此案例中，如果企業(yè)認識到應(yīng)首先對部門的組織結(jié)構(gòu)進行改造，以適應(yīng)ITIL流程的需要，則可以避免后面出現(xiàn)類似“系統(tǒng)建設(shè)耗費大量部門資源，無力進行運行保障工作”的問題。張主任可以考慮將一部分系統(tǒng)建設(shè)的常用人員從組織中剝離出來，成為一個系統(tǒng)建設(shè)小組。這個小組內(nèi)主要包含兩類人員：一類是開發(fā)建設(shè)人員，我們可以通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，選擇那些超過80%的時間都在進行系統(tǒng)建設(shè)的人員，他們往往在系統(tǒng)建設(shè)方面的技能和經(jīng)驗強于系統(tǒng)運營方面。徹底將其劃歸在系統(tǒng)建設(shè)小組，不僅明確職責，方便考核，而且有助于使其將有限精力集中在系統(tǒng)建設(shè)的專業(yè)層面。另一類人是項目管理人員，這些人負責對新項目的計劃和控制，并在需要時對部門內(nèi)部或第三方資源進行協(xié)調(diào)和管理。

在對組織進行必要改造后，接下來應(yīng)對組織成員進行必要的培養(yǎng)。ITIL本身是對IT管理思想和方式的一次變革，這種變革將不可避免地要求組織里的每一個成員發(fā)生變化。對于案例中的部分員工來說，這種變化難以接受。因此，對每個員工的再培養(yǎng)就顯得尤為重要。這種培養(yǎng)分為兩方面：一方面是意識層面的培養(yǎng)，一方面是技能層面的培養(yǎng)。

當然，除了組織改造和人員培養(yǎng)以外，保證ITIL成功實施也離不開流程的合理設(shè)計。對于案例中一人多角色的問題，是ITIL在國內(nèi)企業(yè)推廣時最為常見的問題之一。

建議張主任可以考慮在資源允許的條件下為這些重要人員設(shè)置A/B崗，這樣在其因特殊原因不可獲得時，有一個備份人員可以臨時頂替，保證流程的運轉(zhuǎn)效率不受影響。同時應(yīng)考慮采用一些激勵或者考核機制。

解決“不好用”和“用不好”

在流程設(shè)計完畢之后，如果沒有工具的輔助，流程永遠無法真正落地。但落地言易行難，正像案例中描述的那樣，國內(nèi)太多客戶都面臨流程工具利用率不高的窘境。這其中主要可以概括為“不好用”和“用不好”兩方面。“不好用”主要是指工具本身功能或者性能方面無法達到期望，建議對反映最強烈的或?qū)α鞒绦视绊懽畲蟮狞c進行分析和改進。比如事件表單的設(shè)計，本來事件流程就強調(diào)解決時間，但很多工具往往在事件記錄時耗費了大量時間。面對這種情況，應(yīng)考慮如下原則：

◆ 減少一些不必要的字段，只保留核心的信息字段

◆ 多做“選擇題”，少做“填空題”，盡量不做“問答題”

◆ 建立信息之間的關(guān)聯(lián)，以便填寫某字段后，大量相關(guān)信息自動帶出

◆ 多使用模版進行記錄

至于“用不好”，就得從工具的價值層面來考慮了。如果使用工具無法為員工帶來益處，推動使用工具自然是阻力重重。因此，我們不能簡單地將工具強制“推”給員工，而是應(yīng)當對工具價值充分挖掘，以“吸引”員工使用。

相關(guān)鏈接：1980年以來，英國政府商務(wù)辦公室（GOC,原稱政府計算機與通信中心）為解決“IT服務(wù)質(zhì)量不佳”的問題，逐步提出和完善了一整套對IT服務(wù)的質(zhì)量進行評估的方法體系，稱為ITIL（信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫）。

2001年，英國標準協(xié)會在國際IT服務(wù)管理論壇（itSMF)上正式發(fā)布了以ITIL為核心的英國國家標準BS15000。

通過ITIL了解業(yè)務(wù)請求，了解IT的能力。目前，ITIL已經(jīng)在全球IT服務(wù)管理領(lǐng)域得到了廣泛的認同和支持。在2000年至2003年期間推出了ITIL V2.0版本。今年7月份ITSMF推出ITIL V3.0版本（《中國計算機用戶》26期有詳細報道）引發(fā)ITIL應(yīng)用新的關(guān)注。

來源：CIO時代網(wǎng)
發(fā)布：2007-03-25 10:23    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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