6西格瑪考核ITSM

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實(shí)施DMAIC模型的7個(gè)步驟

“你說(shuō)什么？網(wǎng)絡(luò)平均響應(yīng)時(shí)間已經(jīng)達(dá)到了服務(wù)水平？！可我在系統(tǒng)里查訂單怎么越來(lái)越慢！”

“你提交的報(bào)告確實(shí)顯示你們縮短了故障響應(yīng)時(shí)間，可我的問(wèn)題解決了沒(méi)有？你們實(shí)施ITIL也一年了吧？我承認(rèn)IT部門(mén)的態(tài)度是好了不少，可問(wèn)題解決不了，各業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)還是很大……”

這種責(zé)備是IT部門(mén)最常見(jiàn)不過(guò)的了。IT系統(tǒng)速度越來(lái)越慢，不可預(yù)期的宕機(jī)，對(duì)縱向業(yè)務(wù)的服務(wù)可用性管理依然困擾著IT部門(mén)。

面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)日漸增加的需求，CIO們的一個(gè)疑惑是：我已經(jīng)全部或部分實(shí)施了IT服務(wù)的支持流程，卻還是有內(nèi)部用戶(hù)不滿(mǎn)意，我應(yīng)該如何考核我現(xiàn)在的IT服務(wù)系統(tǒng)呢？如果要改善服務(wù)流程，我該從何入手呢？

“面向業(yè)務(wù)，提高服務(wù)”在企業(yè)IT部門(mén)中已經(jīng)成為老生常談的話(huà)題。如今，國(guó)內(nèi)大部分IT應(yīng)用較為成熟的企業(yè)，均建立了面向服務(wù)的IT組織架構(gòu)。相當(dāng)一部分的IT投資被用來(lái)提高服務(wù)，IT管理部門(mén)大量采購(gòu)與IT服務(wù)管理相關(guān)的工具，如系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)的監(jiān)控工具和平臺(tái)軟件；同時(shí)派遣眾多IT從業(yè)人員通過(guò)ITIL認(rèn)證考試?？梢哉f(shuō)，IT服務(wù)管理的成熟度已經(jīng)從初始的混亂狀態(tài)向反應(yīng)式管理（Reactive）或主動(dòng)式管理（Proactive）邁進(jìn)。但是業(yè)務(wù)用戶(hù)的對(duì)IT的期望也在向前發(fā)展。

把6西格瑪引入ITSM

什么是6西格瑪？直白的解釋是在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，σ是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來(lái)對(duì)變異進(jìn)行測(cè)量。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)程變異是他們最大的敵人之一，因?yàn)檫^(guò)多的過(guò)程變異會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)要求，為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程保持在3至4個(gè)西格馬的水平，也就是說(shuō)在100萬(wàn)個(gè)造成缺陷機(jī)會(huì)中，存在6200至68000個(gè)缺陷。相對(duì)而言，保持6西格瑪運(yùn)作的企業(yè)，在100萬(wàn)個(gè)造成缺陷的機(jī)會(huì)中，只有不到3.4個(gè)缺陷。

這里要注意兩點(diǎn)。第一，6西格瑪不僅研究平均，而且關(guān)注波動(dòng) （散布）。比如，在ITIL的事件管理流程中，KPI是事件響應(yīng)時(shí)間。在衡量這個(gè)指標(biāo)時(shí)，是使用最長(zhǎng)時(shí)間呢，還是最短時(shí)間？在筆者接觸的IT服務(wù)管理人員中，大部分使用平均時(shí)間為考核點(diǎn)。但在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，這并不能反映真實(shí)的質(zhì)量情況。6西格瑪追求的是精密度高和正確度高并重，目標(biāo)是減小波動(dòng)目標(biāo)。在IT服務(wù)管理中引入6西格瑪是要關(guān)注被考核指標(biāo)的分布情況。

應(yīng)該注意的第二點(diǎn)是，6西格瑪方法是關(guān)于一種持續(xù)改進(jìn)過(guò)程的方法論，而不是一套度量體系。6西格瑪可通過(guò)DMAIC系統(tǒng)方法來(lái)完成。6西格瑪DMAIC過(guò)程（D-定義、M-測(cè)量、A-分析、I-改善和C-控制）主要針對(duì)不能滿(mǎn)足要求的過(guò)程，對(duì)其進(jìn)行突破性改善。

以客為尊 流程為重

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門(mén)或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)、衡量績(jī)效。在DMAIC流程中的定義階段和管理階段的一項(xiàng)重要技術(shù)就是VOC（Voice of Customer，客戶(hù)的聲音）。

在定義階段，IT部門(mén)可通過(guò)對(duì)客戶(hù)的調(diào)查及訪(fǎng)問(wèn)來(lái)識(shí)別哪些質(zhì)量要素是關(guān)鍵的，哪些環(huán)節(jié)需要改進(jìn)。在管理階段，也正是通過(guò)客戶(hù)的反饋來(lái)衡量改進(jìn)的成效。對(duì)于IT服務(wù)管理而言，除了部署大量工具監(jiān)控我們的基礎(chǔ)架構(gòu)和建設(shè)服務(wù)臺(tái)外，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)用戶(hù)的體驗(yàn)管理（End User Experience Management）也應(yīng)提到戰(zhàn)略高度予以重視。

無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，還是提升顧客滿(mǎn)意度，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。6西格瑪改進(jìn)和評(píng)估的對(duì)象以流程為單位。在制造業(yè)中，6西格瑪以原料→輸入→加工→輸出→客戶(hù)為流程，按照人（態(tài)度與技能）、機(jī)（設(shè)備）、料（原材料）、測(cè)（測(cè)量）、法（工藝流程）、環(huán)（場(chǎng)地與環(huán)境）用魚(yú)骨圖法進(jìn)行質(zhì)量要因分析。在不斷深入挖掘問(wèn)題的過(guò)程中，定位問(wèn)題所在。

在IT服務(wù)管理中，IT部門(mén)可以參照類(lèi)似的方式，不同的是改進(jìn)和評(píng)估的對(duì)象變成了不同級(jí)別的服務(wù)或流程。比如電子郵件服務(wù)，它的CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量要素）可能因客戶(hù)的需求定義為與電子郵件服務(wù)相關(guān)的服務(wù)水平協(xié)議，在流程活動(dòng)層也可以是一個(gè)IT服務(wù)流程中的KPI。

ITIL建立了一致性的流程，6西格瑪通過(guò)消除缺陷來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量。ITIL告訴我們做什么，6西格瑪解決如何做。此外，6西格瑪還為IT提供了一種建立服務(wù)質(zhì)量水準(zhǔn)的方法，來(lái)專(zhuān)注那些對(duì)客戶(hù)重要的事情。6西格瑪在各行各業(yè)都取得了顯著成功，ITIL在IT行業(yè)有著廣泛的應(yīng)用。二者的結(jié)合將幫助IT更加有效地提升業(yè)務(wù)。

持續(xù)服務(wù)改進(jìn)是IT服務(wù)管理生命周期中的重要環(huán)節(jié)。由于業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和變化，保持滿(mǎn)足業(yè)務(wù)和客戶(hù)的期望的能力也變得十分重要。

ITIL v3的持續(xù)改進(jìn)的七個(gè)步驟包括定義你要測(cè)量的、定義你可以測(cè)量的、收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、展現(xiàn)/評(píng)估數(shù)據(jù)和實(shí)施改進(jìn)行為。這7個(gè)步驟與6西格瑪?shù)腄MAIC完全吻合。

識(shí)別服務(wù)考評(píng)指標(biāo)

如何通過(guò)6西格瑪方法建立考評(píng)體系？其實(shí)，6西格瑪?shù)姆椒ú惶峁┲笜?biāo)，但是有助于消除衡量指標(biāo)的缺陷，那如何確定指標(biāo)呢？在DMAIC的定義階段，通過(guò)了解VOC來(lái)選定關(guān)鍵質(zhì)量要素（CTQ）。IT部門(mén)還可以通過(guò)整合VOC和CTQ的信息建立矩陣，做質(zhì)量功能展開(kāi)（Quality Function Deployment，QFD），用以鑒別需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產(chǎn)品、服務(wù)及流程設(shè)計(jì)中。

對(duì)于今天的IT系統(tǒng)而言，有著各個(gè)層面的CTQ，它可以是一個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用的可用性，也可以是該應(yīng)用中一個(gè)用戶(hù)登錄的場(chǎng)景的響應(yīng)時(shí)間，甚至可以是支撐這個(gè)應(yīng)用的某個(gè)路由器的丟包率。那它們之間的關(guān)系和影響如何？IT部門(mén)可以運(yùn)用6西格瑪流程圖（Process Map）建立服務(wù)、流程和其他IT基礎(chǔ)架構(gòu)之間的關(guān)系。通過(guò)柏拉圖描述各種因素對(duì)IT服務(wù)質(zhì)量的影響程度。

在以上這一小段描述涉及了VOC、QFD、Process Map和柏拉圖四種6西格瑪工具，它們對(duì)于建立IT服務(wù)管理考核指標(biāo)會(huì)有很大幫助。如果已經(jīng)建立了以ITIL作為參照的IT服務(wù)管理流程，那境遇就更加令人羨慕了。在各個(gè)流程中所給出的KPI和CSF為QFD提供了豐富的輸入。要知道，其他行業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)人員，通常需要運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法為QFD進(jìn)行輸入準(zhǔn)備。

鏈接：6西格瑪管理方法的常用工具

柏拉圖（Pareto Chart）

根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto的理論命名的，著名的80/20法則就是他提出的。對(duì)于６西格瑪而言，在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對(duì)較少的原因造成的。在DMIC中測(cè)量和分析階段，我們經(jīng)常要用到Pareto Chart，以分析造成關(guān)鍵質(zhì)量缺陷的主要原因。
魚(yú)骨圖（Cause and Effect Matrix）

對(duì)效果根源進(jìn)行鑒別，分類(lèi)及排序的方法。使用步驟主要包括：１．確認(rèn)主要原因類(lèi)型；２．利用頭腦風(fēng)暴法對(duì)每類(lèi)原因進(jìn)行細(xì)分；３．對(duì)每個(gè)原因的重要性加以權(quán)重評(píng)定。

流程圖（Process Map）

它和ITIL里提到的流程圖不同，它用來(lái)表達(dá)人、流程和技術(shù)之間的關(guān)系。在ＩＴ服務(wù)管理中，它描述了ＩＴ服務(wù)如何支持流程以及那些ＩＴ基礎(chǔ)架構(gòu)如何被ＩＴ服務(wù)所使用。這些信息基本相當(dāng)于在業(yè)務(wù)服務(wù)管理實(shí)施中服務(wù)建模的工作。

控制圖（Control Chart）

控制圖表示了流程或服務(wù)的質(zhì)量水平在設(shè)定的范圍內(nèi)波動(dòng)的情況，以確定服務(wù)質(zhì)量是否已經(jīng)反常。

控制圖是IT管理人員日常最為熟悉的一種圖表。對(duì)于控制圖的觀(guān)察，要注意以下異動(dòng)：離群值（Outliers）——控制界限外的任何一點(diǎn)；趨勢(shì)——持續(xù)上升或下降的點(diǎn)；移動(dòng)或流動(dòng)——持續(xù)高于或低于平均的點(diǎn)；周期——一系列的點(diǎn)上上下下或像波狀趨勢(shì)的上下；傾向——各點(diǎn)持續(xù)落在中線(xiàn)附近或控制界線(xiàn)內(nèi)外的情形。

鏈接：ITSM實(shí)施6西格瑪?shù)膸讞l建議

以客戶(hù)為中心

在6西格瑪?shù)氖澜缰校魏位顒?dòng)都是以客戶(hù)為中心的。在開(kāi)展提高服務(wù)質(zhì)量的活動(dòng)之前，最好建立起一套行之有效的最終用戶(hù)體驗(yàn)管理系統(tǒng)，那將有效地建立質(zhì)量基線(xiàn)。

根源分析

在IT服務(wù)管理中實(shí)施6西格瑪?shù)闹饕顒?dòng)就是分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)6西格瑪在分析階段具有最多的技術(shù)和工具。6西格瑪是基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的方法。幸運(yùn)的是，IT系統(tǒng)有著豐富而翔實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)可以通過(guò)流程圖來(lái)將其組織起來(lái)，但依然不要忘記，要基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景和用戶(hù)體驗(yàn)來(lái)組織信息。

迭代法實(shí)施

一個(gè)完整服務(wù)模型的建立是艱苦而長(zhǎng)期的工作，經(jīng)常會(huì)成為質(zhì)量活動(dòng)的瓶頸。建議大家可以用迭代法逐步實(shí)施，可以按CI（配置項(xiàng)目）種類(lèi)分別實(shí)施，也可以業(yè)務(wù)場(chǎng)景分別實(shí)施?？赡苡腥藫?dān)心會(huì)破壞數(shù)據(jù)的完整性，其實(shí)只要在CI分類(lèi)時(shí)具有一定的前瞻性，對(duì)于CI的屬性和CI之間的關(guān)系都可以逐步完善。

案例：為了可用性提高6%的三次投資

某金融企業(yè)，聘請(qǐng)了一個(gè)國(guó)際IT外包服務(wù)商運(yùn)用業(yè)務(wù)服務(wù)管理（BSM）軟件作為相應(yīng)的評(píng)估工具，進(jìn)行了一次IT服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估及改進(jìn)，設(shè)定了十分簡(jiǎn)單的質(zhì)量目標(biāo)——將業(yè)務(wù)應(yīng)用的可用性由94%提高到99%。這個(gè)企業(yè)的CIO已經(jīng)在過(guò)去的幾年里為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行了三次投資。

第一次投資：服務(wù)器應(yīng)用性能分析

第一次投資的目的是應(yīng)用性能分析，他們采購(gòu)了應(yīng)用服務(wù)器監(jiān)控分析軟件。這些軟件可以在生產(chǎn)環(huán)境中監(jiān)控應(yīng)用軟件的運(yùn)行，可以告訴運(yùn)維人員應(yīng)用程序之間的調(diào)用關(guān)系以及他們對(duì)系統(tǒng)資源的占用情況，并可有效地監(jiān)測(cè)內(nèi)存泄漏問(wèn)題。這個(gè)方案上線(xiàn)后，部分解決了應(yīng)用維護(hù)部門(mén)與應(yīng)用開(kāi)發(fā)部門(mén)之間的推委扯皮現(xiàn)象，應(yīng)用問(wèn)題解決周期縮短了。但是，系統(tǒng)整體運(yùn)行情況仍不樂(lè)觀(guān)，甚至出現(xiàn)過(guò)對(duì)外服務(wù)的網(wǎng)上應(yīng)用中斷服務(wù)的嚴(yán)重事件。

第二次投資：網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用分析

對(duì)外服務(wù)的網(wǎng)上應(yīng)用是以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的，于是第二次投資的重點(diǎn)聚焦到了網(wǎng)絡(luò)部門(mén)。網(wǎng)絡(luò)部門(mén)是該企業(yè)應(yīng)用自動(dòng)化管理手段最早的部門(mén)，已經(jīng)部署過(guò)網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品。這次投資部署的是網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用分析軟件，對(duì)網(wǎng)絡(luò)里的各種應(yīng)用的流量和流向進(jìn)行跟蹤測(cè)量，并從響應(yīng)時(shí)間的角度建立服務(wù)水平的基線(xiàn)。一次，某一條鏈路的網(wǎng)絡(luò)流量激增，網(wǎng)絡(luò)部門(mén)通過(guò)工具定位到是哪一種應(yīng)用導(dǎo)致，該應(yīng)用在做什么操作。應(yīng)用維護(hù)部門(mén)的人通過(guò)應(yīng)用性能分析工具發(fā)現(xiàn)該應(yīng)用是在進(jìn)行數(shù)據(jù)操作，但明顯不夠優(yōu)化，該應(yīng)用為了類(lèi)似的數(shù)據(jù)操作反復(fù)建立數(shù)據(jù)庫(kù)連接，使用網(wǎng)絡(luò)負(fù)載惡化。到了這里，球又回到了開(kāi)發(fā)部門(mén)手里。

讀者們可能認(rèn)為，該企業(yè)已經(jīng)夠幸運(yùn)了，他們至少有辦法找到問(wèn)題所在。但CIO的感受并非如此。上述例子中的應(yīng)用都是近年來(lái)新開(kāi)發(fā)的。作為一家歷史悠久的金融企業(yè)，他們有著許多無(wú)法部署各種時(shí)下流行的監(jiān)控手段的應(yīng)用，而且這些老應(yīng)用恰恰是該企業(yè)的核心價(jià)值所在。

此外，業(yè)務(wù)部門(mén)也不關(guān)心IT部門(mén)內(nèi)部的官司，他們只知道業(yè)務(wù)受影響了、客戶(hù)受影響了。“我感謝IT部門(mén)這些年作出的卓越努力，但我們來(lái)自網(wǎng)上業(yè)務(wù)的數(shù)字正在降低，我相信系統(tǒng)的穩(wěn)定性是問(wèn)題之一。”在一次董事會(huì)上，主管業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁如是說(shuō)。

第三次投資：終端用戶(hù)體驗(yàn)管理

CIO開(kāi)始反思，過(guò)去的IT管理投資大部分集中在幫助IT人員尋找適合的工具，而忽視了客戶(hù)的感受，這其實(shí)是有違常識(shí)的。多年來(lái)，企業(yè)一直是面向業(yè)務(wù)的系統(tǒng)花大錢(qián)，面向內(nèi)部的OA系統(tǒng)花小錢(qián)，怎么在面對(duì)IT部門(mén)的客戶(hù)——業(yè)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題，反而本末倒置了呢！

于是，這位CIO決定重視客戶(hù)的聲音，第三次投資建立了終端用戶(hù)體驗(yàn)管理系統(tǒng)（End User Experience Management），通過(guò)網(wǎng)絡(luò)包偵聽(tīng)和模擬用戶(hù)行為，來(lái)感知用戶(hù)在使用該企業(yè)系統(tǒng)時(shí)的真實(shí)感受，建立起基于用戶(hù)體驗(yàn)的服務(wù)質(zhì)量基線(xiàn)。同年，這位CIO決定為自己龐大的IT系統(tǒng)作一次全面體檢，理清其間千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系及他們對(duì)業(yè)務(wù)的影響，于是邀請(qǐng)前文提到的服務(wù)商為自己進(jìn)行提高IT服務(wù)質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù)。

該服務(wù)商在了解了客戶(hù)的基本需求后，將自己提供的方案定位為：使用服務(wù)管理軟件建立面向業(yè)務(wù)的IT服務(wù)模型；提供一個(gè)考評(píng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的持續(xù)改進(jìn)體系；以最小的成本與風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施6西格瑪方法；在短期內(nèi)提供一個(gè)可供長(zhǎng)期服務(wù)質(zhì)量提高的基礎(chǔ)。

該服務(wù)商沒(méi)有遵從6西格瑪?shù)拿恳粋€(gè)步驟，而是采取了跳躍式的方法，分為評(píng)估和部署實(shí)施兩個(gè)步驟進(jìn)行。在評(píng)估階段，先定義業(yè)務(wù)服務(wù)，通過(guò)客戶(hù)訪(fǎng)談羅列出該公司的業(yè)務(wù)；然后評(píng)估數(shù)據(jù)的有效性，收集整理客戶(hù)現(xiàn)有IT服務(wù)管理的數(shù)據(jù)，包括ITIL流程系統(tǒng)的報(bào)表和各種監(jiān)控手段收集的數(shù)據(jù)；接著，評(píng)估ITSM流程的成熟度，依據(jù)ITIL成熟度評(píng)估的工具表格進(jìn)行客戶(hù)訪(fǎng)談，并評(píng)估其流程的成熟度；最后將收集到的數(shù)據(jù)導(dǎo)入6西格瑪工具并生成輸出，在這一階段主要用到柏拉圖和魚(yú)骨圖，并初步建立質(zhì)量功能展開(kāi)。這時(shí)，流程圖尚未建立，無(wú)法得到詳細(xì)的質(zhì)量功能展開(kāi)，關(guān)鍵質(zhì)量要素在完成客戶(hù)訪(fǎng)談后予以確認(rèn)。

在部署與實(shí)施階段，該服務(wù)商先應(yīng)用服務(wù)管理軟件建立IT基礎(chǔ)架構(gòu)，組建和IT服務(wù)的關(guān)系，將IT基礎(chǔ)架構(gòu)與業(yè)務(wù)映射，然后與企業(yè)已有的監(jiān)控手段集成，收集IT服務(wù)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，接著獲得與關(guān)鍵質(zhì)量要素相關(guān)的服務(wù)質(zhì)量控制圖（Control Chart），最后判斷故障根源和業(yè)務(wù)影響。

該服務(wù)商遵循了一個(gè)原則，希望對(duì)大家有所啟示。CI（配置項(xiàng)目）的粒度根據(jù)業(yè)務(wù)和企業(yè)的IT運(yùn)維能力決定，清晰及相對(duì)穩(wěn)定的CI分類(lèi)，以迭代法實(shí)施建模工作。在此案例中，服務(wù)商并未完成該企業(yè)全部IT系統(tǒng)的服務(wù)管理建模，僅選取了幾個(gè)高等級(jí)關(guān)鍵質(zhì)量要素的應(yīng)用。由于他們所采用的業(yè)務(wù)服務(wù)管理軟件內(nèi)置了6西格瑪?shù)囊恍┕ぞ?，因此輕松地建立了為客戶(hù)提供持續(xù)服務(wù)改進(jìn)——DMAIC的技術(shù)手段。

記者手記：ITSM 借績(jī)效考核東風(fēng)前行

管理大師彼得·德魯克在其關(guān)于管理實(shí)踐的論述中明確指出，如何衡量一個(gè)企業(yè)或組織是否真正創(chuàng)造了客戶(hù)價(jià)值，即如何管理與衡量績(jī)效，成為管理學(xué)上的一個(gè)重要課題。

高效運(yùn)行與維護(hù)ＩＴ系統(tǒng)，對(duì)持續(xù)支持企業(yè)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展日益重要。IT運(yùn)維已成為企業(yè)普遍關(guān)注且不堪重負(fù)的問(wèn)題。運(yùn)維工作本身的困難和艱辛也讓運(yùn)維人員成為業(yè)界揶揄調(diào)侃的對(duì)象。

那么，怎樣才能更有條理地展開(kāi)IT運(yùn)維工作，怎樣才能讓運(yùn)維人員的工作有據(jù)可查、獎(jiǎng)懲有據(jù)，怎樣才能讓IT運(yùn)維對(duì)IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)發(fā)展體現(xiàn)出更大價(jià)值呢？

對(duì)于IT服務(wù)的提供者，無(wú)論是企業(yè)IT部門(mén)還是外包服務(wù)提供商，對(duì)他們工作的績(jī)效考核成為當(dāng)今企業(yè)管理乃至產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要課題。

但I(xiàn)TSM為何成為考核管理的死角？ITSM的績(jī)效考核該考核誰(shuí)，如何考核，怎樣才能不流于形式，從而真正地促進(jìn)ＩＴ服務(wù)管理發(fā)展，是業(yè)內(nèi)人士應(yīng)該關(guān)注并不斷努力實(shí)踐的。展露ITSM考核現(xiàn)狀，提出問(wèn)題，引起共鳴，通過(guò)對(duì)考核方法與案例實(shí)踐的探討分析，推動(dòng)ITSM更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，是本報(bào)組織本次專(zhuān)題的初衷所在。

希冀ITSM能借績(jī)效考核的東風(fēng)繼續(xù)前行！

來(lái)源：中計(jì)在線(xiàn)