外包中的IT治理結(jié)構(gòu)

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  由于良好的IT治理對于一個有效的IT環(huán)境和成功的外包關(guān)系如此重要，在外包交易的談判和簽約階段，IT治理應(yīng)該獲得優(yōu)先考慮和足夠的重視。

對于不同行業(yè)越來越多的企業(yè)而言，是否進行IT外包這個問題已經(jīng)成為他們戰(zhàn)略思考的一部分。企業(yè)越來越經(jīng)常地去評價他們的核心業(yè)務(wù)是什么，并開始權(quán)衡將非核心但卻很關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能，如IT，外包給外部合作者的利益。顯然，外包的利益是引人注目的。通過外包，組織可以因獲得更多的專業(yè)知識、更低的成本和更高的質(zhì)量而受益，同時，管理層的注意力可以更多地集中在戰(zhàn)略層面。

雖說外包至少在IT領(lǐng)域是一個有很高潛在價值的替代方案，但是，從客戶滿意度的角度來看，外包還并不具有壓倒性的效果。缺少良好的IT治理是外包交易不能成功的一個關(guān)鍵原因。

IT治理的角色

IT治理存在于公司治理的邏輯之內(nèi)，因此，從本質(zhì)上來講，兩者的原則是一樣的。IT治理是一種責(zé)任框架和管理流程，有助于明確那些必須要完成的工作任務(wù)，并不斷對其進行溝通。IT治理還能促進互動，提供一種反饋機制，以鼓勵溝通和合理的行為規(guī)范。

責(zé)任框架由角色和責(zé)任組成，反映了IT管理流程中各個參與方的決策權(quán)力，這種權(quán)力會因為有了有效的報告制度而得到加強。確保決策權(quán)力得到明確的定義，對于解決諸如戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)、控制和變革導(dǎo)入這些有如迷宮似的問題極為關(guān)鍵。

在一個外包的環(huán)境里，決策權(quán)的明確和溝通是基本要求，否則，外包雙方很有可能會作出一些導(dǎo)向沖突的假設(shè)。比較典型的是，外包方需要擁有決定服務(wù)提供結(jié)構(gòu)的權(quán)力，并能在如何提供服務(wù)上保證其權(quán)威性。

當(dāng)用戶假定外包方有決策的所有權(quán)力，并放棄其在管理一個有效的IT環(huán)境中的角色時，這就顯得太過輕率。在盡力去填補用戶的角色空白時，外包方冒著極大的風(fēng)險。就像外包方要極力去保證自己在服務(wù)提供方面的決策權(quán)一樣，用戶也要極力維護自己在IT戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分的權(quán)威。在關(guān)于架構(gòu)、安全、標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)先項目和溝通等方面的決策上，外包方最好只是一個顧問的角色。

決策權(quán)一旦確立，就應(yīng)該通過某種管理機構(gòu)來執(zhí)行，其結(jié)果則通過報告制度來監(jiān)控。在一個外包環(huán)境中，這兩個組成部分都是關(guān)鍵的。在外包交易中，外包方不會成為客戶的一部分，因此，外包方要保證一種有效的管理和報告框架已經(jīng)形成，而且這種框架不會因為客戶不斷變化的需求而改變，這才可以保證和客戶的期望長期保持一致。

IT治理模式下的4個利益相關(guān)者

IT治理和外包合約

由于良好的IT治理對于一個有效的IT環(huán)境和成功的外包關(guān)系如此重要，在外包交易的談判和簽約階段，IT治理應(yīng)該獲得優(yōu)先考慮和足夠的重視。在談判階段重視了IT治理問題，雙方就可能明確各自的責(zé)任和角色，這才可以確保交易的成功。將IT治理結(jié)構(gòu)、責(zé)任和報告機制并到合約之中，IT治理模式將會以必需的規(guī)則進行實施的可能性就會提高。

外包合約中的IT治理應(yīng)該包含三個方面：1. 角色和責(zé)任；2. 管理結(jié)構(gòu)；3. 報告制度。

角色和責(zé)任

一個好的IT治理模式涉及到以下四種利益相關(guān)者：業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)、高級IT領(lǐng)導(dǎo)層、IT提供領(lǐng)導(dǎo)層。他們各自的決策權(quán)力應(yīng)該在合約中得到明確規(guī)定。

業(yè)務(wù)部門或者說職能部門領(lǐng)導(dǎo)的決策，主要是確定IT為滿足業(yè)務(wù)要求需要做些什么。如果對業(yè)務(wù)所有權(quán)和IT要發(fā)揮什么作用沒有清楚的說明，外包方一般是不會達成合作協(xié)議的。合同應(yīng)該聲明，所有的項目都要求有一個業(yè)務(wù)所有者，使每個項目獲得商業(yè)利益是業(yè)務(wù)所有者的責(zé)任。

業(yè)務(wù)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的角色對于合約同樣重要，因為在一個組織之內(nèi)，只有業(yè)務(wù)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層才能對IT投資行為進行認(rèn)批。合約要明確規(guī)定，沒有執(zhí)行層的同意，什么樣的行為可以發(fā)生，什么樣的行為不能發(fā)生。需要執(zhí)行層同意的典型條款包括：

　　◆ 所有主要的項目

　　◆ 關(guān)鍵服務(wù)等級的改變

　　◆ 主要的價格變化，合約條件和條款的變化

　　◆ 主要的IT方向的改變

高級IT領(lǐng)導(dǎo)的角色必須要加以清楚的說明，以免外包方和用戶的“保留”團隊產(chǎn)生沖突。嚴(yán)格地講，合約應(yīng)該對高層IT領(lǐng)導(dǎo)在IT計劃方面的期望和交付使用條件進行清楚的說明，同時，也要對其行使計劃批準(zhǔn)以及監(jiān)控外包關(guān)系的角色進行說明。只有這些得到了清楚的定義，才能保證高層IT領(lǐng)導(dǎo)對自己在一個成功的外包交易中所扮演的角色有正確的理解。

在一個外包合同中， IT提供領(lǐng)導(dǎo)層的角色通常是定義得最好的，就像交付使用的內(nèi)容在關(guān)鍵流程的服務(wù)等級條款中得到了清楚的說明一樣。不過，合同還需要包含IT提供領(lǐng)導(dǎo)者的管理責(zé)任，比如為了監(jiān)控業(yè)績和執(zhí)行能力計劃，他們要對不斷變化的技術(shù)提供指南負(fù)有責(zé)任。

管理結(jié)構(gòu)

在外包合同中，明確管理結(jié)構(gòu)以支持角色和責(zé)任的行使，與清楚地定義角色和責(zé)任同樣重要。要有某種論壇類的組織存在。這類組織可以對需求進行評議和認(rèn)可，執(zhí)行過程也可被監(jiān)控。最理想的是，這種形式的機構(gòu)在組織內(nèi)早已存在。然而，更多的情況卻不是這樣。那么，簽定合同就是成立這類機構(gòu)的最好時機。

在合同中，可以規(guī)定成立如下三個委員會之類機構(gòu)。這些機構(gòu)可以保證利益相關(guān)者參與并行使他們的角色和責(zé)任。
　　1. 用戶委員會
　　2. 運營委員會
　　3. 執(zhí)行委員會

由業(yè)務(wù)部門、技術(shù)組織和業(yè)務(wù)流程成立的用戶委員會，是一個理想的論壇類組織，在這個組織內(nèi)，可以對業(yè)務(wù)需求和服務(wù)提供進行評議。

運營委員會一般由高層IT領(lǐng)導(dǎo)和IT提供領(lǐng)導(dǎo)組成。將外包方和用戶方的IT領(lǐng)導(dǎo)聚集在一起，運營委員會對于審查被批準(zhǔn)的提議和提供的服務(wù)負(fù)有責(zé)任。在合同中，該委員會的成員組成、議程和開會時間表都是關(guān)鍵的內(nèi)容，對于一個成功的外包交易十分重要。

執(zhí)行委員會是對IT方向和提議進行認(rèn)批的機構(gòu)，合同也要對該委員會的成員組成、議程和開會時間表等進行明確的規(guī)定。

報告制度

外包合同要求有某種程度的服務(wù)等級報告制度，外包方在導(dǎo)入一種更廣的IT報告制度，并支持將雙方的角色和責(zé)任在合約中進行清楚說明方面處于有利的地位。用戶委員會一般會要求對項目的進展進行報告，還有增加采購的報告，以掌控其地位，當(dāng)然還有關(guān)鍵流程的服務(wù)等級報告。運營委員會也要求類似的報告，基于其IT服務(wù)執(zhí)行的責(zé)任，還要求有追加的財務(wù)信息的報告。

執(zhí)行委員會的報告要求需要高度概括，并采用平衡記分卡報告的形式，涉及到4到5個關(guān)鍵維度，如業(yè)務(wù)貢獻、服務(wù)質(zhì)量、預(yù)算、用戶（客戶）滿意度和戰(zhàn)略方向。

結(jié)論

雖然企業(yè)現(xiàn)在都將IT作為商務(wù)的關(guān)鍵要素來對待，但是在IT治理方面常常做得不夠，在進行IT外包時尤為如此。如果能夠?qū)⒘己玫腎T治理視為外包合約的一個要點，外包方和用戶就會對雙方的合作有明確的認(rèn)知和期望，從而極大地提高實現(xiàn)雙贏的可能性。

來源：CIO時代