化工企業(yè)：強化集團管理應對危機

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1994年冬天，記者翻山越嶺來到離貴州省省會城市貴陽200公里的開陽磷礦礦區(qū)，四處漏風的公共汽車寒風凜冽，窗外玉樹瓊枝的風景和車內冰寒刺骨讓我至今印象深刻。近日，記者在貴陽采訪，得知當年的開陽磷礦早已變成一個集團化的化工企業(yè)，是貴州省三大化工企業(yè)中的”老大哥“，銷售額達到60億元。 15年前，我尋找到廠部辦公室才打通了一個長途電話； 但是今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)將開陽、息烽、都勻、貴陽緊密地聯(lián)系在一起，集團管理使得開磷集團走上了發(fā)展的快車道。    

多元化經(jīng)營    應對金融危機

”2008年開磷集團遇到了前所未有的困難。“ 在一次公開場合，開磷集團董事長、黨委書記屈慶麟如此表示。2008年是開磷集團建礦50周年，也是其企業(yè)歷史上的多事之秋： 年初遭受了雪凝災害的侵襲，后來國家調高了磷肥進出口關稅，開磷出口銷售額下降了30%左右； 年底又遭遇了百年不遇的金融危機。

金融危機對云天化、貴州開磷集團和翁福集團等中國化工企業(yè)的影響巨大。受全球經(jīng)濟衰退的影響，作為磷復肥主要原料的硫磺價格從去年8月份的850美元/噸暴跌至目前的50～60美元/噸； 磷復肥巨頭云天化集團囤積了約68萬噸的高價硫磺，損失達30億元，貴州甕福集團、開磷集團各囤積15萬噸，損失也在8億元左右。

而正是得益于這三大企業(yè)的多元化、集團化經(jīng)營，才在這樣多重沖擊下”逃過一劫“。1995年開磷開始集團化運營之后，其產(chǎn)品從單一的粉狀重鈣發(fā)展到包括磷酸二銨、磷酸一銨、粒狀重鈣、三元復合肥等在內的多個系列產(chǎn)品，并形成了開磷礦業(yè)、磷化工、煤化工、貿易物流等6大產(chǎn)業(yè)。翁福集團在3年前開始做多元化布局，從磷肥生產(chǎn)向精細化工延伸，比如磷酸加工。開磷和翁福的多元化戰(zhàn)略布局有效地化解了單一經(jīng)營風險，所以即使在多種不利因素影響下，開磷集團2009年全年將實現(xiàn)銷售收60億元，比上年增長43%; 實現(xiàn)利潤2.5億元，比上年增長23%。而2008年翁福的銷售達到102億元，增長在20%以上。

”2009 年的第二、第三季度形勢依然嚴峻。“ 翁福公司相關負責人對記者表示。一方面，從市場來看，目前全國磷肥產(chǎn)量為1300萬噸，但是國內需求只有600萬噸，在國家限制出口和金融危機前，磷肥供求基本平衡，但是現(xiàn)在卻是嚴重的供過于求。受金融危機影響，國外磷肥價格陡降，已經(jīng)臨近成本線； 而隨著5月～9月化肥銷售淡季的到來，磷肥企業(yè)面臨著嚴峻的形勢，在此情形下，資金管理顯得前所未有地重要。

管好錢袋子

”在經(jīng)濟形勢不利的情況下，我們首先要保證一些大型項目的實施，特別是一些已經(jīng)啟動的大型項目資金的到位?！伴_磷集團財務部負責人告訴記者。實際上，最近兩年是化工企業(yè)大投資的時期。2008年12月，甕福集團就投資了近40億元在四川達州建設磷硫化工基地。開磷集團也在近年投資了兩大項目，一是被列入國家1000億元資金扶持項目的開磷集團大水工業(yè)園120萬噸/年磷酸二銨項目一期工程； 另一個是投資12億元建成的30萬噸/年合成氨工程、息烽磷化工基地140萬噸/年高濃度磷肥生產(chǎn)裝置。

一方面是營收和利潤雙雙遭遇下滑，另一方面是大的項目投資需要大量調集資金，集團財務管理能否”長袖善舞“成為企業(yè)正常運營的關鍵。而在開磷，由于較早地采用了集團管理系統(tǒng)，在資源聚集和資金調配方面已經(jīng)初現(xiàn)成效，這有力地保障了資金的有效流動，也保證了在嚴峻的經(jīng)濟形勢下企業(yè)的穩(wěn)定運營。開磷財務部負責人告訴記者： ”依靠IT系統(tǒng)，集團企業(yè)資金管理完全一體化，結算中心可以將所有的錢收集起來統(tǒng)一安排，加強了企業(yè)資金流動?！皳?jù)了解，借助IT系統(tǒng)，集團還加強了應收應付賬款的管理，在快速、準確的成本計算等方面也取得了很大的成效。

”在沒有IT系統(tǒng)支撐集團財務管理之前，公司要短期內調集上億甚至10億元的資金是很難的?！?開磷集團向記者表示，之前開磷集團下屬二三十家分子公司和控股公司的財務狀況是不能及時、準確地了解的，這導致下屬某公司可能有上億元沉淀資金，而集團公司需要大筆投入資金的時候卻無錢可用。

2007年，某化工企業(yè)就出現(xiàn)過這樣的事情，一家分子公司的老總擅自將公司沉淀的一億元資金拿去炒股，所幸的是發(fā)現(xiàn)及時，沒造成多大損失。金蝶軟件（中國）有限公司貴陽分公司大客戶部經(jīng)理楊先生告訴記者： ”在借助IT手段進行管理以后，整個集團公司的財務狀況變得透明、可監(jiān)控，所以不太可能發(fā)生這樣的事情?！?/P>

集團管理是一個雙刃劍，可以集中資源以發(fā)揮最大的作用，但同樣也放大了風險，所以通過IT手段對業(yè)務進行動態(tài)監(jiān)督，加強集團風險管控也變得很重要。金蝶軟件（中國）有限公司副總裁鄒新表示，作為一個集團企業(yè)，集中管控的價值特別要強調三個方面： 如何去強化戰(zhàn)略、管控風險； 如何協(xié)同運營、控制成本； 如何掌控渠道、經(jīng)營客戶。ERP在這三個方面能夠對企業(yè)有所幫助。特別是在目前企業(yè)身處艱難時世的情況下，利用IT手段強化集團管控顯得尤為重要。

在采訪中記者了解到，無論是開磷還是翁福，都已經(jīng)與金蝶開展管理信息化合作，把控制成本放在當務之急。對于集團化企業(yè)來說，通過協(xié)同運營來控制成本是立竿見影的。在采用IT技術實行集團化管理之前，很多化工企業(yè)的資源利用率不高。因為很多化工企業(yè)用參股控股的模式，集團公司對下屬子公司的業(yè)務控制能力往往不強，在關鍵的原材料采購上無法共享，資源浪費的情況比較嚴重，而正因為此，IT系統(tǒng)才可以大有作為。

集團管理走向深入

集團化擴張是貴州化工行業(yè)企業(yè)的主旋律，但是其集團化管理還是比較初級的。當企業(yè)從單體的公司發(fā)展成為一個集團公司后，對于企業(yè)的管理層來說將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。管理者不光管理思路要轉變，管理模式也必須要有相應的變化，化工行業(yè)整個管理模式的轉變是比較迫切的，而IT技術被認為是推動集團管理變革的一大引擎。

在采訪中，記者也了解到，翁福目前在做整個集團信息化整體規(guī)劃。負責規(guī)劃的信息部總經(jīng)理蔣華向記者表示： ”我們認為，信息化不是計算機化。集團信息化，首先要涉及的是集團管控模式的變革和管理流程的優(yōu)化，而這些變革和優(yōu)化，都需要在完整的IT規(guī)劃下進行實施?！皳?jù)介紹，翁福集團目前已經(jīng)邀請數(shù)家公司為集團信息化做IT咨詢和規(guī)劃。楊先生表示： ”尋找一家公司做一個相應的業(yè)務流程和IT規(guī)劃方案，確定企業(yè)未來三、五年的信息化規(guī)劃，然后根據(jù)這個規(guī)劃再做信息化實施，我認為這是非常好的做法?！?/P>

企業(yè)集團化管理下一步該走向何方？其實就是管戰(zhàn)略、管資源、管資金、管人力資源。就目前貴州化工集團企業(yè)而言，金蝶也提了兩個建議： 首先是有清晰的戰(zhàn)略定位，然后根據(jù)戰(zhàn)略定位建立相應的集團化管控模式，梳理相應的管理部門職能。因為有了清晰的戰(zhàn)略定位，才能知道哪些業(yè)務是要大力發(fā)展的，而哪些業(yè)務是應該舍棄的； 其次是要通過IT系統(tǒng)，把這種管理職能固化，然后在集團管控組織架構下，統(tǒng)一整個集團評估的標準。以前，各個企業(yè)獨立經(jīng)營，以財務報表的形式報告其經(jīng)營情況，但是因為各公司費用的處理方式不一樣，集團很難去評估下面的分子公司具體的資金運行情況，報表里面涵蓋的風險集團一律不知道。這是必須要依靠信息化方式，統(tǒng)一標準、統(tǒng)一手段來進行評估的。（CIO時代網(wǎng)）