用規(guī)則帶動管理提升

管理是一件很難的事情，因為它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調(diào)，想做到讓每個人都滿意不太好辦。

另一個方面，管理又是簡單的，因為它有規(guī)律可遵循，只要大家都在同一個規(guī)則下活動，管理就可以發(fā)揮作用，達到我們所預期的效果，讓管理成為一件快樂的事情。

在這一難一易的辨證對比中，人為因素的影響是個客觀事實，正是因為它的客觀存在，才導致了管理難度的增加，但同時我們也應該看到，不同的人在受到同一規(guī)則約束的時候，也會因公平、公正而趨同和認可。

所以，在管理中，統(tǒng)一標準的規(guī)則是重要的保障，離開了規(guī)則的約束，不但員工會因不公平而感到不滿，經(jīng)理本人也會因不能自圓其說，說法前后不一而陷入被動境地，難以為繼。

許多經(jīng)理之所以會感到煩惱，正是因為規(guī)則出了問題，要么規(guī)則不健全，缺口太多，要么規(guī)則前后不一，自相矛盾，要么規(guī)則沒有得到有效的執(zhí)行，成為一紙空文。

許多經(jīng)理沒有意識到規(guī)則的重要性，沒有把規(guī)則的建立、健全和發(fā)展當成一件大事來抓，使得許多事情落入空白地帶，不能形成工作流程的有效對接，給官僚作風留有滋生的空間。

于是，經(jīng)理不得不扮演救火隊員的角色疲于救火，花大量的時間在一些細小而瑣碎的事情上，重要的工作反而沒有精力考慮，沒有時間去做。

著名的風險投資家成思危先生在談到企業(yè)管理時舉了一個例子，他說，比如兩個人在分一塊蛋糕，其中一個人在切，一個人在旁邊看。這個時候，看甲切蛋糕的乙就會因擔心蛋糕切得不均勻自己吃虧而不斷地告戒甲一定要慢一點切，要切均勻，要公平，時間一久，勢必會惹煩乙，若交由乙來切，同樣的過程將再繼續(xù)一遍，結果也是一樣。

那么，事情應該怎么解決呢？

成先生說，如果在切蛋糕之前，甲乙兩個人做一個約定，制定一個規(guī)則，約定好一個人只管切蛋糕，一個人只管分蛋糕。這樣，無論蛋糕切成怎樣，甲和乙都不會有什么怨言。原因很簡單，起作用的東西就是他們之前所做的約定，在兩人的約定當中，每個人的權力與職責規(guī)定的都比較明確，誰該做什么，誰該怎么做，都有標準可供遵循。

于是，分蛋糕將不再是一件困難的事，相反，每個人都會因分食蛋糕而感到快樂，而愿意繼續(xù)做這樣的事情。

這個分蛋糕的故事看似簡單，實則寓意深刻，值得每個管理者深思。

經(jīng)理應該從中受到啟發(fā)，真正意識到規(guī)則所帶來的管理便利，發(fā)揮規(guī)則的影響力，以規(guī)則帶動管理提高水平，帶動員工提高素質(zhì)，帶動部門提高績效，獲取部門績效的最大化。

一句話，就是要用規(guī)則影響管理，推動管理向高水平、高效率發(fā)展。

這里所說的規(guī)則與我們?nèi)粘５膭趧蛹o律規(guī)定、考勤規(guī)定等死的規(guī)定不同，與之相比，我們更想建立一些能夠幫助我們發(fā)展和提高的有生命力的規(guī)則。

我們希望通過規(guī)則的建立為員工提供一個發(fā)展的平臺，幫助員工通過這個平臺獲得最大程度的發(fā)展和提升，從而使管理更加有效率，更加流暢和順暢，積極營造一種舒心的工作氛圍。

從上述觀點出發(fā)，經(jīng)理應著重考慮以下幾個規(guī)則的構建：

一、 責權相等的規(guī)則。

責權相等是管理的一個最根本的規(guī)則，但又是一個最容易被人忽視的規(guī)則。

許多的管理問題都是因為責權不平衡而造成的，責權不等所帶來的管理混亂正在困擾著經(jīng)理，影響著管理的效率。

所謂責權相等即在給予員工一份工作職責的同時也授予員工相應的權限，以保證員工有足夠的權限去協(xié)調(diào)復雜的人事關系，完成職責范圍內(nèi)的工作。

許多員工的工作沒有做好并不是因為他們不想做好或沒有能力做好，而是因為責權不匹配。要么被分配一些權限之外的工作，使得員工無法完成，要么只承擔責任不被授權，增加了工作。這種混亂的狀況使得員工無法正常工作，員工的士氣受到嚴重影響，導致了效率的降低。

針對這種狀況，經(jīng)理應該進一步完善基礎性的職位分析工作，進一步明確員工的職責和權限，不僅職責要明確規(guī)定，權限也要明確規(guī)定，在對員工的工作做出認真的分析總結之后，把它們寫在職位說明書里，作為員工工作和經(jīng)理管理的依據(jù)。

在許多的企業(yè)，這個工作一直沒有受到重視，員工的職責權限一直是一筆糊涂帳，而且管理層還在湊合，還在應付。但是，實在是不能再拖下去了，本著對企業(yè)負責，對員工負責，也是對自己負責的原則，經(jīng)理必須從現(xiàn)在開始狠抓員工的職位分析工作，讓員工的職責與權限清晰起來，對等起來。

二、 薪資分配基于貢獻的原則

與以前所提倡的“得到依賴于付出”相比，現(xiàn)代企業(yè)更應提倡“付出依賴于得到”的理念，這是一個更加人性化的觀念。把薪資管理上升到戰(zhàn)略的地位，充分發(fā)揮薪酬的能動性，發(fā)揮薪酬的管理作用，使薪酬成為調(diào)節(jié)員工士氣，鼓勵員工更多付出的重要工具。

基于這個觀點，經(jīng)理應該設計出基于績效的薪酬管理體系，使薪酬管理與員工的績效相結合，真正體現(xiàn)優(yōu)者多得的原則，使員工的績效水平得到公平、公正的衡量，用基于績效的薪酬支付作為衡量員工價值體現(xiàn)的重要指標。

為此，企業(yè)必須改變薪酬模式一成不變的僵化狀態(tài)，從績效的觀點出發(fā)，積極創(chuàng)建基于“3P”的薪酬管理模式，即綜合考慮Performance（績效）、Position（崗位）和Person（員工）這三個因素，不斷強化薪酬的催化劑和加速器的功能，使薪酬成為管理的重要工具。

三、 公平公開的晉升規(guī)則

晉升是每個職場員工的一個努力方向，誰都希望通過自己的努力來獲得更高階的職位，能做更多更重要的事情，獲得價值的實現(xiàn)。

晉升規(guī)則的建立應與員工的職業(yè)規(guī)劃相結合，經(jīng)理應本著對員工負責的態(tài)度，認真規(guī)劃員工的職位晉升路線和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，切實地把員工的發(fā)展當作管理的一個重點來抓，將員工的工作與其職業(yè)發(fā)展密切結合，幫助員工在組織中獲得承擔。

鑒于此，經(jīng)理應制定合適的晉升標準和晉升路線，讓員工看到奮斗的希望和目標，幫助員工有計劃地進步。

四、 輪崗的規(guī)則

實踐表明，通常，一個人在一個職位的前三年績效水平是上升的，三年之后績效水平是下降的，有的員工不僅不能做出什么貢獻，反而有一些破壞作用，這種例子在我們的工作當中不少見。

這其中有工作新鮮感的因素，有工作內(nèi)容的因素，有員工的個人因素，許多的因素綜合到一起就造成了員工績效水平的降低。

如果經(jīng)理能適當考慮員工的輪崗，設立一定的輪崗規(guī)則，就一定能在一定程度上緩解這種狀況，使員工新的崗位繼續(xù)保持士氣，獲取新的工作體驗，在新的崗位上繼續(xù)做出更大的貢獻。

五、 可供自由發(fā)揮的創(chuàng)新規(guī)則

創(chuàng)新是一個企業(yè)保持生命力的重要法寶，員工也是如此。

每名員工都有創(chuàng)新的欲望和沖動，都能做一些創(chuàng)新的舉動，也都會產(chǎn)生一些創(chuàng)新的成果。關鍵是經(jīng)理要做適當?shù)囊龑Ш凸膭?，制定相關的創(chuàng)新規(guī)則，鼓勵員工積極創(chuàng)新勇于探索，使工作團隊成為一個創(chuàng)新的基地，讓每名員工都有創(chuàng)新的舉動和成果。

六、 平等的溝通規(guī)則

溝通是達成管理的最重要的手段之一，許多管理問題的出現(xiàn)正是因為溝通出了問題，溝通不暢，溝通障礙，都將嚴重影響管理的效率和工作的開展。

為此，經(jīng)理應著手創(chuàng)建積極有效的溝通的渠道，讓溝通成為員工的自覺，成為排除障礙解決困難的重要手段和技巧。

結束語：沒有規(guī)矩，不成方圓。規(guī)則是影響管理的重要條件，為了使管理更加便利，更加高效，經(jīng)理應加強規(guī)則的建立和發(fā)展，用規(guī)則影響和帶動管理水平的提高。