著名電子行業(yè)erp失敗案例分析 - 電子行業(yè)erp百科

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　　著名電子行業(yè)erp系統失敗案例分析

　　中國電子行業(yè)erp系統實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的電子行業(yè)erp系統失敗案例卻為何總是那么幾個?從這僅有的幾個案例，我們又能得到什么啟迪。

　　也許真的是中華文化不養(yǎng)高科技，“家丑不可外揚”，“揚長避短”這是幾千年來的文化傳統。一般的家事尚不肯道與外人的中國人，更何況是涉及到經濟利益的重大事件呢?電子行業(yè)erp系統軟件不像硬件，電子行業(yè)erp系統涉及到企業(yè)的管理變革和流程再造，如此復雜的項目，決不是藥到即可病除，況且電子行業(yè)erp系統也不是萬能藥。設想在幾個月內就將長久累積在企業(yè)中的詬病一一化解，真是一場白日夢。其實，電子行業(yè)erp系統不成功或失敗都是很正常的事情，但我們的文化和游戲規(guī)則決定，中國的企業(yè)永遠都不敢面對失敗，嘴邊永遠掛著的是企業(yè)的輝煌業(yè)績，和取得的無數獎項。難道失敗是不能說的秘密嗎?

　　對教訓和失敗的漠視，也是中國軟件業(yè)難以“長大成人”的一個誘因。其實，無論是企業(yè)還是用戶，都太需要用別人的失敗教訓和經驗來警醒和總結，但這種經驗無從獲得，當然，不是這種教訓不存在，而是被深深地掩埋了。媒體上的案例大部分千篇一律，以歌功頌德為主，流程記錄為輔，對用戶基本沒有太大價值。企業(yè)就更不會將自己的失敗教訓公之于眾了。在我國電子行業(yè)erp系統實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的電子行業(yè)erp系統失敗案例卻為何總是那么幾個?從這僅有幾個的案例，我們又能得到什么啟迪。

　　三露聯想“婚變”

　　北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(后來劃歸到泛普軟件)簽訂了電子行業(yè)erp系統實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。電子行業(yè)erp系統軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業(yè)領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現了“婚變”。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。

　　合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的電子行業(yè)erp系統官司之后，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元的賠償。

　　哈藥“城門失火”

　　2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上電子行業(yè)erp系統項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在電子行業(yè)erp系統軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的電子行業(yè)erp系統軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施 電子行業(yè)erp系統項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥電子行業(yè)erp系統項目實施服務的“總包頭”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥電子行業(yè)erp系統實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥電子行業(yè)erp系統項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥電子行業(yè)erp系統項目又重新上馬，真是一波三折。

　　標致巨額投入擱淺

　　廣州標致汽車公司于成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統一管理，以提高公司運行效益，增進企業(yè)經濟效益。

　　1988年公司開始投資計劃。由于中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網絡使用20年。1989年企業(yè)已經組建了自己的企業(yè)信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統，1993年開始實施零配件銷售管理系統SMS?？偼度朐?000多萬法郎。

　　假如路子走對了，網絡應該發(fā)展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業(yè)信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內涵的十分之一，1993年后就沒有多大進展;MACH7財務系統僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理;PMS人事系統準確地說只是一個數據庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。

　　許繼項目被迫暫停

　　1998年初，河南許繼集團采用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施電子行業(yè)erp系統。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施電子行業(yè)erp系統的進展都很順利。包括數據整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內成功實施電子行業(yè)erp系統企業(yè)的典范。

　　然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調整。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對電子行業(yè)erp系統項目的影響。企業(yè)經營結構變了，而當時所用的電子行業(yè)erp系統軟件流程卻已經定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經失去了意義。Symix的電子行業(yè)erp系統現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

　　許繼在機械行業(yè)100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發(fā)、生產及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家 520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一。許繼集團在堅持把主業(yè)做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、電子商務、環(huán)保工程、資產管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績。多年來，許繼集團堅持"一業(yè)為主，多元發(fā)展"的經營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8 億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。

　　許繼上電子行業(yè)erp系統希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過電子行業(yè)erp系統規(guī)范業(yè)務流程;第二方面是希望信息的收集整理更通暢;第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更準確.

　　電子行業(yè)erp系統選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外電子行業(yè)erp系統廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是 200萬美元：軟件費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上電子行業(yè)erp系統的預算只有500萬元人民幣。國外電子行業(yè)erp系統軟件用不起，許繼并沒有把目光轉向國內軟件企業(yè)。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之后，許繼覺得國內軟件廠商的設計思路和自己企業(yè)開發(fā)設計軟件已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優(yōu)惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

　　電子行業(yè)erp系統實施

　　從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施電子行業(yè)erp系統的進展都很順利。包括數據整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內成功實施 電子行業(yè)erp系統企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。

　　到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

　　大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。 如工人下崗、企業(yè)轉產、倒閉等。

　　實施電子行業(yè)erp系統在先，公司結構大調整在后。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對電子行業(yè)erp系統項目的影響。

　　企業(yè)經營結構變了，而當時所用的電子行業(yè)erp系統軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與 Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經失去了意義。 Symix的電子行業(yè)erp系統只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

　　許繼實施電子行業(yè)erp系統不成功的根源，有三個主要因素。

　　第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業(yè)務流程重組，在上電子行業(yè)erp系統之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業(yè)務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業(yè)務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些?也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何?

　　第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

　　第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上電子行業(yè)erp系統是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在 1998年將花500萬元上電子行業(yè)erp系統，決心不可謂不大?？墒抢峡偖吘咕τ邢?，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施?因為軟件流程已經設定了，而這時企業(yè)為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢?無法界定責任，懲罰誰?但是聯想是在拆分前實施SAP系統的，分為聯想和泛普軟件兩個公司，電子行業(yè)erp也進行了分坼，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業(yè)負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。

　　當時許繼應該怎么辦，一種說法是是考慮和更大的電子行業(yè)erp系統供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有電子行業(yè)erp系統理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關。