實(shí)施S&OP需要避免的誤區(qū)

[關(guān)鍵詞：S&OP]

　為啥上了S&OP，卻沒別人的成效？

有句古話，叫做“捫燭而得其形”，講的是盲人聽說太陽光像燭光，便記住了蠟燭的形狀，卻錯(cuò)把竹笛也當(dāng)成了太陽。S&OP的實(shí)施，又何嘗不如此。別人都上S&OP了，我能不上嗎？但得其真?zhèn)鳎恰靶螤睢?，還真不是容易事。零散地，甚至帶著偏見選擇收集些流程資料，拼湊起來就竊喜趕上了潮流，也用S&OP這時(shí)髦貨了，輕者竹籃打水一場空，重者邯鄲學(xué)步迷失自我。

理論很成熟，但也太玄乎，在此，想談?wù)勈畟€(gè)具體的S&OP實(shí)施問題，并分別給個(gè)嚴(yán)重指數(shù)，以衡量其不良影響的大小和可逆性。

一、S&OP發(fā)起者問題（嚴(yán)重指數(shù)30）---能力重要，能量也重要！

S&OP可能由部門副總、總經(jīng)理發(fā)起，但也可能由一個(gè)供應(yīng)鏈經(jīng)理發(fā)起。如果是后者，意味著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。典型風(fēng)險(xiǎn)的是資源配置不夠、高層參與不夠。不過，只要能逐漸得到高層的重視，風(fēng)險(xiǎn)并非是不可逆的。有時(shí)候，會(huì)需要發(fā)起者對(duì)高層的“教育”?！敖逃?，也是Oliver Wight定義的S&OP的五大關(guān)鍵之一。一旦高層從戰(zhàn)略上重視了S&OP，哪怕不是發(fā)起者，若能成為支持者，也將事半功倍。

二、財(cái)務(wù)在S&OP中的角色問題（嚴(yán)重指數(shù)40）---參與者？使用者？攪局者？

財(cái)務(wù)，可以是計(jì)劃的參與者，可以是輸出計(jì)劃的使用者，當(dāng)然也可以是攪局者。典型問題是把rolling forecast和financial commitment混淆。這個(gè)問題未必會(huì)有太大惡果，但必然會(huì)大幅降低S&OP的效率和項(xiàng)目推行、收效速度。例如，有些財(cái)務(wù)強(qiáng)勢的公司，會(huì)不認(rèn)S&OP的數(shù)，照樣用簡單粗暴地年度目標(biāo)分解法。于是乎，公司每個(gè)人頭上會(huì)懸著多套計(jì)劃，互相扯皮，想要成為高效、科學(xué)的管理組織，就時(shí)日尚遠(yuǎn)了。

三、S&OP會(huì)議參與者職權(quán)問題（嚴(yán)重指數(shù)50）---“這是為了中長期戰(zhàn)略！”

S&OP會(huì)議是整個(gè)流程中至關(guān)重要的一環(huán)。高效的月度流程，需要高職級(jí)人員參與。沒人決策，那就失去了會(huì)議作為平臺(tái)和工具的意義。你讓一群中層（甚至基層）討論戰(zhàn)略決策（例如未來18個(gè)月的供需平衡），那可以叫“過家家”，可以叫“頭腦風(fēng)暴”、“沙盤模擬”，但就是不能叫S&OP會(huì)議。

四、S&OP等于S&OP會(huì)議（嚴(yán)重指數(shù)50）---“諸葛亮只有一個(gè)”

有流程，無決策會(huì)議，那叫四肢發(fā)達(dá)頭腦簡單；有決策會(huì)議，無流程，那叫空想家。例如：沒有系統(tǒng)性的輸入輸出，沒有跨部門的協(xié)同，就指望每月一次會(huì)議，靠老板們定性的拍腦袋，搞定諸多決策。別忘記可以草廬里定天下的，只有傳說中的諸葛亮（筆者認(rèn)為，真實(shí)的諸葛亮也不是神仙，必然有龐大的信息收集渠道，定性必然來自定量）。

五、S&OP周期設(shè)定問題（嚴(yán)重指數(shù)60）---平衡之道

Oliver Wight定義的五大關(guān)鍵中有“正確的設(shè)計(jì)”，并推薦月度為周期。筆者認(rèn)為這個(gè)可以根據(jù)具體業(yè)務(wù)情況調(diào)整為半月，或兩月，但月度仍不失為絕大多數(shù)企業(yè)的最佳周期。但如果周期設(shè)定因種種原因（包括委曲求全和目光不長遠(yuǎn)），無法平衡投入和業(yè)務(wù)需求，那么S&OP可能就無法奏效。例如對(duì)于一家中型規(guī)模的快消公司，錯(cuò)誤地改為兩月，則可能反應(yīng)速度太慢；改為半月，則可能管理層無法消化吸收，操作層也會(huì)淹死在溝通、會(huì)議和報(bào)表之中。

六、S&OP會(huì)議主題偏離（嚴(yán)重指數(shù)70）---事兒再多也別占用S&OP會(huì)議

會(huì)議主題的偏離，往往代表著高層對(duì)S&OP的目地認(rèn)識(shí)不足，這不光違背了Oliver Wight的“關(guān)鍵要素”，更可能把整個(gè)S&OP帶向一個(gè)錯(cuò)誤方向。典型錯(cuò)誤：把討論中長期戰(zhàn)略的平臺(tái)，降格為銷量回顧大會(huì)、流程溝通大會(huì)，等等。筆者聽過最牛的，不是把它當(dāng)表彰大會(huì)，而是用來討論年會(huì)事宜，此“年會(huì)”當(dāng)然不是指“年度會(huì)議”，而是“annual dinner”。

七、S&OP時(shí)間表不確定（嚴(yán)重指數(shù)75）---無規(guī)矩不成方圓

連時(shí)間表都不確定，可見地位。估計(jì)會(huì)議無法確定的話，流程的deadline也不會(huì)得到遵守，長此以往，數(shù)字的質(zhì)量也堪憂。優(yōu)秀的S&OP實(shí)施，至少要鎖定未來半年的會(huì)議時(shí)間。不說雷打不動(dòng)吧，至少高層要對(duì)它有高度的認(rèn)識(shí)和重視。沒有重視，就必然不會(huì)優(yōu)先資源分配，違背五大關(guān)鍵之“資源的承諾”。

八、小公司不需要S&OP?（嚴(yán)重指數(shù)80）---小孩不需要腦袋嗎？

S&OP不是面子工程，公司投入人、時(shí)、錢來上S&OP，絕對(duì)不如花一萬塊錢裝潢前臺(tái)來的有面子。S&OP是為了做中長期的決策，當(dāng)然可以讓風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇更可控，小公司當(dāng)然需要。這里的小公司，也包括大公司或者集團(tuán)下的子公司、新品牌。如果小公司由于資源問題，無法實(shí)現(xiàn)Oliver Wight的S&OP關(guān)鍵要素中的“資源承諾”，至少要實(shí)現(xiàn)“對(duì)高層的教育”和“流程植入”。有老板牽頭做月度戰(zhàn)略計(jì)劃，總比沒有好。

九、S&OP服務(wù)于供應(yīng)鏈（嚴(yán)重指數(shù)85）---不是誰牛就聽誰

S&OP不應(yīng)該服務(wù)于某個(gè)部門（常見的是供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、銷售），而是服務(wù)于公司，服務(wù)于整個(gè)決策層。偏向性、單方主導(dǎo)的輸入和輸出，會(huì)和整體利益相悖，尤其是在這個(gè)需要協(xié)同決策、需求導(dǎo)向供應(yīng)鏈的“后蕭條時(shí)代”?！癉o not make IBP a finance thing or SC thing. ”這是Oliver Wight給從業(yè)者的忠告：千萬別把IBP（S&OP的升級(jí)版）當(dāng)成財(cái)務(wù)流程或者供應(yīng)鏈流程。如果實(shí)際中無法做到不偏不倚，那么偏向客戶，好于偏向供應(yīng)鏈?。ㄟ@里說的客戶，不是指盲目跟隨銷售報(bào)的數(shù)字，而是說客戶需求偏向。雖然需求偏向和需求導(dǎo)向是兩碼事，但總比供應(yīng)鏈偏向要好。具體原因不贅述，概括的話，供應(yīng)鏈水更深）

十、S&OP在決策中的地位問題（嚴(yán)重指數(shù)90）---戰(zhàn)略層，不是戰(zhàn)術(shù)層

有了流程，有了會(huì)議，但相關(guān)決策游離于S&OP流程和平臺(tái)之外，這就是混亂。最甚者，S&OP不主導(dǎo)中長期的需求、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)規(guī)劃，反而被其他非戰(zhàn)略流程引導(dǎo)，那就是為了流程而流程，S&OP形同廢物，甚至比沒有更糟，因?yàn)橛型度氚?！混亂的結(jié)果是什么，不用贅述。典型例子：隨時(shí)隨地可以打破當(dāng)期S&OP的共識(shí)，修改下游計(jì)劃。這就是不防火只救火的典型。最可惜的是，有時(shí)候我們知道要做什么，怎么做，卻輸在“不做什么”的誘惑考驗(yàn)下。S&OP是用來看中長期的，就讓中短期的變化在下一個(gè)周期中體現(xiàn)吧。如果真的每個(gè)月都有戰(zhàn)略性的巨大波動(dòng)，那是另外一回事，可能不是S&OP能搞定的了。

十個(gè)問題談完，未必覆蓋周全，僅僅是發(fā)自筆者對(duì)多年見聞的一點(diǎn)總結(jié)分析和感慨。愿與君共勉。

發(fā)布：2007-03-14 11:23 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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