知理?知己?知彼?知用

[關鍵詞：ERP選型,ERP實施,后ERP]

成功實施ERP必須遵守規(guī)范化的流程

說起選型，其實只是成功實施ERP整個流程中的一項子流程。根據(jù)我國30年實施ERP的經(jīng)驗教訓，要想成功實施ERP，必須遵守一種規(guī)范化的流程，我把它歸納為"知理、知己、知彼、知用"八個字。選型是第三個子流程"知彼"，前面有著非常重要的"知理"和"知己"兩個流程。如果前面"偷工減料"，后面一定是"險象環(huán)生"，風險極大。

十年前我（原文作者）在《MRPII--制造資源計劃基礎》一書中就提到，選擇軟硬件是要在理解MRPII的基礎上做需求分析，然后選型?，F(xiàn)在無非是更加突出"理解原理"的重要性，單獨列出為"知理"。另外，由于經(jīng)常看到不同企業(yè)采用了相同的產(chǎn)品，效果卻大相徑庭，因此"知彼"之后，還必須有一個"知用"流程，包括實施、應用、評價和深化。

所謂"知理"，就是對ERP要"知其然又知其所以然"。ERP是一種面向流程的信息化應用系統(tǒng)，企業(yè)的各個核心業(yè)務都是"從訂單到貨款（order to cash）"全流程到一個部分，核心業(yè)務之間的關系是"相互依存，相互作用"，都是為了實現(xiàn)增值和與客戶共贏，不可割裂。因此，必須從系統(tǒng)、整體、全局和集成的角度來理解ERP。要明了ERP的運行機理，以及為什么、和在哪些方面能夠給企業(yè)帶來效益。

通過"知理"，要消除"管理業(yè)務"和"信息技術"脫軌的通病。"知理"的對象主要是企業(yè)高中管理層，要體現(xiàn)"一把手工程"。真正做到一把手工程有兩個標志，一是一把手必須是"明白人"才能成為"支持者"，二是一把手必須"自己用"才能成為"受益者"。從實施ERP項目的"執(zhí)行力度"就可以判斷是否體現(xiàn)了"一把手工程"精神。

所謂"知己"，就是要弄清楚企業(yè)存在什么問題，這些問題是不是上了ERP就可以解決，如果不"知理"，就說不清"企業(yè)要ERP解決什么問題"。要非常明確"企業(yè)定位"的各個要素，進行需求分析和投資效益分析，樹立量化的目標；擬定選型提綱。如果沒有扎實的"知己"基礎，選型必然是盲目的。

可見要做好選型，一定要有扎實的前期工作基礎，也就是"知理"和"知己"。

怎樣理解ERP選型

人們習慣把選型理解為選軟件，不錯，ERP要通過一個軟件來運行，但是ERP不能同軟件直接劃等號。世上ERP軟件數(shù)不勝數(shù)，此消彼長，良莠不齊，哪一個軟件是ERP的代表？我們應當把ERP理解為一種借助信息技術來規(guī)范、集成、控制和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外業(yè)務流程的解決方案（solution），而不是一個軟件包（package）。

買軟件包就像買商品，圖便宜，要侃價。但是尋求解決方案，是衡量軟件商能不能提供解決企業(yè)存在問題的最佳方案，因此要用投資效益分析來判斷，而不是單純用價格高低作為衡量標準。對ERP對理解不同，做法上就會有很大區(qū)別。

所以說"知彼"主要是選擇"解決方案"，是選擇"長期合作伙伴"。在當前軟件廠商收購兼并之風盛行時，企業(yè)要特別小心，不要選一個不久就"人去樓空"的對象。

不能停留在"成功上線"

"成功上線"是IT的一個術語，意思是所有的終端都掛到總線上了。汽車廠裝配完一輛新車，是汽車"下線"，概念是不一樣的。

企業(yè)是帶著要解決的管理問題來上ERP的，成功與否，只能用"問題解決了沒有？"來衡量。所有權威的詞典對成功對定義都是"實現(xiàn)了預期的目標"；所以說，如果沒有經(jīng)歷"知己"階段，沒有一個量化的目標可以對照，成功與否就無從談起。僅僅是掛在總線上，走通了，并不等于問題已經(jīng)解決。

"知理知己知彼知用"的"知用"階段，就是要"實現(xiàn)目標"。

現(xiàn)在一些文章熱衷于談論ERP的成功率，從0～50%，什么數(shù)字都有，說明在成功率問題上，根本就沒有一個抽樣和數(shù)理統(tǒng)計標準，不值得在這個數(shù)字上浪費時間，還是多研究研究如何取得成效吧。

"知用"階段第一件事是項目實施。在實施過程中，一個經(jīng)常困擾的問題就是系統(tǒng)切換。有一個知名的軟件公司的《實施方法論》就系統(tǒng)切換問題寫道："并行時間不得少于三個月"。這"不得少于"是多少？一年半載還是更多？這是個錯誤的提法。應更正為："并行時間越短越好"。要縮短切換時間，一是要堅持培訓考核、持證上崗；二是要在模擬運行上多下功夫，開門模擬，有群眾基礎，把可能出現(xiàn)的問題和解決辦法都事先想周全。

"知用"要鞏固成果、深入應用，一個重要的因素是需要大量的復合型人才。人們一般把復合型人才理解為既懂計算機，又懂管理；實際上這是不夠的。還應當加上"工業(yè)工程"和"項目管理"，比如說，要使定額準確，要減少非增值作業(yè)，就要具備許多涉及工業(yè)工程的知識。

“后ERP”問題

近來一些文章在討論所謂的"后ERP時代"，這類討論，看上去似乎是要為軟件廠商尋找新的興奮點；并不完全是從企業(yè)的需求出發(fā)來探討問題。

對已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)，下一步又該向何處發(fā)展。其實，不同企業(yè)會有不同的需求，不能一概而論。一些企業(yè)需要從海量的數(shù)據(jù)中理出可供評價業(yè)績和決策的信息，可能需要商務智能（BI）和企業(yè)業(yè)績管理（EPM）；一些生產(chǎn)自動化程度高的企業(yè)，可能需要MES；一些對供需鏈管理有迫切需求的，可能需要供應鏈管理（SCM）或業(yè)務流程管理（BPM），有的需要射頻識別技術（RFID）；有些企業(yè)為了加快審批流程，也許需要一個辦公自動化系統(tǒng)（OA）。

所謂"后ERP"，一定要具體問題具體分析，因企業(yè)而異。把已選用的各個獨立應用系統(tǒng)集成起來，實現(xiàn)同上下游合作伙伴的信息集成，強化供需鏈管理。運用商務智能為經(jīng)營決策挖掘更多有價值的信息。這幾方面，可能是每一個企業(yè)都要做到的共性目標。

眾所周知，當前的競爭是供需鏈同供需鏈之間的競爭；因此，從總體信息化規(guī)劃的角度來看，在一些產(chǎn)業(yè)鏈比較明顯的行業(yè)，應當有計劃有意識地首先實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上各主要相關企業(yè)的信息化，其中自然也包括一些中小型企業(yè)。要當成系統(tǒng)工程來規(guī)劃，打破地域之間的界線，不能天女散花，不痛不癢，不能很快見到效果。

發(fā)布：2007-03-14 11:26 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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