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知理?知己?知彼?知用

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[關鍵詞:ERP選型,ERP實施,后ERP]

成功實施ERP必須遵守規(guī)范化的流程

說起選型,其實只是成功實施ERP整個流程中的一項子流程。根據(jù)我國30年實施ERP的經(jīng)驗教訓,要想成功實施ERP,必須遵守一種規(guī)范化的流程,我把它歸納為"知理、知己、知彼、知用"八個字。選型是第三個子流程"知彼",前面有著非常重要的"知理"和"知己"兩個流程。如果前面"偷工減料",后面一定是"險象環(huán)生",風險極大。

十年前我(原文作者)在《MRPII--制造資源計劃基礎》一書中就提到,選擇軟硬件是要在理解MRPII的基礎上做需求分析,然后選型?,F(xiàn)在無非是更加突出"理解原理"的重要性,單獨列出為"知理"。另外,由于經(jīng)常看到不同企業(yè)采用了相同的產(chǎn)品,效果卻大相徑庭,因此"知彼"之后,還必須有一個"知用"流程,包括實施、應用、評價和深化。

所謂"知理",就是對ERP要"知其然又知其所以然"。ERP是一種面向流程的信息化應用系統(tǒng),企業(yè)的各個核心業(yè)務都是"從訂單到貨款(order to cash)"全流程到一個部分,核心業(yè)務之間的關系是"相互依存,相互作用",都是為了實現(xiàn)增值和與客戶共贏,不可割裂。因此,必須從系統(tǒng)、整體、全局和集成的角度來理解ERP。要明了ERP的運行機理,以及為什么、和在哪些方面能夠給企業(yè)帶來效益。

通過"知理",要消除"管理業(yè)務"和"信息技術"脫軌的通病。"知理"的對象主要是企業(yè)高中管理層,要體現(xiàn)"一把手工程"。真正做到一把手工程有兩個標志,一是一把手必須是"明白人"才能成為"支持者",二是一把手必須"自己用"才能成為"受益者"。從實施ERP項目的"執(zhí)行力度"就可以判斷是否體現(xiàn)了"一把手工程"精神。

所謂"知己",就是要弄清楚企業(yè)存在什么問題,這些問題是不是上了ERP就可以解決,如果不"知理",就說不清"企業(yè)要ERP解決什么問題"。要非常明確"企業(yè)定位"的各個要素,進行需求分析和投資效益分析,樹立量化的目標;擬定選型提綱。如果沒有扎實的"知己"基礎,選型必然是盲目的。

可見要做好選型,一定要有扎實的前期工作基礎,也就是"知理"和"知己"。

怎樣理解ERP選型

人們習慣把選型理解為選軟件,不錯,ERP要通過一個軟件來運行,但是ERP不能同軟件直接劃等號。世上ERP軟件數(shù)不勝數(shù),此消彼長,良莠不齊,哪一個軟件是ERP的代表?我們應當把ERP理解為一種借助信息技術來規(guī)范、集成、控制和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外業(yè)務流程的解決方案(solution),而不是一個軟件包(package)。

買軟件包就像買商品,圖便宜,要侃價。但是尋求解決方案,是衡量軟件商能不能提供解決企業(yè)存在問題的最佳方案,因此要用投資效益分析來判斷,而不是單純用價格高低作為衡量標準。對ERP對理解不同,做法上就會有很大區(qū)別。

所以說"知彼"主要是選擇"解決方案",是選擇"長期合作伙伴"。在當前軟件廠商收購兼并之風盛行時,企業(yè)要特別小心,不要選一個不久就"人去樓空"的對象。

不能停留在"成功上線"

"成功上線"是IT的一個術語,意思是所有的終端都掛到總線上了。汽車廠裝配完一輛新車,是汽車"下線",概念是不一樣的。

企業(yè)是帶著要解決的管理問題來上ERP的,成功與否,只能用"問題解決了沒有?"來衡量。所有權威的詞典對成功對定義都是"實現(xiàn)了預期的目標";所以說,如果沒有經(jīng)歷"知己"階段,沒有一個量化的目標可以對照,成功與否就無從談起。僅僅是掛在總線上,走通了,并不等于問題已經(jīng)解決。

"知理知己知彼知用"的"知用"階段,就是要"實現(xiàn)目標"。

現(xiàn)在一些文章熱衷于談論ERP的成功率,從0~50%,什么數(shù)字都有,說明在成功率問題上,根本就沒有一個抽樣和數(shù)理統(tǒng)計標準,不值得在這個數(shù)字上浪費時間,還是多研究研究如何取得成效吧。

"知用"階段第一件事是項目實施。在實施過程中,一個經(jīng)常困擾的問題就是系統(tǒng)切換。有一個知名的軟件公司的《實施方法論》就系統(tǒng)切換問題寫道:"并行時間不得少于三個月"。這"不得少于"是多少?一年半載還是更多?這是個錯誤的提法。應更正為:"并行時間越短越好"。要縮短切換時間,一是要堅持培訓考核、持證上崗;二是要在模擬運行上多下功夫,開門模擬,有群眾基礎,把可能出現(xiàn)的問題和解決辦法都事先想周全。

"知用"要鞏固成果、深入應用,一個重要的因素是需要大量的復合型人才。人們一般把復合型人才理解為既懂計算機,又懂管理;實際上這是不夠的。還應當加上"工業(yè)工程"和"項目管理",比如說,要使定額準確,要減少非增值作業(yè),就要具備許多涉及工業(yè)工程的知識。

“后ERP”問題

近來一些文章在討論所謂的"后ERP時代",這類討論,看上去似乎是要為軟件廠商尋找新的興奮點;并不完全是從企業(yè)的需求出發(fā)來探討問題。

對已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè),下一步又該向何處發(fā)展。其實,不同企業(yè)會有不同的需求,不能一概而論。一些企業(yè)需要從海量的數(shù)據(jù)中理出可供評價業(yè)績和決策的信息,可能需要商務智能(BI)和企業(yè)業(yè)績管理(EPM);一些生產(chǎn)自動化程度高的企業(yè),可能需要MES;一些對供需鏈管理有迫切需求的,可能需要供應鏈管理(SCM)或業(yè)務流程管理(BPM),有的需要射頻識別技術(RFID);有些企業(yè)為了加快審批流程,也許需要一個辦公自動化系統(tǒng)(OA)。

所謂"后ERP",一定要具體問題具體分析,因企業(yè)而異。把已選用的各個獨立應用系統(tǒng)集成起來,實現(xiàn)同上下游合作伙伴的信息集成,強化供需鏈管理。運用商務智能為經(jīng)營決策挖掘更多有價值的信息。這幾方面,可能是每一個企業(yè)都要做到的共性目標。

眾所周知,當前的競爭是供需鏈同供需鏈之間的競爭;因此,從總體信息化規(guī)劃的角度來看,在一些產(chǎn)業(yè)鏈比較明顯的行業(yè),應當有計劃有意識地首先實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上各主要相關企業(yè)的信息化,其中自然也包括一些中小型企業(yè)。要當成系統(tǒng)工程來規(guī)劃,打破地域之間的界線,不能天女散花,不痛不癢,不能很快見到效果。

發(fā)布:2007-03-14 11:26    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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