淺談對(duì)標(biāo)管理與質(zhì)量改進(jìn)

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根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為繼企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟之后最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。其實(shí)，以前我們也運(yùn)用了這樣的管理，質(zhì)量管理中的質(zhì)量改進(jìn)、質(zhì)量策劃等等都是一種對(duì)標(biāo)管理的體現(xiàn)，只是沒有這么明確升華演繹為理論指導(dǎo)罷了。

一、對(duì)標(biāo)管理

它源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)。最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。

所謂“對(duì)標(biāo)”就是對(duì)比標(biāo)桿找差距，就像物理學(xué)里面的選擇“參照系”。推行對(duì)標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住同行業(yè)或可比單位的技術(shù)與經(jīng)營(yíng)最好水平，客觀分析與尋找自身與其差距，從而更加明確企業(yè)工作的總體方向和奮斗軌跡。

通常對(duì)標(biāo)管理分為4種類型：

第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡(jiǎn)單的對(duì)標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。對(duì)企業(yè)來說，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場(chǎng)的公司對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。

至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。

對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)的評(píng)估過程，也是一個(gè)PDCA的螺旋式循環(huán)漸進(jìn)的提升過程，與TQM、流程改造的思路類似，基本思想就是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善、持續(xù)改進(jìn)，讓企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，通過不斷地目標(biāo)超越，從而能更有效地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大。實(shí)施的步驟大體如下：

第一步，P（plan計(jì)劃、策劃），確定標(biāo)桿內(nèi)容。首先確定產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程、管理模式等需要提升的方面，然后通過與標(biāo)桿對(duì)比，尋找劣勢(shì)和績(jī)效差異，最后制定出可操作、可實(shí)現(xiàn)的分步實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃。

第二步，D（do執(zhí)行），實(shí)施明確的改進(jìn)行動(dòng)。行動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員的參與，變革和創(chuàng)新工作方式，改善產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程、管理模式等方面的不足。要有相應(yīng)的制度和激勵(lì)措施，才能有效改進(jìn)績(jī)效。

第三步，C（check檢查），對(duì)過程或結(jié)果進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量并進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)要客觀公正，要注意實(shí)效，不能只看修正的數(shù)據(jù)。

第四步，A（action處理），總結(jié)改進(jìn)效果，進(jìn)行下一個(gè)對(duì)標(biāo)循環(huán)。實(shí)施標(biāo)桿管理是一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的過程，每一輪結(jié)束后要對(duì)效果評(píng)價(jià)，如果出現(xiàn)偏差，在下一個(gè)循環(huán)繼續(xù)改進(jìn)；如果效果好，再樹立下一個(gè)對(duì)標(biāo)循環(huán)。

二、質(zhì)量改進(jìn)

質(zhì)量改進(jìn)是屬于質(zhì)量管理的一部分，是致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。其中的要求可以是有關(guān)任何方面的，譬如生產(chǎn)效率提升、可追溯性管理、工藝的有效性、向行業(yè)標(biāo)桿看齊……

企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)包括了兩個(gè)大的方面：

第一，產(chǎn)品和服務(wù)的符合性改進(jìn)、改善和提升，提升質(zhì)量合格率、降低不良品、減少服務(wù)差錯(cuò)等，使產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而確保顧客滿意和忠誠(chéng)。

第二，企業(yè)管理系統(tǒng)能力提升，通過組織架構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)優(yōu)化和再造，確保企業(yè)各職能單位各職能單位之間緊密銜接和有機(jī)互動(dòng)。需要從過程優(yōu)化設(shè)計(jì)、改進(jìn)過程控制技術(shù)和方法等方面入手，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行效率。

質(zhì)量改進(jìn)就是一種持續(xù)改進(jìn)基本原則的體現(xiàn)，通過主動(dòng)采取措施使質(zhì)量在原有的基礎(chǔ)上有突破性的提高。這里的“原有的基礎(chǔ)”就是一個(gè)基準(zhǔn)或標(biāo)桿。

質(zhì)量改進(jìn)也是通過質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）活動(dòng)，達(dá)到提升質(zhì)量或增強(qiáng)能力的目的。PDCA循環(huán)活動(dòng)如下：

第一步，P（plan計(jì)劃、策劃），分析現(xiàn)狀，明確問題，找出原因，抓住關(guān)鍵，擬定出改進(jìn)的計(jì)劃5W1H（why/what/where/who/when/how）。

第二步，D（do執(zhí)行），實(shí)施明確的改進(jìn)行動(dòng)。行動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員的參與，變革和創(chuàng)新工作方式，改善產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程、管理模式等方面的不足。要有相應(yīng)的制度和激勵(lì)措施，才能有效改進(jìn)績(jī)效。

第三步，C（check檢查），對(duì)過程或結(jié)果進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量并進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)要客觀公正，要注意實(shí)效，不能只看修正的數(shù)據(jù)。

第四步，A（action處理），總結(jié)改進(jìn)效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固落實(shí)措施，進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)。

三、管理內(nèi)涵的協(xié)調(diào)一致關(guān)系

對(duì)標(biāo)管理與質(zhì)量改進(jìn)是協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，方法是一致的，基本活動(dòng)都是PDCA循環(huán)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，對(duì)標(biāo)管理與質(zhì)量改進(jìn)都是為了提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，降低企業(yè)的綜合運(yùn)行成本，提升企業(yè)的品牌和效益。一般不同時(shí)期和不同戰(zhàn)略條件下會(huì)有不同的階段性目標(biāo)，使得企業(yè)的管理工作保持較強(qiáng)的活力，以持續(xù)的正能量激勵(lì)，引導(dǎo)各級(jí)員工更加注重經(jīng)濟(jì)效益，更加注重發(fā)展質(zhì)量，能在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過程中自覺實(shí)施全面的精細(xì)化管理，以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供重要保障。

四、學(xué)習(xí)實(shí)踐的體會(huì)分享

（1）是否實(shí)施成功，關(guān)鍵是看基準(zhǔn)/標(biāo)桿選取的科學(xué)性，執(zhí)行過程的有效性。不能只停留在目標(biāo)指標(biāo)本身的高低對(duì)比，要通過目標(biāo)指標(biāo)的績(jī)效深入研究其背后所反映的企業(yè)戰(zhàn)略思想、管理理念、操作習(xí)慣、業(yè)務(wù)流程等。有針對(duì)性尋找業(yè)務(wù)管理上的挖潛空間，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

（2）兩種管理都要求企業(yè)通過PDCA循環(huán)活動(dòng)增強(qiáng)憂患意識(shí)，傳遞競(jìng)爭(zhēng)壓力，創(chuàng)造卓越績(jī)效。任何一個(gè)企業(yè)，不論是小企業(yè)還是行業(yè)巨頭都可以通過對(duì)標(biāo)不斷加強(qiáng)自己的管理（科技管理、質(zhì)量管理、服務(wù)管理……）能力，提高競(jìng)爭(zhēng)水平。然而，基于認(rèn)識(shí)上的不足，沒有將管理工作作為一項(xiàng)全局性、全員性、長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性的工作來抓；把管理工作簡(jiǎn)單的視為某個(gè)部門或某個(gè)環(huán)節(jié)的工作，而并沒有跟企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理流程和企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相結(jié)合；這些都可能使對(duì)標(biāo)管理流于形式、一陣風(fēng)。

（3）不管哪種管理都只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。即使是行業(yè)巨頭，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是逆水行舟，永遠(yuǎn)認(rèn)識(shí)到自己還有可提高的空間，永遠(yuǎn)要有不滿足現(xiàn)狀的態(tài)度。首鋼的承包制和滿負(fù)荷工作法、邯鋼的模擬市場(chǎng)倒逼成本法、海爾的OEC 等都是在理解兩種管理實(shí)質(zhì)基礎(chǔ)上的產(chǎn)生的成功案例。

（4）兩種管理體現(xiàn)的都是實(shí)事求是，循序漸進(jìn)。百年老店講的是始終如一的滿足市場(chǎng)要求的品質(zhì)，建立百年企業(yè)就要在企業(yè)內(nèi)部建立起學(xué)習(xí)型組織文化，借鑒先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行企業(yè)屬性化改造創(chuàng)新。在正確的價(jià)值觀指導(dǎo)下，員工把趕、學(xué)、超自主用于工作實(shí)踐，我們的企業(yè)一定會(huì)趕超標(biāo)桿、成為標(biāo)桿，以質(zhì)量?jī)?yōu)贏得市場(chǎng)，使自己發(fā)展壯大，或就成為世界500強(qiáng)之一。

（5）在企業(yè)內(nèi)部必須形成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化，提高質(zhì)量意識(shí)，學(xué)會(huì)運(yùn)用質(zhì)量管理的各種工具等等。