淺談對標管理與質(zhì)量改進

[關(guān)鍵詞：對標管理,質(zhì)量改進,質(zhì)量管理,PDCA]

根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標管理已成為繼企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟之后最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。其實，以前我們也運用了這樣的管理，質(zhì)量管理中的質(zhì)量改進、質(zhì)量策劃等等都是一種對標管理的體現(xiàn)，只是沒有這么明確升華演繹為理論指導(dǎo)罷了。

一、對標管理

它源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。

所謂“對標”就是對比標桿找差距，就像物理學(xué)里面的選擇“參照系”。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住同行業(yè)或可比單位的技術(shù)與經(jīng)營最好水平，客觀分析與尋找自身與其差距，從而更加明確企業(yè)工作的總體方向和奮斗軌跡。

通常對標管理分為4種類型：

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)恕Ｏ啾榷?，這種方法實施最困難。

至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

對標管理的實施是一個系統(tǒng)的、持續(xù)的評估過程，也是一個PDCA的螺旋式循環(huán)漸進的提升過程，與TQM、流程改造的思路類似，基本思想就是系統(tǒng)優(yōu)化、不斷完善、持續(xù)改進，讓企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習的文化，通過不斷地目標超越，從而能更有效地推動企業(yè)發(fā)展壯大。實施的步驟大體如下：

第一步，P（plan計劃、策劃），確定標桿內(nèi)容。首先確定產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程、管理模式等需要提升的方面，然后通過與標桿對比，尋找劣勢和績效差異，最后制定出可操作、可實現(xiàn)的分步實施目標計劃。

第二步，D（do執(zhí)行），實施明確的改進行動。行動需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員的參與，變革和創(chuàng)新工作方式，改善產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程、管理模式等方面的不足。要有相應(yīng)的制度和激勵措施，才能有效改進績效。

第三步，C（check檢查），對過程或結(jié)果進行監(jiān)視和測量并進行評價。評價要客觀公正，要注意實效，不能只看修正的數(shù)據(jù)。

第四步，A（action處理），總結(jié)改進效果，進行下一個對標循環(huán)。實施標桿管理是一個長期漸進的過程，每一輪結(jié)束后要對效果評價，如果出現(xiàn)偏差，在下一個循環(huán)繼續(xù)改進；如果效果好，再樹立下一個對標循環(huán)。

二、質(zhì)量改進

質(zhì)量改進是屬于質(zhì)量管理的一部分，是致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。其中的要求可以是有關(guān)任何方面的，譬如生產(chǎn)效率提升、可追溯性管理、工藝的有效性、向行業(yè)標桿看齊……

企業(yè)的質(zhì)量改進包括了兩個大的方面：

第一，產(chǎn)品和服務(wù)的符合性改進、改善和提升，提升質(zhì)量合格率、降低不良品、減少服務(wù)差錯等，使產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價值，從而確保顧客滿意和忠誠。

第二，企業(yè)管理系統(tǒng)能力提升，通過組織架構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)優(yōu)化和再造，確保企業(yè)各職能單位各職能單位之間緊密銜接和有機互動。需要從過程優(yōu)化設(shè)計、改進過程控制技術(shù)和方法等方面入手，提高企業(yè)的運營和執(zhí)行效率。

質(zhì)量改進就是一種持續(xù)改進基本原則的體現(xiàn)，通過主動采取措施使質(zhì)量在原有的基礎(chǔ)上有突破性的提高。這里的“原有的基礎(chǔ)”就是一個基準或標桿。

質(zhì)量改進也是通過質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）活動，達到提升質(zhì)量或增強能力的目的。PDCA循環(huán)活動如下：

第一步，P（plan計劃、策劃），分析現(xiàn)狀，明確問題，找出原因，抓住關(guān)鍵，擬定出改進的計劃5W1H（why/what/where/who/when/how）。

第三步，C（check檢查），對過程或結(jié)果進行監(jiān)視和測量并進行評價。評價要客觀公正，要注意實效，不能只看修正的數(shù)據(jù)。

第四步，A（action處理），總結(jié)改進效果，總結(jié)經(jīng)驗，鞏固落實措施，進行下一個PDCA循環(huán)。

三、管理內(nèi)涵的協(xié)調(diào)一致關(guān)系

對標管理與質(zhì)量改進是協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，方法是一致的，基本活動都是PDCA循環(huán)。從長遠看，對標管理與質(zhì)量改進都是為了提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，降低企業(yè)的綜合運行成本，提升企業(yè)的品牌和效益。一般不同時期和不同戰(zhàn)略條件下會有不同的階段性目標，使得企業(yè)的管理工作保持較強的活力，以持續(xù)的正能量激勵，引導(dǎo)各級員工更加注重經(jīng)濟效益，更加注重發(fā)展質(zhì)量，能在生產(chǎn)經(jīng)營實踐過程中自覺實施全面的精細化管理，以提高企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)提供重要保障。

四、學(xué)習實踐的體會分享

（1）是否實施成功，關(guān)鍵是看基準/標桿選取的科學(xué)性，執(zhí)行過程的有效性。不能只停留在目標指標本身的高低對比，要通過目標指標的績效深入研究其背后所反映的企業(yè)戰(zhàn)略思想、管理理念、操作習慣、業(yè)務(wù)流程等。有針對性尋找業(yè)務(wù)管理上的挖潛空間，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

（2）兩種管理都要求企業(yè)通過PDCA循環(huán)活動增強憂患意識，傳遞競爭壓力，創(chuàng)造卓越績效。任何一個企業(yè)，不論是小企業(yè)還是行業(yè)巨頭都可以通過對標不斷加強自己的管理（科技管理、質(zhì)量管理、服務(wù)管理……）能力，提高競爭水平。然而，基于認識上的不足，沒有將管理工作作為一項全局性、全員性、長期性、系統(tǒng)性的工作來抓；把管理工作簡單的視為某個部門或某個環(huán)節(jié)的工作，而并沒有跟企業(yè)整個經(jīng)營管理流程和企業(yè)戰(zhàn)略管理目標相結(jié)合；這些都可能使對標管理流于形式、一陣風。

（3）不管哪種管理都只有起點，沒有終點。即使是行業(yè)巨頭，企業(yè)經(jīng)營也是逆水行舟，永遠認識到自己還有可提高的空間，永遠要有不滿足現(xiàn)狀的態(tài)度。首鋼的承包制和滿負荷工作法、邯鋼的模擬市場倒逼成本法、海爾的OEC 等都是在理解兩種管理實質(zhì)基礎(chǔ)上的產(chǎn)生的成功案例。

（4）兩種管理體現(xiàn)的都是實事求是，循序漸進。百年老店講的是始終如一的滿足市場要求的品質(zhì)，建立百年企業(yè)就要在企業(yè)內(nèi)部建立起學(xué)習型組織文化，借鑒先進的模式和理念，再進行企業(yè)屬性化改造創(chuàng)新。在正確的價值觀指導(dǎo)下，員工把趕、學(xué)、超自主用于工作實踐，我們的企業(yè)一定會趕超標桿、成為標桿，以質(zhì)量優(yōu)贏得市場，使自己發(fā)展壯大，或就成為世界500強之一。

（5）在企業(yè)內(nèi)部必須形成一個學(xué)習型組織的企業(yè)文化，提高質(zhì)量意識，學(xué)會運用質(zhì)量管理的各種工具等等。

發(fā)布：2007-03-14 11:22 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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