模具ERP

后模具erp時代的企業(yè)管理信息化建設藥方（二）<br>

集團公司，因其擁有眾多下屬公司，業(yè)務類型繁多，地域分布廣泛，管理層級復雜，因此的難度尤其大。盡管隨著Internet的普及和發(fā)展、使得基于的財務管理系統(tǒng)突破了傳統(tǒng)的空間限制，使物理距離變成了鼠標距離，但是集團總部要利用技術來實現(xiàn)對世界各地的分子公司的財務掌控，并不是易事。在這一過程中，不僅需要CFO的貢獻，更需要與技術團隊強有力的支持。

中庸帶來的問題

A集團一年一度的集團會議如期舉行，各下屬公司財務經理齊聚一堂，對所負責公司的財務狀況進行了匯報，抑或激情昂揚、抑或平淡無奇。由于最終上報的財務成果關系到各公司領導的錦繡前程，因此報告多多少少存在一些水分。對于那些眾所周知的瑕疵，財務經理們出于人類的慣性思維，總是會找出很多客觀理由來鋪墊或修飾它們，如：目前市場環(huán)境太嚴峻，不利于本公司業(yè)務的發(fā)展；資金太緊缺，沒有閑置資金支持公司新業(yè)務的發(fā)展；諸如此類，不一而足。

當然了，如同一個社會大家庭，貧富差距自然也會存在。有的企業(yè)還在貧困線上掙扎的時候，另一些企業(yè)已經實現(xiàn)了小康。這些企業(yè)的財務經理深刻明白“富不露白”的道理，自然會更加謹言慎行，做個基本符合優(yōu)質企業(yè)的財務報表，簡要匯報一下負責人的英明領導。

整個會議下來，A集團負責人能夠聽到的，總結出來僅有兩種聲音：一種是我們遇到了什么什么困難，導致我們公司出現(xiàn)了暫時虧損，但不會影響公司的長期發(fā)展，下一年虧損將會扭轉；另一種是我們能夠合理安排生產銷售，基本實現(xiàn)收支平衡，市場環(huán)境好時，會稍有盈余。沒有太壞，也沒有太好，這成了集團財務報告會議的普遍現(xiàn)象。

對于A集團來講，財務管理的基礎來源于下屬企業(yè)提供的各類財務信息，但很多企業(yè)會根據自身利益，提供一些非真實信息，導致集團公司與下屬企業(yè)信息不對稱，的整體效率每況愈下。

由此產生的連鎖反應分別在財務的核算層、控制層和決策層上有所體現(xiàn)。財務核算的時滯，導致了業(yè)務和財務難以同步進行，以致財務系統(tǒng)所反映出的信息無法和企業(yè)集團中其他部門的信息相融合，產生了信息壁壘，財務核算層無法為控制層提供其所需的管理信息?？刂茖拥挠媱澛毮?、事中控制職能和事后的統(tǒng)計分析職能所依賴的信息質量低下，計劃的可執(zhí)行性、控制的有效性和統(tǒng)計分析結果的準確性都因此受到不同程度的干擾，財務信息無法準確反映經濟現(xiàn)象的本質，財務控制更無法實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展對財務提出的要求。決策層所使用的財務信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質量低下，易對決策層產生誤導，降低了決策的科學性。

打破中庸的規(guī)劃與構建

面對上述問題，集團管理層普遍認為只有集中管理，打破下屬企業(yè)各自為政的財務體系，借助IT技術達到信息的繼承與資源的整合，在橫向上通過財務在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實現(xiàn)財務對整個企業(yè)作業(yè)流程和增值過程的管理；在縱向上加強集團公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調集團公司與子公司的經營目標，以更好的實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效益。集團為此成立了工作組，由CFO、CIO和相關業(yè)務部門負責人組成。

在正式開始實施財務集中管理前，工作組對項目進行了總體規(guī)劃：平臺如何搭建，信息如何傳遞，流程如何設計，組織結構如何調整，會計科目如何設置等等。

CIO遇到了第一個棘手問題。早年集團在信息化實施之初，缺少整體規(guī)劃，造成不同下屬企業(yè)采用的軟件各不相同。如何以低成本整合這些軟件資源，滿足集團公司的管理需求呢？是推倒重建一個新的軟件平臺，還是在原有軟件基礎上更新?lián)Q代呢？

重建一個新的軟件平臺要比整合容易得多，但是成本也不可小覷。采用哪種方式，要根據企業(yè)集團的具體情況而定。A集團，由于發(fā)展初期對信息化的重視不夠，集團內形成了、、甲骨文三家軟件公司不同版本的產品“三分天下”的局面。為了有效開展財務集中管理，客戶在IT環(huán)境建立上選擇的方法就是整合。但集團規(guī)模龐大，組織結構復雜，機構分布廣泛、成員數(shù)量眾多，若重新更新系統(tǒng)，表面看起來實施比較容易，但實施成本不菲，資源的浪費很大，所有人員需要重新培訓，實施周期長，對業(yè)務影響大。而采用保留下屬企業(yè)現(xiàn)有軟件系統(tǒng)，對其進行更新?lián)Q代的方式，雖然對技術的要求要高出許多，具有較高的挑戰(zhàn)性，但此種方案在沿襲財務人員原有操作習慣、節(jié)約成本投入、減少資源浪費、縮短實施周期等方面具有顯著優(yōu)勢。

CIO將兩套方案的優(yōu)缺點反復比較，并與工作組充分溝通后，最終決定采用后一套方案，即保留原有核算系統(tǒng)。CIO帶領IT團隊，設計了整體的系統(tǒng)架構和實施細則，這僅僅是工作組邁出的第一步。

之后，圍繞系統(tǒng)架構，開始了一系列的管理變革，而在變革的過程中，也使系統(tǒng)架構日趨完善，更適應企業(yè)的實際。

變革一：會計科目的統(tǒng)一。會計科目的統(tǒng)一將有助于財務人員的核算和報表編制，提高他們的工作效率，使其從數(shù)據的海洋中脫身出來，更加積極的參與到。

A集團在會計科目上所面臨的挑戰(zhàn)令人驚訝，整個集團下屬企業(yè)各個系統(tǒng)中涉及4000多個科目，使集團公司的合并報表編制異常復雜。因此開展會計科目統(tǒng)一，成為其完善財務集中管理所必須跨越的鴻溝。

變革二：重組會計流程。由于傳統(tǒng)的財務管理模式將會計流程與業(yè)務流程相分離，財務管理僅對財務收支進行管理，而對其相關的業(yè)務活動關注甚少，導致信息流、資金流和實物流不一致，會計系統(tǒng)所提供的信息已無法滿足實時管理的需求，鑒于此應秉著財務業(yè)務一體化的目標，對傳統(tǒng)會計流程進行重組，實現(xiàn)財務管理的實時性。

會計流程重組應打破企業(yè)部門間的界限，重組企業(yè)內部的工作流程，將會計流程與業(yè)務流程有機結合，并融入到IT環(huán)境中，實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化。將會計人員嵌入經濟活動每一環(huán)節(jié)，當一項經濟業(yè)務發(fā)生時，財會人員可以立即全面的獲取業(yè)務事件的相關信息，并經過信息系統(tǒng)實時處理，將業(yè)務信息按照規(guī)則自動生成會計信息，這樣保證了會計信息采集與加工的實時性、完整性、準確性和有用性，更好的為財務集中管理提供信息支持。

變革三：組織結構的調整。為適應IT環(huán)境的搭建，企業(yè)集團的組織結構需要作出相應調整。為保證財務業(yè)務協(xié)同化的實現(xiàn)，財務人員要走出財務部，滲透到各業(yè)務部門的每個作業(yè)環(huán)節(jié)。此外，出于財務信息效率的考慮，盡量減少財務部的中間管理層次，有助于降低財務控制系統(tǒng)的運行成本，提高組織運行的效率。其實，IT環(huán)境的構建與完善，也將促使組織呈現(xiàn)扁平化、網絡化的趨勢。

變革四：建設制度體系。沒有規(guī)矩，不成方圓。建立統(tǒng)一、規(guī)范的制度體系，使集團上下均在一套制度、規(guī)則下進行和財務報告編制工作就成為集團會計核算統(tǒng)一的前提和基礎。

根據集團企業(yè)的發(fā)展狀況，將會計核算和財務報告體系分解為9個制度，每個制度都有自己的管理范圍和內容，而且是分層次的。其制度體系按如下思路建立：第一，整個公司的會計制度是會計準則在公司的落實和體現(xiàn)。準則對某一會計方法是一個原則性的、多選的規(guī)定，但每一公司只能選擇一個會計核算方法，公司的會計制度是對會計準則的理解，因此，公司首先需要將會計準則轉化為公司操作的會計制度。第二，公司在準則的允許下，所產生的信息必須滿足公司管理的要求，比如公司現(xiàn)在圍繞成本管理，根據準則要求可能不需要關于成本的細化信息，但根據公司管理的要求需要細化的成本資料。另外，企業(yè)提供的信息，包括對股東提供的和對監(jiān)管部門提供的信息都必須符合會計準則的要求。第三，會計制度的設計需要滿足資本市場監(jiān)管的要求，如滿足薩班斯404法案。

結論

集中管理模式承載企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行力，使企業(yè)集團呈現(xiàn)出邊際效益優(yōu)勢、產業(yè)鏈組合優(yōu)勢、復制擴張優(yōu)勢，從而增強了企業(yè)集團的核心競爭力。集中管理的核心部分是財務集中管理，信息化的普及和發(fā)展，使其成為可能。但企業(yè)在實施財務集中管理的過程中，應充分考慮各種因素的影響，謹慎處之，才能獲得預期的效果。

責編：姜玲

發(fā)布：2007-03-23 14:14 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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