生產(chǎn)erp項(xiàng)目實(shí)施成功必要條件之人員

進(jìn)入正題前，請(qǐng)先看一場(chǎng)“戲”，一場(chǎng)實(shí)施的IT大“戲”?？赡苓@場(chǎng)戲是很多企業(yè)都經(jīng)歷過的，也許這場(chǎng)戲是某些企業(yè)馬上要上演的。

這場(chǎng)戲的現(xiàn)實(shí)狀況無論正反，肯定會(huì)給企業(yè)在的過程中有很大啟發(fā)。本劇主人公I(xiàn)T人小M，入職一家新公司不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施維護(hù)。通過幾天的觀察了解發(fā)現(xiàn)公司上線生產(chǎn)erp系統(tǒng)三個(gè)月了，一直是乙方的顧問在負(fù)責(zé)上線，公司只是指派了一個(gè)采購經(jīng)理做項(xiàng)目主管，整個(gè)項(xiàng)目從項(xiàng)目規(guī)劃、需求調(diào)研到作業(yè)流程設(shè)定，再到二次開發(fā)，環(huán)境配置，培訓(xùn)上線一直都是乙方的實(shí)施顧問在負(fù)責(zé)。

剛到公司的時(shí)候找乙方實(shí)施顧問了解整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度，結(jié)果得到的回答：“很忙，沒空!”找了多次后告知項(xiàng)目快完工上線了，問及具體開賬日期，被告知目前還不清楚，大約在8月。找乙方顧問拿項(xiàng)目資料，被告知涉及公司機(jī)密，需找項(xiàng)目主管商量下，拖了一天多昨天下班前才拿到資料。昨天晚上回家后翻閱了下項(xiàng)目資料，看的我是滿腦袋的問號(hào)。

1、項(xiàng)目規(guī)劃之類的就別提了，全是浮云，按照他的項(xiàng)目規(guī)劃7月初整個(gè)項(xiàng)目就早應(yīng)該結(jié)束了。至于內(nèi)容不知道這樣形容合不合適，整個(gè)一個(gè)毛胚房的SOP(Standard Operation Procedure即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)，通篇介紹系統(tǒng)功能，外加幾張大路貨的作業(yè)流程圖，這樣的項(xiàng)目資料算是完整了;

2、乙方的實(shí)施人員每天在埋頭苦干，忙著設(shè)置系統(tǒng)參數(shù)，收集導(dǎo)入基礎(chǔ)資料，真實(shí)兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書的典范啊。

再去找項(xiàng)目主管，答復(fù)一樣：“很忙、沒空”。但這次主管一手招過乙方的實(shí)施顧問，跟我說讓乙方的實(shí)施顧問來安排我的具體工作。小M通過和乙方顧問的交流徹底崩潰:

乙方顧問告訴:“我像我們這樣一個(gè)新開的公司，沒有信息化基礎(chǔ)，所以這次項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)就是公司日常辦公只要能信息化辦公那就是勝利。”

小M正在崩潰的邊緣，乙方顧問又說：“你的工作職責(zé)就是輔助上線(幫他們收集基礎(chǔ)資料)，上線后負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫的日常維護(hù)就好。”這個(gè)結(jié)果讓小M徹底崩潰，溝通結(jié)果當(dāng)然是不歡而散。最后小M不服繼續(xù)找項(xiàng)目主管溝通無果，只能服從安排。

幾百萬的生產(chǎn)erp系統(tǒng)項(xiàng)目，實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?上線評(píng)估都要評(píng)估些什么?甲方和乙方的期望值會(huì)相差很多，甲方的管理需求，業(yè)務(wù)能在實(shí)施的過程中體現(xiàn)嗎?“不上生產(chǎn)erp系統(tǒng)等死，上了生產(chǎn)erp系統(tǒng)找死”的口號(hào)難道真的?難道實(shí)行信息化提高管理水平是企業(yè)自我進(jìn)化的一次“脫皮”行為?盡管生產(chǎn)erp系統(tǒng)已經(jīng)不是什么新鮮概念，但是仍然有很多企業(yè)在執(zhí)行過程中產(chǎn)生偏差?為什么?小M的例子有對(duì)于我們有什么借鑒意義?

項(xiàng)目人員構(gòu)成問題

通常意義上信息化項(xiàng)目不可能只依靠甲乙雙方中的某一方力量來完成整個(gè)項(xiàng)目，一般情況下信息化項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有以下幾部分：

1、決策委員會(huì)/項(xiàng)目高層：通常由甲乙雙方高層組成，主要關(guān)注與決策幾大節(jié)點(diǎn)，決策異常且重大問題等;

2、甲方：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務(wù)部門人員擔(dān)任。主要是，包括內(nèi)部資源管理，進(jìn)度管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，等等;

3、甲方內(nèi)部顧問：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務(wù)部門人員擔(dān)任，技術(shù)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)方向等等。參與并完成項(xiàng)目全部活動(dòng)，簡(jiǎn)言之就是輔助乙方顧問及甲方項(xiàng)目組完成項(xiàng)目;

4、甲方項(xiàng)目組：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務(wù)部門人員擔(dān)任，技術(shù)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)方向等等。參與并完成項(xiàng)目全部活動(dòng)，簡(jiǎn)言之就是主要工作人員及勞力;

回到本劇中，不用我說大家也看出來了，甲方對(duì)于信息化項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)組成不夠主動(dòng)，一方面參與人員太少，另一方面可能參與人員的認(rèn)知和對(duì)信息系統(tǒng)的重視程度不夠。很容易產(chǎn)生這樣的局面——乙方牽著甲方走。雖然這樣的說法可能有失偏頗，但若技術(shù)提供方在信息化項(xiàng)目中的話語權(quán)太重，甚至甲方的建議都無申訴成功可能性的時(shí)候，將會(huì)對(duì)甲方的工作人員主動(dòng)性帶來毀滅性的打擊。

換句話說，企業(yè)的信息系統(tǒng)是甲方企業(yè)內(nèi)部在使用，除非甲方不指望依靠信息系統(tǒng)來產(chǎn)生價(jià)值那為何不肯投入更多的人力和意識(shí)去參與項(xiàng)目建設(shè)呢?但是小M的作法就對(duì)么?對(duì)于團(tuán)隊(duì)核心成員的認(rèn)知存在偏差是否真的正確么?

首先，目標(biāo)正確么，你的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)一致么?這是問題看似有些荒謬但是確實(shí)乙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說出了一個(gè)道理，沒有基礎(chǔ)的信息化是否真的需要大而全?是否真的需要各種定制問題?所以，小M應(yīng)該充分的和自己企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，充分了解項(xiàng)目初衷是完成“0到1的轉(zhuǎn)變”，還是兩步并作一步的讓信息化從開始就要建立在某些公共標(biāo)準(zhǔn)之上的，在如果充分理清項(xiàng)目初衷，和乙方的交流則會(huì)更加理直氣壯。

其次，在保證方向一致的情況下，乙方為什么會(huì)交付如此“SOP”的交付物?如果沒有其他問題，從自己企業(yè)內(nèi)部著手，以真實(shí)的業(yè)務(wù)流程和乙方的交付物作對(duì)比，盡早提出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，因?yàn)楹苡锌赡苡绊懙轿磥砥髽I(yè)內(nèi)部對(duì)信息系統(tǒng)的信心和接受度。

最后，如果自己仍然勢(shì)單力薄，那為什么不用“群眾的力量”?充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門對(duì)生產(chǎn)erp系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的使用者較色，讓最終用戶說話，既然已經(jīng)上線開始數(shù)據(jù)初始化，那么應(yīng)該在適當(dāng)時(shí)候讓用戶參與進(jìn)來。

總結(jié)：

在中國，企業(yè)內(nèi)部各種因素都可能成為信息化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，不是所有風(fēng)險(xiǎn)都能夠在事前很久就能察覺并發(fā)現(xiàn)，但是眼前的風(fēng)險(xiǎn)或影響因素能夠被管理好，很大程度上在于IT經(jīng)理如何處理人與人之間的關(guān)系。當(dāng)然甲乙雙方的關(guān)系或許是直接影響生產(chǎn)erp系統(tǒng)項(xiàng)目與否成功的因素之一。

責(zé)編：羅信

發(fā)布：2007-03-23 10:28 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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