管理咨詢與生產(chǎn)erp實(shí)施

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生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施中的管理咨詢

1.生產(chǎn)erp系統(tǒng)的核心思想

　　的管理思想是一種精益的、集約的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，它的實(shí)施過(guò)程就是為企業(yè)建設(shè)一個(gè)集中的管理信息平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上集中了企業(yè)所有的資源，管理的跨度從供應(yīng)商到客戶等企業(yè)的供需鏈，如果將生產(chǎn)erp系統(tǒng)與SCM、CRM無(wú)縫整合起來(lái)，就構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)完整的電子商務(wù)解決方案，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為生產(chǎn)erp系統(tǒng)帶來(lái)的最基本的好處就是通過(guò)將企業(yè)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化、集約化，而帶來(lái)的好處就是成本的降低、生產(chǎn)周期的縮短、響應(yīng)客戶需求的時(shí)間更快、為客戶提供更好的服務(wù)。所以，我們認(rèn)為，生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程，也就是管理重組的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，重要的不是上一套軟件系統(tǒng)，而是企業(yè)管理流程的優(yōu)化與重組，而承擔(dān)此項(xiàng)工作的就是管理咨詢。

　　2.早期MRPII(生產(chǎn)erp系統(tǒng))實(shí)施中的"悖論"

　　企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)就是管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，也就MRPII(生產(chǎn)erp系統(tǒng))系統(tǒng)的實(shí)施。按照生產(chǎn)erp系統(tǒng)的核心思想，實(shí)施生產(chǎn)erp必將給企業(yè)管理水平帶來(lái)革命性的提升，然而早期的MRPII(生產(chǎn)erp系統(tǒng))實(shí)施效果卻并不能讓人滿意，有些可以說(shuō)是失敗了。

　　根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)80年代，美國(guó)企業(yè)在信息技術(shù)(Information Technology，即IT)應(yīng)用上投資了1萬(wàn)億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個(gè)80年代實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)了15%，表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長(zhǎng)了21%，與實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為"生產(chǎn)率悖論"，而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們?cè)谛畔⒓夹g(shù)應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了"黑洞"。

　　自國(guó)外MRPII軟件進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用MRPII系統(tǒng)方面已投資了上百億元之多，但是應(yīng)用成功率不高，達(dá)到預(yù)想目標(biāo)的更是寥寥無(wú)幾。

　　由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開(kāi)始與研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行這類問(wèn)題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開(kāi)始，直至1991終告結(jié)束的一項(xiàng)稱之為"90年代的管理"的研究報(bào)告，該項(xiàng)研究調(diào)查了IT應(yīng)用對(duì)各類機(jī)構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒(méi)有成效的企業(yè)大多是用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)，并對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。

　　我們?cè)?jīng)做過(guò)一個(gè)生產(chǎn)越野汽車的C公司的管理咨詢項(xiàng)目，該公司在1999年開(kāi)始實(shí)施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項(xiàng)目，為該公司提供生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件實(shí)施的是武漢某大學(xué)的一個(gè)項(xiàng)目組，該項(xiàng)目組因?yàn)闆](méi)有商品化的生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件，所以采取的是完全模擬現(xiàn)狀的原型開(kāi)發(fā)方法，軟件的流程完全模擬當(dāng)前業(yè)務(wù)流程，這樣做的后果實(shí)際上就是一個(gè)電算化的過(guò)程，根本不能發(fā)揮出生產(chǎn)erp的核心優(yōu)越性，對(duì)企業(yè)的管理水平提升非常有限。最后該公司終于意識(shí)到應(yīng)該找專業(yè)的管理咨詢公司進(jìn)行系統(tǒng)的整合與分析，重新整合企業(yè)的生產(chǎn)管理模式以及物流模式，以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程。

　　3.生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施與基于BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的管理咨詢的結(jié)合

　　BPR是1990年最先由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在"Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate"一文中提出；后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。

　　根據(jù)Hammer與Champy的定義，"BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性地(Dramatic)改善"。在這個(gè)定義中，"根本性"、"徹底性"、"戲劇性"和"流程"是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。

　　哈默等提出的BPR，特別強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)流程"全面徹底"改造的激進(jìn)主張，它要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的流程，在一片空白狀態(tài)下，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。但是到了90年代中后期，狂熱的再造主義在實(shí)踐活動(dòng)中頻頻遇到挫折，其失敗率高達(dá)75%左右，這說(shuō)明：試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論，尋找或創(chuàng)新出一種全新的管理理論是不現(xiàn)實(shí)的，因此我們認(rèn)為：揚(yáng)棄早期所宣揚(yáng)的激進(jìn)式再造主張，促使BPR在傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，找出一個(gè)更貼近現(xiàn)實(shí)管理和持續(xù)變革的思想體系。根據(jù)我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，不能按照哈默原始定義去理解和推行BPR策略；不能僅僅著眼于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的改造，還要更廣泛地注意到企業(yè)的管理理念、組織機(jī)構(gòu)、管理制度等方面的改造，即企業(yè)管理模式的改造，也就是基于BPR的管理咨詢。

　　基于BPR的管理咨詢與生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施從表面上看似乎是毫無(wú)相關(guān)的兩件事，管理咨詢關(guān)注的企業(yè)管理理論與思想，而生產(chǎn)erp系統(tǒng)則關(guān)注的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段，早期的生產(chǎn)erp系統(tǒng)或者是MRPII實(shí)施時(shí)也沒(méi)有進(jìn)行過(guò)管理咨詢。二者從不同的方向推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升，而最終的發(fā)展結(jié)果是二者緊密結(jié)合，相為促進(jìn)。

　　進(jìn)行管理咨詢可以不采用生產(chǎn)erp實(shí)施，但是在通常的管理咨詢項(xiàng)目中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用；在管理咨詢實(shí)施過(guò)程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對(duì)管理業(yè)績(jī)的預(yù)期改善目標(biāo)。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變的今天，要提高快速響應(yīng)客戶的能力、實(shí)現(xiàn)柔性制造的現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，沒(méi)有生產(chǎn)erp的支撐是不可能。

　　生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程離不開(kāi)管理咨詢的鋪墊，不進(jìn)行管理咨詢，不通過(guò)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，難以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)erp系統(tǒng)中的核心管理思想，早期生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施的高失敗率無(wú)不充分說(shuō)明了：實(shí)施生產(chǎn)erp系統(tǒng)不進(jìn)行管理咨詢、不對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及管理模式進(jìn)行優(yōu)化與重組，只會(huì)重蹈掉入IT黑洞的悲劇。

　　另一方面，實(shí)施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的過(guò)程本身也是一種業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程，例如從下面圖中可以看出，某企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)erp前后生產(chǎn)計(jì)劃流程所發(fā)生的根本性的轉(zhuǎn)變。

　　從上面的例子可以得出，實(shí)施生產(chǎn)erp系統(tǒng)本身就融合了業(yè)務(wù)流程重組的理論在其中，基于業(yè)務(wù)流程重組的管理咨詢與生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)合帶有一定的必然性。

　　管理咨詢側(cè)重企業(yè)管理模式及業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，生產(chǎn)erp系統(tǒng)側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效利用與管理，管理咨詢與生產(chǎn)erp的應(yīng)用在顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理績(jī)效方面，他們是一種最完美的結(jié)合。