生產(chǎn)erp實施：內(nèi)、外部項目經(jīng)理應該如何分工

上周在一個客戶那邊做實施，跟他們的內(nèi)部項目經(jīng)理起了一點小爭執(zhí)。

事情是這樣的。我給他布置了一些任務，一段時間后我想跟蹤這些任務的完成情況，于是要求他寫個郵件，說明一下各個任務的完成進度，發(fā)給我們以及他們公司與這個項目相關(guān)的領(lǐng)導。他答應了，卻遲遲沒動靜，在我催了若干次后他說他反對這樣做，不想發(fā)給他們的領(lǐng)導，他不想現(xiàn)在向他的領(lǐng)導匯報工作，什么時候需要匯報是他的事，他向他的領(lǐng)導負責，我向我的領(lǐng)導負責，兩不相干。

我說你何苦要分得這么涇渭分明，項目是大家的項目，項目成功了，大家獲益，項目失敗了，大家受害，雖然我是外部項目經(jīng)理，你是內(nèi)部項目經(jīng)理，我們的工作分工也許不同，但我們都是為了同一個目的，只要對項目有利，你也可以向我的領(lǐng)導匯報，我也可以向你的領(lǐng)導匯報，我們倆也可以一道向他們匯報。最后他只是同意把進度發(fā)給我，說如果我覺得需要我可以自己發(fā)給各個領(lǐng)導。

最后我將進度發(fā)出來并做了些點評，雖然我對他的工作進度很不滿意（這也許是他不愿意匯報的原因吧），但還是隱忍著沒有拋出些有指責意味的言辭，只是說希望他們抓緊。為了項目，安定團結(jié)很重要。

今天有時間好好思考下，中內(nèi)外部項目經(jīng)理究竟應該如何分工，在這里粗略概括一下：

外部項目經(jīng)理（實施顧問）：

確定項目范圍。應該與內(nèi)部項目經(jīng)理一道完成。

規(guī)劃項目藍圖。在項目初期為用戶確定關(guān)于生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施完成后的遠景。

劃分項目階段。項目可能需要分幾個大的階段，明確各個階段的主要任務。

制定顧問方項目計劃。偏重于供應商需要完成的任務。

培訓項目組。包括內(nèi)部項目經(jīng)理及部分關(guān)鍵IT成員。

提供解決方案。既給出整套解決方案，也需要分析用戶的額外需求，或使用系統(tǒng)現(xiàn)有功能實現(xiàn)，或給出二次開發(fā)建議。

跟蹤項目進度。跟蹤進度是對項目做好控制的基礎(chǔ)。

確定上線條件。上線前，需要確定各方面條件是否成熟。

答疑。實施期間，大小問題不斷，當然需要隨時解答，有時這種事情會占用顧問大量的時間。

內(nèi)部項目經(jīng)理：

確定項目范圍。應該與外部項目經(jīng)理（實施顧問）一道完成。

制定內(nèi)部實施計劃。偏重于內(nèi)部需要完成的任務，需要在顧問方項目計劃的基礎(chǔ)上制訂。

組織、管理實施隊伍。實施項目組未必僅僅是IT成員，可能還包括其他部門的一些骨干、關(guān)鍵用戶。

接受培訓。帶領(lǐng)項目組一道接受外部項目經(jīng)理的培訓。

培訓關(guān)鍵用戶。將外部項目經(jīng)理培訓的內(nèi)容傳遞到關(guān)鍵用戶或最終用戶。

需求調(diào)研及分析。收集用戶的各種需求，并進行必要的分析，與外部項目經(jīng)理就一切用戶需求進行溝通。

把握進度。與外部項目經(jīng)理一道控制項目進度。

推行。將系統(tǒng)真正用到用戶的工作中去，當然，這是整個項目工作中最難的，內(nèi)部項目經(jīng)理強勢與否影響巨大。
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