財務預算管理：企業(yè)管理重中之重

來源：泛普軟件

華潤(集團)有限公司是隸屬于國務院國資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S 管理體系的系統(tǒng)化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把集團及屬下所有業(yè)務及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼;每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告;在利潤中心推行全面預算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上;根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務性質和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果確定獎懲;對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性;最后，對利潤中心負責人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。

6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤公司業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到4,169億港元，營業(yè)額達1,607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財務預算管理提高經(jīng)營績效

企業(yè)財務預算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標，在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物進行統(tǒng)一調配和集中管理，并進行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段之一。

20 世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預算管理;歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預算。近10年來，我國的大中型企業(yè)也逐步認識到全面預算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國進入全球500強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預算管理的將近1/3。由此可見，預算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實行預算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐中要及時總結、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、糾正偏差。要實現(xiàn)預算管理的有效監(jiān)控與考評，促使企業(yè)各項經(jīng)濟活動有序進行，最終達到提高經(jīng)營績效之目的。

首先，完善預算的組織結構。

企業(yè)最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產(chǎn)、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預算、審查和協(xié)調各部門預算、監(jiān)督預算執(zhí)行、考評預算執(zhí)行效果等權力，并對預算負全面責任;預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任;各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業(yè)員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。

華潤公司在專業(yè)化分工的基礎上，突破財務會計上的股權架構，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。

其次，改進預算的編制方法。

即使對于同一個企業(yè)的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標或者側重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

預算的科學性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。

再次，注重預算的有效實施。

財務預算一經(jīng)批復下達，即具有指令性，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解。預算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調整。要建立嚴格的授權批準程序，明確企業(yè)的主管領導審批的權限和范圍，分工把關，并承擔控制預算的經(jīng)濟責任。

如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出年度預算、季度預算差額控制比例的項目，則要進行預算調整。由于預算涉及各方面的利益，所以預算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預算的現(xiàn)象發(fā)生。調整預算從程序上講，應由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經(jīng)相關會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預算在實施過程中剛性執(zhí)行與調整需要相結合。

最后，建立預算的評價體系。

預算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定關于預算執(zhí)行情況的有關考核指標和獎懲措施，才能夠保證預算的順利執(zhí)行。

華潤公司的做法是：根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點。預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守3方面對經(jīng)理人進行評價。這樣，預算結合績效考評、薪酬發(fā)放，才能讓預算的執(zhí)行落到實處?？己藭r應當堅持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現(xiàn)財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內(nèi)部化相結合，結果評價和過程評價相結合，整體目標和局部目標相一致。

發(fā)布：2007-04-29 10:19 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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