房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目公司的授權(quán)管理

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管理者一般認(rèn)為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴(kuò)大下屬的權(quán)限，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達(dá)指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀能動性產(chǎn)生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。

說起來容易做起來難，在房地產(chǎn)行業(yè)中，每一個經(jīng)營動作的背后都意味著巨額的投資，授權(quán)有可能意味著這些投資有去無回。投資的最后損失應(yīng)該由誰來埋單呢？企業(yè)管理者在授權(quán)問題上，往往非常慎重。有些企業(yè)雖然發(fā)展速度很快，年銷售收入達(dá)到數(shù)十億人民幣，在異地有數(shù)個項(xiàng)目同時開發(fā)，但內(nèi)部管理體系還是非常集權(quán)的，有的可能變通為授權(quán)于自己最熟悉、最知根知底的親信，有的干脆用自己的親戚來“執(zhí)掌朝政”?，F(xiàn)在所要研究的問題是，授權(quán)的對象是誰？該授多少？如何授予？

授權(quán)的對象是權(quán)力，那權(quán)力是什么？有標(biāo)準(zhǔn)嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權(quán)力進(jìn)行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關(guān)的角度——責(zé)任，給出一個對權(quán)力的解釋：責(zé)任中心。大家都知道，管理學(xué)有一個基本的原則：權(quán)、責(zé)一起授予，即權(quán)責(zé)對等原則。在企業(yè)管理實(shí)踐中，單獨(dú)分析權(quán)力是沒有意義的，將權(quán)責(zé)連起來分析，其結(jié)果才具有對實(shí)踐的指導(dǎo)意義。再者，管理會計體系對責(zé)任中心給出了科學(xué)的、詳細(xì)的定義，同時會計核算體系又能夠?qū)ζ溥M(jìn)行精確的計量，這些成熟的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，恰恰給出了我們對權(quán)力實(shí)施管理的依據(jù)和基礎(chǔ)。可以按各種不同的緯度對權(quán)力進(jìn)行定義，但我認(rèn)為，最好是以責(zé)任中心為綱，對權(quán)力進(jìn)行系統(tǒng)的分析和管理。

在房地產(chǎn)企業(yè)中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項(xiàng)目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內(nèi)企業(yè)的管理，“人制”的基礎(chǔ)往往大于“法制”的基礎(chǔ)，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全的情況下，對異地企業(yè)的管理著實(shí)讓老板犯愁。

若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項(xiàng)目公司一般為1和2，2的比例較大。為什么會出現(xiàn)上述定位分布的離散度？現(xiàn)在我們來分析一下，項(xiàng)目公司定位的后面是對業(yè)務(wù)的授權(quán)，業(yè)務(wù)授權(quán)的背后是對人的授權(quán)，影響對人員授權(quán)的原因是什么？授權(quán)能夠在制度和體制范圍內(nèi)實(shí)施管理嗎？

不同企業(yè)的授權(quán)方式：

1、異地公司團(tuán)隊人員不整齊，能力參差不齊，對于一些影響項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如：策劃、設(shè)計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中于某一城市，由其對輻射范圍內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一管理和支持。

2、當(dāng)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理后，由于在某幾個問題上的認(rèn)知與高層達(dá)成高度的一致，致使對其授予充分的權(quán)力，但在日后的經(jīng)營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是“與日遞減”，出于降低業(yè)務(wù)風(fēng)險的考慮，管理層開始收權(quán)，最終的結(jié)果是職業(yè)經(jīng)理人滿腹怨言地離去。

3、在企業(yè)實(shí)踐中，管理層授予權(quán)力的標(biāo)準(zhǔn)是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎(chǔ)，企業(yè)中關(guān)鍵崗位和主要管理層常常是老板的同學(xué)、戰(zhàn)友和親屬。

4、建立異地項(xiàng)目公司之后，責(zé)權(quán)配置不平衡，經(jīng)常是責(zé)任大于權(quán)力，例如責(zé)任要求項(xiàng)目公司控制項(xiàng)目成本，但實(shí)際的權(quán)力只是控制施工階段費(fèi)用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設(shè)計更是沒有能力和機(jī)會介入，當(dāng)項(xiàng)目公司成立和項(xiàng)目人員到位時，施工圖紙、工程預(yù)算、主材供應(yīng)商都已全部確定完畢。

5、對項(xiàng)目公司的授權(quán)沒有定數(shù)，今年權(quán)限下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由于異地的風(fēng)土人情、自然環(huán)境、市場購買能力、歷史形成的消費(fèi)習(xí)慣和大眾鑒賞標(biāo)準(zhǔn)等因素，項(xiàng)目策劃定位盡量由當(dāng)?shù)仨?xiàng)目公司為主制定，這可能會在前幾個項(xiàng)目過程中交學(xué)費(fèi)，但從長遠(yuǎn)來看，用當(dāng)?shù)氐娜俗霎?dāng)?shù)氐氖虑椴皇橐粋€比較好的解決辦法。但實(shí)際是，當(dāng)?shù)厥袌鲋泻茈y尋覓合格的中介機(jī)構(gòu)，當(dāng)?shù)氐氖袌鲞€沒有培養(yǎng)出高素質(zhì)的策劃人員，公司只能從總部抽調(diào)精兵強(qiáng)將進(jìn)入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內(nèi)部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強(qiáng)，對方案的審批次數(shù)和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題時，今后的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關(guān)。

6、美國霍頓（Horton）認(rèn)識到，必須設(shè)定明確的目標(biāo)，只有每一個分公司達(dá)到目標(biāo)，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設(shè)定目標(biāo)，給分公司提供必要的資源、服務(wù)和支持，成功才有可能達(dá)成。具體如何執(zhí)行？完全是由分公司決定，“因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)始終是一個地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區(qū)市場的特性，必須有了解當(dāng)?shù)厥袌龅娜藖韴?zhí)行。我們分散建筑活動以賦予我們的地方公司負(fù)責(zé)人更多的經(jīng)營自主權(quán)。我們相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策。”通過已有的分支機(jī)構(gòu)來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費(fèi)用的增加。在少有大開發(fā)商敢冒險進(jìn)入的小型“衛(wèi)星市場”中，霍頓相信他們將發(fā)現(xiàn)和把握未來的商機(jī)。

7、萬科現(xiàn)有的管理平臺形成于2000年，強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化總部。但萬科預(yù)計在2006年以后的3年后其三大業(yè)務(wù)區(qū)域的各自規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團(tuán)規(guī)模差不多，鑒于這一增長態(tài)勢，萬科將管理架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計、工程、銷售、市場定位甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財務(wù)和資金安排，以支撐未來的健康發(fā)展，獲得比目前更為有利的行業(yè)地位。

影響授權(quán)的三方面因素：

1、 職業(yè)經(jīng)理人體系：城市公司、項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人或開發(fā)團(tuán)隊的職業(yè)能力水平；

2、 管理標(biāo)準(zhǔn)體系：對異地公司業(yè)務(wù)過程的管理標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)尺度；

3、 經(jīng)營管理報表體系：對異地公司業(yè)務(wù)過程信息的實(shí)時掌握。

上述三個方面也可以理解為對象、標(biāo)準(zhǔn)和過程反饋，這三者構(gòu)成了一個簡單的管理循環(huán)，可以實(shí)施過程中的調(diào)整和持續(xù)的優(yōu)化。

其一，作為授權(quán)對象的各級職業(yè)經(jīng)理人，有時會碰到以下三個問題：

1. “權(quán)力擴(kuò)大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？”

2. “你自身具備使用新權(quán)力的能力和技能嗎？”

3. “能力和技能不足，無法熟練運(yùn)用新的權(quán)力時，你該怎么辦？”

對職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力的評估是授權(quán)管理的基礎(chǔ)。

其二，授權(quán)尺度的界定，需要最高管理層從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式層面進(jìn)行分析確定。例如，一個全國發(fā)展的開發(fā)商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項(xiàng)目），當(dāng)介入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域時，還會增加到四級管理體系（總部－區(qū)域－城市－項(xiàng)目）。對于區(qū)域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權(quán)尺度。在前文提到的項(xiàng)目公司五種定位中，越高級別的責(zé)任中心，所需的權(quán)限授予也越多。開發(fā)商城市公司責(zé)任中心定位級別越高，對于企業(yè)的快速發(fā)展越有利。

其三，在授權(quán)管理過程中，需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，這就是通常所說的管理藝術(shù)所在，在沒有經(jīng)營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術(shù)水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當(dāng)企業(yè)組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數(shù)幾個決策者實(shí)施對授權(quán)的管理，經(jīng)常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內(nèi)部報表體系，對企業(yè)業(yè)務(wù)過程信息進(jìn)行實(shí)時報告和分析，對于管理基礎(chǔ)完善，業(yè)務(wù)和管理能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元授予較多的權(quán)力，而對于相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進(jìn)或調(diào)整計劃，努力使其實(shí)現(xiàn)公司為其制定的目標(biāo)水平，最終達(dá)到企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化。只有這時，授權(quán)管理才會進(jìn)入制度化的軌道。

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