預(yù)算管理讓連鎖店 “運(yùn)籌帷幄”

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　　預(yù)算是企業(yè)管理的核心 　　企業(yè)所有經(jīng)營活動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，無一不是通過財務(wù)活動來實現(xiàn)的。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，預(yù)算是財務(wù)管理的核心，收支控制是預(yù)算管理的核心。 　　預(yù)算管理已被現(xiàn)代企業(yè)實踐證明是行之有效的管理方法。預(yù)算管理具有預(yù)見性、系統(tǒng)性、秩序性等特點(diǎn)，能夠使企業(yè)的日常管理程序化和制度化，已被多數(shù)企業(yè)廣泛采用。它對藥店特別是連鎖藥店確立經(jīng)營目標(biāo)、增強(qiáng)運(yùn)營方向感以及提高盈利能力同樣十分重要，是藥品零售企業(yè)的一門必修課。通過預(yù)算管理，藥店可以預(yù)見性地開展?fàn)I銷策劃，選擇性地確立營銷重點(diǎn)。 　　[案例]某連鎖公司有30家直營連鎖藥店，公司設(shè)有管理中心（行政）、營運(yùn)中心（門店）和配送中心（物流）三個板塊清晰的管理運(yùn)營機(jī)構(gòu)，并設(shè)立了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理委員會。 　　預(yù)算編制前，他們考慮了一些基本的預(yù)算問題，如政府政策和行為的影響、競爭者的經(jīng)營狀況、當(dāng)年成本和利潤的預(yù)測和分析、選擇預(yù)算編制方法以及預(yù)算的指導(dǎo)原則（包括編制中采用的主要指標(biāo)如銷售毛利、預(yù)算年度的現(xiàn)金流量、營運(yùn)資金比率等）。每個預(yù)算編制人都為自己負(fù)責(zé)的成本或利潤中心準(zhǔn)備一份預(yù)算草案，預(yù)算周期是一年。 　　編制過程中，預(yù)算執(zhí)行人把他們經(jīng)營管理的成本費(fèi)用、收入項目、金額數(shù)據(jù)反映到預(yù)算表格中，交預(yù)算管理委員會討論后對預(yù)算初案進(jìn)行改進(jìn)。預(yù)算再經(jīng)委員會正式審查并同意后，送交董事會審核批準(zhǔn)。董事會需要評估各種市場因素變化帶來的價值影響，并考察此預(yù)算執(zhí)行2至3個周期，預(yù)算的編制確定下來。例如，預(yù)算委員會審核了A門店2004年的預(yù)算后認(rèn)為，A門店2005年預(yù)算的基調(diào)是：-這家企業(yè)有條件實現(xiàn)贏利，必須贏利。-建議從加強(qiáng)促銷入手，提高銷量，年度銷售目標(biāo)是增加10萬元銷售額，指標(biāo)要分解落實到班組和具體員工。 　　——積極爭取減少房租租金，目標(biāo)是月減1000元。 　　——人員控制在8人。 　　該門店經(jīng)理召集全店人員開會研究了預(yù)算委員會的意見，并提出了2005年的預(yù)算（2004年經(jīng)營狀況與2005年的預(yù)算比較見表）。 　　預(yù)算委員會經(jīng)審核同意該方案，進(jìn)一步抓落實：-與店經(jīng)理簽訂年度經(jīng)營責(zé)任書。-將此方案轉(zhuǎn)財務(wù)部門執(zhí)行控制、交人力資源部考核。 　　——要求店經(jīng)理將預(yù)算分解到月、分解到活動、分解到人。 　　——店經(jīng)理、店員預(yù)算執(zhí)行力與獎金掛鉤，多銷多獎。 　　全面預(yù)算的四個關(guān)鍵點(diǎn) 　　要想成功實施預(yù)算管理，企業(yè)上下要達(dá)成共識：-經(jīng)營目標(biāo)不能是上一年經(jīng)營業(yè)績的重復(fù)，必須有一定的挑戰(zhàn)性，否則只是一種數(shù)據(jù)預(yù)期。 　　——任何經(jīng)營目標(biāo)都不會自動實現(xiàn)，需要經(jīng)營者量化到每一個部門、每一個門店、每一個人，并與個人效益收入掛鉤，“量化”能有效考評員工，并鼓勵員工追求更高業(yè)績和。 　　——預(yù)算的編制過程是企業(yè)管理的增值過程，而預(yù)算的批準(zhǔn)是企業(yè)高層決策和授權(quán)過程，預(yù)算的執(zhí)行和控制則可以確保企業(yè)運(yùn)營處于受控狀態(tài)。 　　連鎖藥店必須把預(yù)算管理作為企業(yè)的核心制度，并堅持預(yù)算原則：全員參與，預(yù)算管事，超預(yù)算要堅持重新申報，預(yù)算執(zhí)行效果與經(jīng)營者效益掛鉤，并由財務(wù)部門歸口管理，由人事部門作為評價業(yè)績和效益考核的依據(jù)，確保企業(yè)運(yùn)營圍繞預(yù)算的軸心運(yùn)作。 　　連鎖藥店預(yù)算管理包括全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)控和考核等四個環(huán)節(jié)，管理機(jī)構(gòu)、編制管理、執(zhí)行與控制及預(yù)算考評四個關(guān)鍵點(diǎn)。 　　預(yù)算管理機(jī)構(gòu)：由企業(yè)的最高管理層、預(yù)算的高級管理人員及會計部門組成。企業(yè)編制計劃和預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。最高管理層負(fù)責(zé)提出企業(yè)的戰(zhàn)略方針，使預(yù)算內(nèi)容符合公司的管理目標(biāo)，并履行對預(yù)算的最后批準(zhǔn)責(zé)任；預(yù)算的高級管理人員參與預(yù)算討論會議，制定有關(guān)預(yù)算管理的流程；會計部門則專門為預(yù)算提供專業(yè)性建議及支持。 　　預(yù)算編制管理：預(yù)算編制前要清楚企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃，以及一些與企業(yè)運(yùn)營有關(guān)的事項，之后確定預(yù)算單位。預(yù)算編制可以“自上而下、自下而上或上下結(jié)合、全員參與”。 　　預(yù)算執(zhí)行與控制：預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)算編制產(chǎn)生的各級各類預(yù)算指標(biāo)，即經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個預(yù)算管理工作的核心環(huán)節(jié)。 　　預(yù)算的考評：我們相信企業(yè)中的員工都會以企業(yè)為家，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但是，科學(xué)的考評體系，將對員工起到激勵作用，從而令其更有效率地為企業(yè)工作。預(yù)算考評的內(nèi)容包括對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實，加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制。 　　預(yù)算管理是一種管理方法，它以“開源”為方向，“節(jié)流”為重點(diǎn)，使企業(yè)建立市場意識、成本意識和人本意識。藥品零售企業(yè)可以由易入難，循序漸進(jìn)，全員參與，持之以恒。