分析業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)與企業(yè)執(zhí)行力

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90年代，無疑是邁克爾•哈默博士的時(shí)代。作為國際級(jí)管理大師，他創(chuàng)造性地提出了“重組”和“流程企業(yè)”的概念。 可以說，他的思想已經(jīng)“重組”了現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)。世界各地的企業(yè)不約而同地將哈默的管理原則應(yīng)用到自己的管理運(yùn)作與組織設(shè)計(jì)中。即使對(duì)“重組“、”革命“這樣的重量級(jí)詞匯心有顧忌，但“流程管理”給企業(yè)帶來的啟迪影響深遠(yuǎn)，因此BPM（業(yè)務(wù)流程管理） 成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)要素之一。原因也很簡(jiǎn)單，企業(yè)的核心價(jià)值是為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，而這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過企業(yè)一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程提供的。因此，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理的必要性和重要性也就不言而喻了。

德國的流程管理大師SCHEER教授這樣來定義業(yè)務(wù)流程：”一般地說，一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一組有目的、前后相關(guān)的企業(yè)活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程的出發(fā)點(diǎn)和結(jié)果均是一種由內(nèi)部或外部客戶所要求和被接受的產(chǎn)品或服務(wù)。”也就是說，流程是企業(yè)的一組經(jīng)營活動(dòng)，而業(yè)務(wù)流程管理（BPM），其意義在于讓這些經(jīng)營活動(dòng)更快（時(shí)間）、更經(jīng)濟(jì)（成本）、更好（質(zhì)量）、更安全（風(fēng)險(xiǎn)）的為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自身的利益。

企業(yè)外部環(huán)境的劇烈的變化，要求企業(yè)持續(xù)改進(jìn)。外部環(huán)境的變化首先影響企業(yè)的目標(biāo)，而企業(yè)的流程體系則是擔(dān)負(fù)著目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重任，也就是所謂的企業(yè)執(zhí)行力。流程管理的好壞正是企業(yè)執(zhí)行能力高低的表現(xiàn)。談到執(zhí)行能力，往往強(qiáng)調(diào)人的作為。其實(shí)，執(zhí)行力首先表現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)從上至下的貫通，從而使得每一層次的流程都有明確的目標(biāo)。其二是根據(jù)目標(biāo)設(shè)計(jì)流程，而流程設(shè)計(jì)的過程就是思考如何有效率的達(dá)到目標(biāo)的過程。其三才是流程實(shí)施的過程，通過人的努力結(jié)合系統(tǒng)的幫助按照設(shè)計(jì)好的流程進(jìn)行操作。其四是控制和分析目標(biāo)并確保企業(yè)按所設(shè)計(jì)的流程進(jìn)行操作。這四個(gè)步驟構(gòu)成了企業(yè)流程管理的生命周期，也決定著企業(yè)執(zhí)行能力的強(qiáng)弱。

中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)流程大多在人的腦子里，信息化之后又在計(jì)算機(jī)里了。即使企業(yè)目標(biāo)清楚了，對(duì)達(dá)成目標(biāo)的過程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不統(tǒng)一的。鑒于這種狀況的普遍性，IDS SCHEER認(rèn)為企業(yè)首先要構(gòu)架一個(gè)很好的流程管理體系，這個(gè)體系也是進(jìn)行如上所說的四個(gè)步驟持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化的基礎(chǔ)。架構(gòu)這樣一個(gè)流程管理體系并不是畫一張企業(yè)流程地圖就可以了。其實(shí)作為架構(gòu)流程管理體系的結(jié)果呈現(xiàn)-----企業(yè)流程圖，實(shí)際上也是很有學(xué)問的。有的企業(yè)描述的流程有五六百冊(cè)之多，實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候，打印出來要輔之放大鏡才能使用，這就失去了意義。企業(yè)的流程管理體系應(yīng)該是多維度的、層次清晰，而且最重要的一點(diǎn)是集成的。只有這樣，才有可能以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)組織、流程和IT應(yīng)用系統(tǒng)的整合及改進(jìn)。

所以，在架構(gòu)流程管理體系時(shí)，首先要將流程進(jìn)行分類。傳統(tǒng)上企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般被分為核心流程、支持流程和管理流程。分類主要是根據(jù)流程在企業(yè)中所體現(xiàn)的功能不同而進(jìn)行區(qū)分的。核心流程的輸出輸入都是面向客戶和市場(chǎng)的，是滿足客戶和市場(chǎng)需求的實(shí)現(xiàn)過程。而支持流程是指由核心流程委托的，為核心流程提供支持的流程。而管理流程的輸出和輸入則是面向企業(yè)的相關(guān)利益者以及政府或行業(yè)組織。分類的目的并非只為從理論上或者概念上闡述的方便，而是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所必須的相互依賴的功能的高層次架構(gòu)。

其次是分層，也就是說，如地圖一樣，企業(yè)流程可以層層由粗入微，既有框架又有細(xì)節(jié)。流程上的分類已經(jīng)為流程體系搭好了框架。由此深入細(xì)節(jié)，是層次分解的過程，也是把目標(biāo)具體落實(shí)到操作層次的過程。

其三是集成，能夠把企業(yè)各個(gè)流程管理體系，如質(zhì)量管理體系、內(nèi)控體系、采購管理體系、生產(chǎn)管理體系等集成為一體。在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)過程當(dāng)中，各種管理體系都對(duì)企業(yè)的管理提出了要求。那么怎樣才能保證設(shè)計(jì)的流程體系能夠綜合的實(shí)現(xiàn)這些管理要求呢？答案是需要“集成”。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，流程操作者在具體執(zhí)行某一流程時(shí)不可能先去查看質(zhì)量、成本、內(nèi)控各方面要求，而后再去操作。企業(yè)實(shí)際上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企業(yè)業(yè)務(wù)流程。

流程按照分類、分層、集成的要求架構(gòu)好之后。我們需要在此基礎(chǔ)上，走通端到端流程，這樣這個(gè)流程管理體系才是有機(jī)的，才是可操作的。所謂端到端流程，端為企業(yè)外部輸入或輸出，這些輸出或輸入來自客戶、市場(chǎng)、外部政府機(jī)構(gòu)以及利益相關(guān)者。而端到端流程是指滿足來自客戶、市場(chǎng)、外部組織、利益相關(guān)者輸入或輸出之間的一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合。將流程進(jìn)行分層和分類描述之后，經(jīng)過端到端的流程梳理就可以把客戶、利益相關(guān)者、法律法規(guī)的要求都在所設(shè)計(jì)的流程管理體系中加以體現(xiàn)。這不僅僅可以檢查流程的完整性，進(jìn)一步去發(fā)現(xiàn)流程中存在的潛在問題。同時(shí)更重要的是把綜合的目標(biāo)在架構(gòu)好的流程體系中進(jìn)行了邏輯實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把實(shí)際操作過程當(dāng)中的問題盡早的揭示出來，為流程的順利執(zhí)行掃清障礙。如此就構(gòu)成了企業(yè)流程管理平臺(tái)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有了堅(jiān)固的支撐。

我們所說的企業(yè)外部環(huán)境的改變，主要來自客戶、利益相關(guān)者、政府的法律法規(guī)幾個(gè)方面，而無論如何改變，企業(yè)流程體系都能夠端到端的實(shí)現(xiàn)時(shí)，我們說這個(gè)企業(yè)就具有了有效達(dá)到目標(biāo)的執(zhí)行能力。關(guān)注流程，實(shí)施流程戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)和發(fā)展的過程。對(duì)中國企業(yè)來說，通過構(gòu)筑流程管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，并在此平臺(tái)上運(yùn)行先進(jìn)的管理方法，那么中國企業(yè)在管理上才能與國外先進(jìn)企業(yè)站在同一個(gè)高度上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。（暢享網(wǎng)）