如何在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間保持平衡

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    對(duì)于高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者來說很艱難的一件事情就是學(xué)習(xí)放下。換句話說，他們?cè)谛碌墓ぷ鲘徫簧线€像在舊的工作崗位上一樣行事，這通常會(huì)帶來不好的反應(yīng)。相反，好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)走到后臺(tái)，即便這意味著他們必須放棄喜歡做的事情也要這樣做。

    我曾經(jīng)有機(jī)會(huì)同一位高級(jí)管理人員共事，他非常擅長合同談判。但是隨著他的職位的提升，他很快就發(fā)現(xiàn)自己沒有時(shí)間完成這項(xiàng)任務(wù)了，所以就把這項(xiàng)任務(wù)交給了其他人。他學(xué)著用一種適應(yīng)于他的階層的方式進(jìn)行管理。

    我們將其稱為戰(zhàn)略化管理，盡管這個(gè)詞聽起來讓人興奮，而且也是高級(jí)管理者想要做到的，可是對(duì)于很多人來說，從戰(zhàn)術(shù)化管理到戰(zhàn)略化管理的過渡卻是讓人畏懼的。在我同高官們的交談中，我發(fā)現(xiàn)了造成這一現(xiàn)象的兩個(gè)原因。

    第一個(gè)原因是害怕。你之所以得到晉升是因?yàn)槟闵瞄L自己所做的事，無論是會(huì)計(jì)、物流、市場營銷還是工程。當(dāng)你進(jìn)入管理層之后，你必須學(xué)習(xí)退到后臺(tái)——這很可怕。你更多地把工作分配給別人而不是自己做。你擔(dān)心別人不能像你一樣很好地完成工作。一些經(jīng)理們能夠很容易地完成這一轉(zhuǎn)變，但并不是所有的人都能做到這一點(diǎn)?？謶衷谄渲邪缪萘撕苤匾慕巧Ｄ阌X得自己沒有做出貢獻(xiàn)。

    個(gè)人貢獻(xiàn)者在完成任務(wù)后可以感到非常自豪，無論是他們自己還是他們所在的團(tuán)隊(duì)都會(huì)為之驕傲。在戰(zhàn)術(shù)化的工作中，你可以每天或者每周都從“解決問題”中獲得滿足感，你的任務(wù)得到完成了。滿足感來自按時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成任務(wù)。

    但是作為一名更高級(jí)的經(jīng)理，你的時(shí)間框架必須要更長一些。你把戰(zhàn)術(shù)性的工作委派給其他人，在他們完成自己的日常工作的時(shí)候，最終的成功可能數(shù)月甚至數(shù)年都不會(huì)到來。保持一種進(jìn)取的勢(shì)頭變得非常困難。

    根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)從別人的工作中汲取能量可以幫助你否定任何由于不能自己完成這項(xiàng)工作產(chǎn)生的不安全感。那么如何才能夠做到這一點(diǎn)呢?

    采用80/20法則。我認(rèn)識(shí)的一名高級(jí)執(zhí)行官建議他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)把80%的時(shí)間花展望未來，把20%的時(shí)間用來解決日常的問題。做到這個(gè)比例并不總是很容易，但是它確實(shí)為你擺脫日常工作提供了一個(gè)思路。更重要的是，當(dāng)高級(jí)管理人員從這個(gè)角度看問題的時(shí)候，其他人也就可以更容易地做到這一點(diǎn)。

    明智地分配你花在戰(zhàn)略思考上的時(shí)間。把你曾經(jīng)花在完成戰(zhàn)術(shù)任務(wù)上的時(shí)間花在思考長期問題上。找出實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略意圖必須完成的事。這通常會(huì)需要做規(guī)劃，例如找到為你的團(tuán)隊(duì)尋找更多資源的方法。這同樣需要更多的右腦思維，找到不同的做事方式，讓你的人能夠工作地更有效率。

    當(dāng)然，也會(huì)有些時(shí)候需要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者走到前線。這通常是會(huì)出現(xiàn)在有事情出了問題或者危機(jī)來臨的時(shí)候。走到前線意味著從那些受到直接影響的人那里獲得信息，這些人可能是受到不良影響的客戶，也有可能是必須解決問題的員工。利用這些信息，高級(jí)管理者能夠做出決策并且分配工作。

    在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略之間保持平衡非常困難，但是隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，你會(huì)知道你所做的正是你所在的企業(yè)需要你做的事，這會(huì)讓你感到安全和舒適。