吉利：蛇吞象后的創(chuàng)新演練

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    試圖通過創(chuàng)新策略壓縮管理基礎的建設周期

    在通往古巴重要名勝風景區(qū)的公路上，產(chǎn)于中國浙江吉利汽車的1200臺旅游用車正在飛馳。鑒于去年進口的這批汽車良好的公路與安全表現(xiàn)，古巴旅游部部長Manuel Marrero Cruz已決定同意下屬公司向這家中國公司再進口500臺自動擋汽車。

    李書福知道讓古巴所有的旅游地實現(xiàn)“滿城盡是吉利車”并不遙遠。因為最新向古巴出口的500臺汽車中，按照C-NCAP五星最高安全標準設計的吉利“帝豪”，已經(jīng)扛起了“高性能、高品質”的國際大旗。

    與此同時，李書福剛剛拿到手里的沃爾沃這張王牌，還在積蓄另一種力量。

    雖然沃爾沃在上海嘉定區(qū)項目還處于“待孕期”，距離實現(xiàn)真正的中國生產(chǎn)還有2年之期，但在此期間面對各種質疑，仍然需要李書福不厭其煩地解釋，問題主要集中在懷疑吉利對沃爾沃究竟有多少消化能力。雖然樸實的李書福一再表示“吉利需要沃爾沃，而沃爾沃更需要中國”，但他明白事實勝于雄辯。

    并購沃爾沃之后，李書福在內(nèi)部提出兩個重要的“沖擊說”：一是在人才創(chuàng)新上發(fā)起沖擊、二是在技術創(chuàng)新上發(fā)起沖擊。這樣的口號聽起來并不新鮮，但這恰恰說明，吉利需要在人才與技術基礎建設上進行一場“惡補”。

    破解人才倒掛結構

    從“四個輪子加一張沙發(fā)”到“蛇吞象”后的國際化，李書福正在試圖壓縮管理基礎的建設周期。

    “并購沃爾沃之后，我們將形成兩線運營，即沃爾沃和吉利本身，而吉利這個原來的品牌將成為集團品牌，它將通過帝豪、英倫、全球鷹等三個品牌來運營全部的吉利產(chǎn)品。”吉利公關總監(jiān)楊學良向《經(jīng)理人》透露：“對于今后的沃爾沃運營上，我們正在加緊運作公司管理體系內(nèi)的建設。”換言之，吉利準備通過建設自己的管理體系，做好與沃爾沃之間的管理無縫連接。

    但是，包括吉利在內(nèi)的中國制造企業(yè)，長期存在的問題就是缺乏核心技術、缺乏創(chuàng)新人才。對于這兩大基礎性薄弱問題，僅僅依靠并購國際品牌能否解決？李書福表示：“企業(yè)競爭力與企業(yè)成敗的主要因素，就是人。”在他看來，構建企業(yè)的“人才森林”才能讓企業(yè)創(chuàng)造出核心技術。

    目前，吉利的人才結構呈一個倒掛的梯形。在梯形的上部集中了行業(yè)最頂尖的精英，比如在沃爾沃系里有大眾北美CEO斯蒂芬•雅克布、原菲亞特CEO赫伯特•德梅爾、原瑞典華輪-威爾森船務公司總裁約恩•方斯•施羅德、原殷拓集團亞洲公司CEO霍建華等，而在吉利總部，則有原任職于戴姆勒-克萊斯勒技術中心的趙福全、原北汽控股集團總工程師童志遠、原英國BP集團高管袁小林、原菲亞特集團動力科技中國區(qū)CEO沈暉、原海爾人力資源總監(jiān)魏梅、原福特中國副總裁許國楨等人。但是，這種頭重腳輕的人才結構，是李書福在收購沃爾沃之后亟待解決的問題。

    在公司內(nèi)部，李書福提出一個叫“元氣動力”的概念。這個概念最初由人力資源部提出，始稱“原動力”，但是李書福認為：“從中國人的《易經(jīng)》角度，元氣才是人的動力之 本。”

    而所謂的“元氣動力”，實際上是所有員工發(fā)自內(nèi)心的心愿，與公司愿景一致，并急需激發(fā)出一種積極主動、創(chuàng)造性的內(nèi)在精神力量。吉利為此推出了三個創(chuàng)新基礎項目：“問題解決票”、“我為生產(chǎn)一線出把力”、“管理崗位末位淘 汰”。

    “問題解決票”和“我為生產(chǎn)一線出把力”兩個創(chuàng)新項目，前者通過把問題即時暴露出來，職能部門及科室人員得到信息后在規(guī)定時間內(nèi)進行有效解決，不僅實現(xiàn)“有了問題，立刻暴露，徹底排除”的目標，而且消除了原來職能部門與生產(chǎn)一線單位之間互相推諉的不良現(xiàn)象；后者是非生產(chǎn)人員每人每月至少抽出1個工作日到生產(chǎn)一線進行頂崗，讓職能部門主動地為一線單位和一線員工服務，減輕一線員工的勞動強度。