中型企業(yè)的巨大成本節(jié)省潛力

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如果你留意中型企業(yè)財務報告被銀行拒絕的記錄，你會吃驚地發(fā)現(xiàn)它發(fā)生的比率是多么的高!由此，公司的銀行信用不是被削減就是被取消。在中型企業(yè)中，公司銀行信用額不斷降低經常是由于銀行的行為造成的---銀行通常很保守地看待企業(yè)純粹業(yè)務管理方面的解釋。

人們常常忽略的一個事實是銀行必須根據相關指引的規(guī)定不斷地審視自己的風險。因此，中型企業(yè)不應該簡單地把這一切都歸咎于銀行，而應當積極地在公司內部采取措施、進行調整以使得銀行能提高公司的信用額度。那么，該怎么進行內部調整呢?答案之一就是：專業(yè)的采購優(yōu)化。

以下七個步驟將展示采購優(yōu)化所能產生的不可思議的潛力。

步驟一：潛力分析

首先，分析公司采購活動中的效益產生關鍵點。對整個采購組織--包括其所有的對外對內接觸領域--的優(yōu)勢劣勢進行分析。嘗試回答諸如此類的問題：采購部門設置是否正確?對現(xiàn)有供應商和市場上的其他競爭者的比較是否足夠頻繁?是否評估學習了行業(yè)內的成功采購經驗?這個步驟將使你對公司有個充分的認識，知道從哪里開始挖掘提高利潤潛力。

步驟二：供應商管理

對供應商持續(xù)不斷的管理能夠帶來巨大的潛在利潤。供應商管理首先從供應市場調研開始。不斷地尋求最好的供應商(最好的價格/服務或某個價格和服務權重的組合)肯定能產生出乎意料的成本節(jié)約。當現(xiàn)有供應商面臨替代者的威脅時，通過談判往往可使成本節(jié)約高達10%。

步驟三：全球采購

不斷分析公司產品中有哪些可以進行國際采購。從許多國際市場--東歐、印度或者中國--進行采購，你能快速省下30%的采購成本。

步驟四：采購組織

采購與公司的等級制度息息相關。檢查一下你的采購部門在組織中是否處于適當?shù)奈恢?，采購經理是向誰匯報的。當材料成本占成品成本的比重平均達到70%時，這一問題就變得至關重要—采購就必須要經過必要的內部層級鏈的審核。這同時也向其他部門傳達了一個信息：即采購必須置于公司層級鏈之下，受公司層級的約束，不應獨立采購，不應在不良環(huán)境下采購。

步驟五：采購物流

物流--無論是跨國出口貨運還是產地之間的內部貨運還是遠距離海運(比如從中國采購)--在中型企業(yè)中往往每年要花費數(shù)千萬歐元。一個完整的物流體系包括建立在嚴格分析之上的庫存管理，物流服務商的比較，庫存的降低等等，這是持續(xù)的采購優(yōu)化的下一個關注點。物流優(yōu)化的效果是雙方面的：成本降低會產生較高的股利或較低的虧損，同時低庫存能直接增加公司的流動資金，改善資產負債表。

步驟六：采購合同

我們可以注意到，一家公司往往會同它的眾多供應商簽訂眾多個形式迥然不同的采購合同，非常不標準。這不僅僅是指支付條款、保證條款，也包括有效期條款。因此公司有必要將采購合同標準化，歸類交易條款和有效期。

步驟七：采購控制

衡量你的采購工作。不僅要對采購進行細節(jié)控制，還要明確每個財年的采購計劃及對采購的目標預期。就像銷售部門根據銷售業(yè)績來計酬一樣，采購工作也可根據其績效來計酬。

盡管采購優(yōu)化涉及到企業(yè)的方方面面，但它易于實施并取得成功，從而可以導致企業(yè)獲得更高“更公平”的銀行信用額度。只有那些處于公司組織內能夠戰(zhàn)略性地正確地制定公司采購政策的人，只有那些能夠果斷地決定哪些產品可以從國際上采購，并經常性地審查供應市場創(chuàng)造供應商之間競爭的人，才能獲得長久的股利收益。如此一來，自己囊中羞澀的日子，也就很快要結束了。

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