如何穿越企業(yè)管理工作當(dāng)中的困境

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與動(dòng)植物、人類等有機(jī)體一樣，企業(yè)管理工作也會(huì)經(jīng)歷生老病死;不一樣的是，企業(yè)管理工作有潛力活得更長(zhǎng)，諸如培養(yǎng)接班人、新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等方式均可幫助企業(yè)管理工作汰舊迎新，保持活力。但是，在人類壽命越來(lái)越接近100歲的時(shí)候，企業(yè)管理工作平均壽命卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的水平。即便是最樂(lè)觀的企業(yè)管理工作壽命統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也低于50年，僅相當(dāng)于人類的中壯年。其中最讓人覺(jué)得不可思議的是那些大企業(yè)管理工作。一般認(rèn)為這些企業(yè)管理工作資金充足，有強(qiáng)大的市場(chǎng)影響力，管理層聰明能干、經(jīng)驗(yàn)豐富，理應(yīng)更能抓住新機(jī)會(huì)和抵御風(fēng)險(xiǎn)。然而盛極而衰的例子非常之多，發(fā)生這樣的情形到底是外因還是內(nèi)因?如何才能走出困境?

企業(yè)管理工作失敗的兩種情形

研究成功和研究失敗都有價(jià)值，它們從正反兩面來(lái)揭示企業(yè)管理工作經(jīng)營(yíng)的奧秘，為其他企業(yè)管理工作參考借鑒。不過(guò)很多人認(rèn)為研究失敗更有意義，因?yàn)槠髽I(yè)管理工作的成功往往是獨(dú)特的，而失敗則無(wú)所不在，甚至是“必然的”，可借鑒性要大得多。

失敗的情形極為多樣，但我們認(rèn)為基本可歸納為兩種情形。第一種是企業(yè)管理主動(dòng)去做事，結(jié)果犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，導(dǎo)致企業(yè)管理工作失敗，可稱為“找死”。

大企業(yè)為何會(huì)“等死”?

1、不知、不愿和不能

一個(gè)有趣的問(wèn)題就是為什么這些企業(yè)會(huì)看起來(lái)如此“愚蠢”地“等死”呢?

如果僅僅歸因于“愚蠢”，那就既低估了企業(yè)管理者的智商，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了這個(gè)問(wèn)題的復(fù)雜性。所謂“等死”，在我們看來(lái)其實(shí)是組織機(jī)能障礙導(dǎo)致企業(yè)變革以適應(yīng)環(huán)境變化的動(dòng)機(jī)和能力不足。其表現(xiàn)和結(jié)果是，企業(yè)“不知”外面正在發(fā)生重要的變化或者對(duì)于變化的嚴(yán)重性估計(jì)不足，“不愿”為了應(yīng)對(duì)變化而對(duì)組織進(jìn)行痛苦的變革，或者即使知曉和愿意做出變革，但是“不能”有效地推動(dòng)變革。

在企業(yè)中，可以很容易發(fā)現(xiàn)“不知”、“不愿”或“不能”的表現(xiàn)，它們也常常交織在一起。摩托羅拉的管理層似乎總是有些后知后覺(jué)，在其發(fā)展歷史中有數(shù)次因?yàn)樾录夹g(shù)、新的消費(fèi)潮流而從領(lǐng)先者地位迅速衰落，然后再努力迎頭趕上?？逻_(dá)公司則是“不愿”的典型。它知道數(shù)碼照相技術(shù)的存在，它也知道這種技術(shù)最終會(huì)替代膠卷，然而它就是“不愿”親手“摧毀”自己的傳統(tǒng)主業(yè)，而總是嘗試在引入新技術(shù)和保存主業(yè)之間尋求優(yōu)化，或者說(shuō)妥協(xié)。

無(wú)論如何，企業(yè)最終都會(huì)醒悟過(guò)來(lái)——趨勢(shì)越來(lái)越明顯、處境越來(lái)越危險(xiǎn)，組織變革的關(guān)鍵就落在了“能不能”上。“能不能”是指企業(yè)在確認(rèn)威脅后能否有效地通過(guò)戰(zhàn)略、組織、人事、制度、文化等機(jī)制與手段來(lái)將組織調(diào)整到正確的方向上，抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。這個(gè)過(guò)程需要企業(yè)具備高水平的調(diào)整、整合或重構(gòu)內(nèi)部資源的能力。

索尼提供了一個(gè)很好的例證。1995年出井伸之出任索尼新社長(zhǎng)。這是一個(gè)危機(jī)感極強(qiáng)的人，他預(yù)言互聯(lián)網(wǎng)、寬帶、數(shù)字化將創(chuàng)造新的世界，他規(guī)劃了“終端+內(nèi)容”的獨(dú)特商業(yè)模式。但最終結(jié)果是索尼的“內(nèi)容”業(yè)務(wù)并沒(méi)帶來(lái)足夠的支撐，硬件部分(電腦、手機(jī)、電視機(jī)、音樂(lè)播放器、游戲機(jī)等)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一超過(guò)，股價(jià)自2000年到2003年下跌超過(guò)90%.究其原因，一方面出井伸之的戰(zhàn)略規(guī)劃被認(rèn)為過(guò)于超前，或者存在局限(比如對(duì)企業(yè)的能力要求太高)，另一方面更根本的原因是出井伸之沒(méi)能解決索尼強(qiáng)大的舊文化、老思維的阻礙，改變組織內(nèi)的“山頭林立”(比如硬件部門和內(nèi)容部門之間)，促進(jìn)部門間合作，未能將這一戰(zhàn)略中的合理部分轉(zhuǎn)化為切實(shí)的成果。

2、組織演化導(dǎo)致組織機(jī)能障礙

馬奇、西蒙等組織理論家指出，所有組織都有追求效率最大化的內(nèi)在傾向，而實(shí)現(xiàn)它的最佳方式就是不斷從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，改善行為方式，最終形成一套比較固定的組織運(yùn)作體系。其中的一些內(nèi)容被明示，很多則以集體隱性知識(shí)的形態(tài)存在。在方向正確的前提下(即與環(huán)境相匹配)，這個(gè)體系越“純粹”，要素之間嵌合越緊密，就越有競(jìng)爭(zhēng)力，越容易成功。

但與此同時(shí)，這個(gè)演化過(guò)程(“變異-選擇-復(fù)制”)也孕育了自我毀滅的“種子”。當(dāng)這個(gè)體系變得越來(lái)越“純粹”和成功時(shí)，組織自我革新的力量大大削弱。首先，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)管理工作的認(rèn)知日益模式化，形成認(rèn)知偏見;其次是組織中形成了強(qiáng)大的利益集團(tuán)，利益結(jié)構(gòu)固化;再次是演化過(guò)程的“選擇”程序?qū)⒛切┎町?、不同、可能為組織帶來(lái)破壞(也可能是變革)的因素和力量從組織中排擠出去。隨著認(rèn)知偏差、利益固化和變革能力擠出這三種組織機(jī)能障礙的形成和鞏固，組織將越來(lái)越難以感知環(huán)境的重大變化，“不愿”和“不能”推動(dòng)組織變革。

處于“死亡之谷”的企業(yè)管理工作經(jīng)常處于三重壓力之下：一是攜新技術(shù)或新模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速崛起，大批顧客追隨而去，致使核心業(yè)務(wù)加速惡化，關(guān)鍵員工流失，失望的投資者也讓企業(yè)管理工作融資困難重重;二是發(fā)展新事業(yè)需要大量的資源投入、時(shí)間和活力;第三個(gè)壓力是在“新舊切換”過(guò)程中，一方面要克服組織機(jī)能障礙，另一方面尋求建立新的、更有效的組織運(yùn)行方式，這個(gè)過(guò)程充滿了風(fēng)險(xiǎn)、不確定性以及戰(zhàn)略、組織、企業(yè)文化等方面的沖突和不連續(xù)。有些企業(yè)管理工作希望于短時(shí)間內(nèi)迅速?gòu)?fù)興，為此頻繁收購(gòu)，更會(huì)加劇過(guò)程中的沖突與不確定性。

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