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戰(zhàn)略新品的誕生需要什么土壤
戰(zhàn)略新品的誕生并非橫空出世,而是需要慢慢孕育,需要適宜的生長土壤。戰(zhàn)略新品的誕生需要什么樣的土壤?要怎樣形成這樣的土壤?志起未來久經(jīng)探索,形成三大成果的智慧課程,可以幫助企業(yè)完成這一跨越。
近幾年來CBCT志起未來營銷集團一直在研究一個問題:入行時并沒有優(yōu)勢的企業(yè)為什么可以取得巨大成功,做到行業(yè)老大位置,比如寶潔;另一些剛開始在行業(yè)占盡優(yōu)勢的企業(yè)最后反而越來越衰落以致消失,比如摩托羅拉。我們發(fā)現(xiàn):凡是可以長期生存并取得成功的企業(yè)都具有持續(xù)性創(chuàng)新的能力,而那些逐漸衰退的企業(yè)都不具備持續(xù)性創(chuàng)新能力。
志起未來認為,一些企業(yè)的創(chuàng)新行動常常失敗,不是因為一些致命的技術(shù)缺陷,也不是因為市場沒有準(zhǔn)備好,而在于負責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)的管理者或部門所具備的能力和所負責(zé)的業(yè)務(wù)不匹配。企業(yè)高管犯這種錯誤的原因是:在延續(xù)性情境中帶領(lǐng)企業(yè)取得成功的技能,在創(chuàng)新性增長中卻往往會將最好的創(chuàng)意扼殺在搖籃中。戰(zhàn)略新品誕生需要組織具備發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新,實現(xiàn)創(chuàng)新的能力,需要良好的創(chuàng)新文化土壤。
經(jīng)過研究和實踐,志起未來已總結(jié)出了一整套用于企業(yè)判斷自身是否具備創(chuàng)新能力能否實現(xiàn)創(chuàng)新性增長、能否成功打造戰(zhàn)略新品的系統(tǒng)方法,并且?guī)椭T多企業(yè)在戰(zhàn)略、營銷、品牌上取得了重要突破!
志起未來認為,要判斷自身是否有能力開發(fā)戰(zhàn)略新品,實現(xiàn)持續(xù)性增長,企業(yè)首先應(yīng)該先問自己一些問題:你的組織是否有能力實現(xiàn)創(chuàng)新性增長?高管在領(lǐng)導(dǎo)新成長業(yè)務(wù)時所扮演的角色是什么?執(zhí)行層在公司創(chuàng)新中的作用?是否擅長借助外力打破瓶頸完成內(nèi)部更新?
現(xiàn)在,我們已形成三大成果的智慧課程,可以幫助企業(yè)完成這一跨越:
你的組織是否有能力實現(xiàn)創(chuàng)新性成長
(創(chuàng)新)“能力”一詞涵蓋范圍甚廣,這個詞到底意味著什么?志起未來將其分為三個等級或三個因素,可以有助于加深理解。這三個等級或因素可用來定義一個組織勝任的業(yè)務(wù)范圍,即資源、流程和價值觀。經(jīng)過多年研究,志起未來發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出一套用于企業(yè)判斷自身是否具備創(chuàng)新能力,能否實現(xiàn)創(chuàng)新性增長的RPV框架(resources,processes,values)。雖然這些術(shù)語需要仔細定義分析,但志起未來發(fā)現(xiàn)當(dāng)這些詞結(jié)合在一起之后,就能非常有效地評估一個組織的能力,判斷其是否能成功推進創(chuàng)新性成長。
資源
資源是RPV框架三個因素中最為個體的。資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、現(xiàn)金,以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源通常是人或事物——他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數(shù)資源是可見的,而且往往是可以衡量的,所以管理人員可以隨時對其價值進行評估。資源的配置往往也非常靈活,在不同組織之間進行轉(zhuǎn)移相對來說也容易。一家大企業(yè)貢獻卓著的一名工程師可以很快成為新企業(yè)的寶貴資源。針對電信行業(yè)開發(fā)的技術(shù)可以在醫(yī)療保健行業(yè)體現(xiàn)其價值?,F(xiàn)金則是一種非常靈活的資源。為了成功創(chuàng)建新成長業(yè)務(wù),人們在多個環(huán)節(jié)都要做出選擇,對資源進行最佳配置。
流程
在公司將資源投入(勞動力、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、能源以及現(xiàn)金)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價值的服務(wù)的過程中,組織也隨之創(chuàng)造了價值。
人們在實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化中的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策時所采用的模式就是流程,流程包括產(chǎn)品的開發(fā)、制造方式和采購、市場研究、預(yù)算、員工發(fā)展,以及補償、資源分配的實現(xiàn)方法。
創(chuàng)新管理者在啟動新成長業(yè)務(wù)時,往往會嘗試使用那些旨在使主流業(yè)務(wù)有效運行而設(shè)計的流程。他們屈服于這種誘惑,因為新的游戲開始之前,舊的游戲尚未結(jié)束。創(chuàng)新性成長通常需要在市場低端或新型競爭中扎根,而此時核心業(yè)務(wù)仍是如日中天,在這時進行變革看來愚不可及,遵照一個放之四海而皆準(zhǔn)的流程做事看來更為省心,但通常一個新投資業(yè)務(wù)失敗的原因就是創(chuàng)建過程中采用了錯誤的流程。
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