企業(yè)管理成長幫你為關鍵崗位選對人

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雖然任職者既往業(yè)績突出、表現(xiàn)出色，具有豐富的經(jīng)驗和很強的職業(yè)技能，但是履新之后仍然遭遇滑鐵盧，給企業(yè)管理成長帶來巨大的損失。有沒有辦法可以選對人、預知關鍵崗位的用人結果呢?

案例1

這是一家國有大企業(yè)管理成長。該公司的市場部負責產(chǎn)品全生命周期的統(tǒng)籌，包括產(chǎn)品孕育、策劃、上市、死亡，在整個公司處于非常重要的戰(zhàn)略地位。產(chǎn)品策劃方案將直接影響公司10年后的產(chǎn)品是否能夠暢銷、產(chǎn)品在市場上是否有競爭力，一旦失誤，將直接造成市場占有率下降，從而危及公司生存。

市場部總監(jiān)這個崗位的重要性可想而知：負責自有品牌產(chǎn)品高達300多億元銷售額的市場策劃與投入，掌握幾十億元的預算權，用其上司、集團副總裁的話說：“旗子搖一搖，十幾個億就沒了。”該崗位的任職者是公司培養(yǎng)了十幾年的人才，在各方的期待中走馬上任，然而兩年不到，因不堪重任，人處于崩潰邊緣。

案例2

這是上海一家大型民營企業(yè)管理成長。十年前，該公司決定投資36億元進軍新產(chǎn)業(yè)，并提前物色領軍人選。HR總監(jiān)鎖定了同行業(yè)的一名CEO，其所在企業(yè)管理成長是該行業(yè)的佼佼者，銷售額近100億元，該人選已在企業(yè)管理成長中工作近二十年，工作得心應手游刃有余。HR總監(jiān)跟蹤觀察年余，向董事會推薦，聘為總經(jīng)理，年薪400萬元。但兩年時間不到，該項目被叫停，職業(yè)經(jīng)理人下崗，公司直接損失2億多元，HR總監(jiān)百思不得其解，引咎辭職。

上述兩個案例僅是滄海一粟，類似的故事還在不斷上演，無論是企業(yè)管理成長苦心栽培多年的子弟兵，還是高薪獵聘的空降兵，都難以避免在關鍵崗位上栽跟頭，該如何破解這個難題呢?

一、準確識別關鍵崗位的關鍵之處

關鍵崗位是支撐企業(yè)管理成長核心競爭力、對組織未來發(fā)展起著至關重要作用的崗位，或要求具備特殊技能，培養(yǎng)周期長，可替代性差的崗位。

企業(yè)管理成長常犯的錯誤是，知道某些崗位的重要性，但并不清楚關鍵崗位的關鍵之處，也就是決定該崗位業(yè)績的關鍵點在哪里。

例如第一個案例中大型國企的市場總監(jiān)崗位，其所負責的市場部主要任務是統(tǒng)籌產(chǎn)品的全生命周期管理，如此龐大的業(yè)務流程，使得市場部整體工作具有高重要性、高復雜性的特點，且尚未形成成熟的模式和流程。因此該公司市場總監(jiān)崗位的關鍵之處在于：

一是建立和完善適合本企業(yè)管理成長的市場模式與流程的能力(創(chuàng)新能力、開拓能力);二是統(tǒng)籌市場部內(nèi)部多個功能部門與研發(fā)、生產(chǎn)、銷售協(xié)同作戰(zhàn)的能力(統(tǒng)籌能力)。實際上，該公司的市場總監(jiān)并不具備上述關鍵能力，因為是企業(yè)管理成長自己培養(yǎng)了十幾年的人才，其對企業(yè)管理成長有很深的感情，也很有責任感，上任后面對巨大壓力則感到力不從心。

在第二個案例中，企業(yè)管理成長新項目的CEO崗位，是在董事會的授權下，全權負責新公司的組建與運營。需要注意的是，該職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗非常豐富，其原來任職的企業(yè)管理成長從模式到流程都非常成熟，但是空降之后，面對的是全新的環(huán)境，有非常多的不確定因素需要他面對并做出正確的決策。因此，同樣是CEO這一關鍵崗位，而決定成敗的關鍵之處并不相同。

新項目CEO崗位的關鍵之處在于：一是從零開始組建團隊，建立經(jīng)營與管理模式和流程的能力(開拓能力);二是統(tǒng)籌各類資源，使之充分發(fā)揮作用并達成結果的能力(統(tǒng)籌能力);三是面對諸多不確定因素，準確判斷并快速決策的能力(決策力)。該案例中用人單位的高層領導和HR犯的錯誤是，在進行人崗匹配時，只對崗位的顯性條件進行比對，例如崗位層級、管理幅度、所需經(jīng)驗等，忽略了該崗位真正的關鍵要求，從而導致對人才的錯誤任用。

由此可見，企業(yè)管理成長要想避免關鍵崗位的用人失誤，前提是公司高層與HR部門對崗位本身的正確認知，尤其是對公司戰(zhàn)略的理解要達成一致，以便厘清關鍵崗位在價值鏈上的作用，找到達成目標的關鍵之處，為下一步選對人打好基礎。

二、認知關鍵崗位的選人誤區(qū)

在準確識別關鍵崗位的關鍵之處以后，等于清晰了任職者的關鍵能力要求，但是對崗位要求有認知并不一定就能選對人。

企業(yè)管理成長通常是怎么選人的呢?我們且虛擬一個簡單案例：

某農(nóng)產(chǎn)品公司準備開辟桃子業(yè)務，包括：種植-采摘-銷售一條龍，因為新業(yè)務是從零開始，在外部招聘不到所需人才的情況下，需要內(nèi)部抽調(diào)人員組建團隊，編制如下：

組長1人，負責整體的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、控制每一階段的協(xié)同工作和結果;種樹1人;養(yǎng)護1人;采摘1人;銷售1人。

那么，在原有企業(yè)管理成長中什么人最容易被選拔為組長?現(xiàn)實中，兩類人容易入選：一是有成功運營某項業(yè)務經(jīng)驗的人才，比如現(xiàn)任橘子小組的組長;二是某方面能力、業(yè)績突出的人員，比如西紅柿小組的銷售冠軍、獼猴桃小組的種植能手?？傊?，最容易被認可的，是那些能直接看得到既往業(yè)績結果的人才。

橘子業(yè)務運營得好，很可能這位組長以前有過相關經(jīng)驗，或者已經(jīng)有了成熟的模式和流程，只要按照既定的要求去做即可。但是面對新業(yè)務，這五個人都沒有種過桃樹，怎么辦?當原有的經(jīng)驗根本用不上的時候，如何保證目標的達成?一個人不可能在哪方面都很擅長，比如，動手種樹、澆水等，需要的是力氣;而把果實分類需要的是知識;賣水果要懂得買者的心理。再者，就算是什么都會做，一個人一天只有24小時，能做多少事情呢?

企業(yè)管理成長就是要把很多人組織在一起做很多事情。銷售冠軍、種植能手不等于具備做組長需要的能力，盡管在原崗位上表現(xiàn)出色，但面對全新的業(yè)務，也有可能遭遇失敗。企業(yè)管理成長中的選人誤區(qū)就產(chǎn)生于此，在認知、選拔人才的時候，偏重于看得見、摸得著，直接跟以往的結果掛鉤，選擇業(yè)績突出、能干的人;或者看重人才既往的經(jīng)驗、專業(yè)能力，選擇經(jīng)驗豐富、專業(yè)能力突出的人。這兩種傾向都有可能把人才放錯了位置。

前述兩個案例，在人才選用上犯了同樣的錯誤，雖然任職者既往業(yè)績突出、表現(xiàn)出色，具有豐富的經(jīng)驗和很強的專業(yè)能力，但是履新之后仍然遭遇滑鐵盧，給企業(yè)管理成長帶來巨大的損失。有沒有辦法可以選對人、預知關鍵崗位的用人結果呢?

三、運用“T+人才定位系統(tǒng)”為關鍵崗位選人

“T+人才定位系統(tǒng)”中的“T”代表的是TEAM(團隊)，“+”代表無限多的意思。

科學研究已經(jīng)證明，決定人才某方面出類拔萃、做得遠比一般人更好的，并不是后天的學習與苦練，而是先天的潛能。T+人才定位系統(tǒng)的原理是：只要能識別出人才的潛能，就知道了人才的長短板，從而預知其在不同崗位、不同環(huán)境與條件下(包括不同團隊組合)的表現(xiàn)與業(yè)績，發(fā)揮人才最大價值，有效防范用人風險。

我們把人才分為兩大類：開拓型人才和完善型人才。面對沒有經(jīng)驗的工作，最適合擔任管理角色的，是開拓型人才;而完善型人才適合從事有經(jīng)驗的工作。

開拓型人才的特點：有積累，敢于試錯，會從實踐中學習、評估。表象是：思維跳躍，表達邏輯性差，溝通不夠順暢，關注結果，導向性強。例如美國的開拓人才比例較大，創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮。完善型人才的特點：喜歡動手，會把事情重復做，精益求精，越做越好。表象是：思維嚴謹，邏輯性強、溝通表達易懂、流暢，關注過程，心靈手巧。日本、德國完善型人才比較多，因此非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量、功用。

前述的兩個案例，在人才選拔上所犯的錯誤，均是把完善型人才錯放在了需要開拓型人才的崗位上。在發(fā)現(xiàn)問題癥結之后，企業(yè)管理成長方很快就根據(jù)內(nèi)部人才盤點的結果，重新進行調(diào)配，因為人才基礎雄厚，問題最終得以很好地解決。

在T+人才分類中，開拓型人才分為四種，下面我們用一個小小的模擬演練來對這四種開拓型人才做個分析：

一行20人需要從A地到B地，前面有兩條路可以選擇，一條是翻越雪山，另外一條需要渡過寬且水流湍急的河。在資源缺乏的條件下，以時間最短、耗費資源最少為佳。過河需要造船或搭橋，翻山則可能會遇到暴風雪耽擱時間。選擇翻山或過河，意味著遇到的情況不同、裝備不同、資源投入不同、風險不同、耗時不同。

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