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用“321”績效考核管理體系模式打造計劃
人力資源部門在推行績效考核管理體系中經常遇到這樣的問題:目標設定不清晰、員工有抵制情緒、得不到高層支持、考核流于形式等。這些問題的存在,導致績效考核管理體系無法發(fā)揮出其導向功能、管理功能、激勵功能。也使這種風靡世界500強企業(yè)管理方法在中國企業(yè)中偏離了設計者的初衷。之所以出現(xiàn)這么多的問題,就是因為企業(yè)在做績效考核管理體系體系的時候沒有很好地進行績效計劃,沒有把績效計劃當作一件重要的工作,忽視了它的重要性,忽視了計劃在績效考核管理體系中所扮演的重要角色,最終導致績效考核管理體系方案在執(zhí)行時大打折扣。
正如人們常常所說的,“如果你沒有制定計劃,那么你就在計劃著走向失敗。”同樣的道理,成功的績效考核管理體系是從做績效計劃開始的,人們常常會重視年終的績效考核,而忽視了年初的績效計劃。績效計劃是績效考核管理體系的起點,是進行績效考核管理體系的基礎和依據,是對績效考核管理體系的全面的系統(tǒng)設計??冃в媱澥窃诳冃Э己斯芾眢w系期間開始的時候由管理者和員工共同制定的績效契約。
一、績效考核管理體系,計劃先行
在PDCA循環(huán)過程中,第一步就是計劃,建立有效的績效考核管理體系系統(tǒng)必須計劃先行。我們首先要重視并學會制定績效計劃。很多企業(yè)和經理人由于忽視了績效計劃的重要性,從而為績效考核管理體系失敗埋下了伏筆。實際上,績效考核管理體系走向成功的第一步關鍵就是績效計劃,有了清晰的可行的績效計劃,才能發(fā)揮其績效導向的功能,才能使績效考核及評估有章可循。人們常常非常重視第三個環(huán)節(jié)——績效考核與評估,而忽視了第一個環(huán)節(jié)——績效目標與計劃。實際上,績效計劃這個階段是否得到重視,是否認真進行績效計劃的制訂,直接關系著績效考核管理體系的成敗。
二、“三個層面”的績效計劃
績效計劃按責任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次,通過三個層次層層分解。一般來講,公司績效計劃會分解為部門績效計劃,部門績效計劃會分解為個人績效計劃;一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成,所有部門績效計劃的協(xié)調完成支持公司整體績效計劃的完成。
1、公司績效計劃
公司的績效計劃包括年度目標、完成條件分析、財務預算、年度分解工作計劃、組織架構及編制、考核指標及評分標準。主要的思路為完成什么的目標,需要多少人、財、物的配合。項目總經理根據年度目標結合年度分解工作計劃,使目標與計劃有效的結合,使計劃更清晰的分解到部門和個人,組織架構和編制是否能支撐年度目標的完成,需要多少的財務預算,這樣才會讓項目總經理的績效計劃與財務、人力資源緊密聯(lián)系在一起。
在公司層項績效計劃中,特別強調前置條件分析的重要性,無論目標還是計劃是否有效的完成,是有前置條件,前置條件達不到,一切都是空談,所以我們在制定計劃時,也要把前置條件梳理出來,并且進行評估,哪些前置條件需要怎樣去克服,哪些前置條件存在風險,只有把前置條件后,才能確??冃в媱澋捻樌瓿?。
2、部門績效計劃
部門負責人的績效計劃包括了部門職能定位、部門年度目標、部門年度工作計劃、部門組織架構、費用預算、資源需求分析、考核指標及評分標準。特別是資源需求的分析,因為公司層面分解下來的目標,比如公司的營銷和銷售指標,分解下來也就成了營銷部門的重要指標,部門的目標計劃在公司中起到了承上啟下的作用,部門的績效計劃是否能完成決定了公司的績效計劃是否完成。部門的工作完成需要資源的支持,但作為部門是很難調動和獲取資源,所以在制定計劃,對資源的需求也進行梳理和分解,為計劃的實現(xiàn)提供資源保障。
3、個人績效計劃
員工的績效計劃主要包括、崗位主要職責、年度目標、個人發(fā)展計劃、考核指標及評分標準。在個人績效計劃中,最關鍵的是個人發(fā)展計劃,可結合員工崗位需要及個發(fā)展意向,雙方經溝通后達成促使員工自身素質、技能提高的發(fā)展計劃,為員工制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,提供有會對性的培訓和輔導,幫助員工更好的完成績效。這不僅能讓基層員工清楚的知道自己的發(fā)展方向,更能增加員工對組織的信任感,有利于企業(yè)吸引和留住人才。
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