企業(yè)應該如何創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系

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隨著企業(yè)發(fā)展對優(yōu)秀人才依賴程度的提高、人才流動率高企和員工組織承諾度的下滑，大多數(shù)企業(yè)都必須面對吸納、激勵和保留優(yōu)秀員工的巨大挑戰(zhàn)。在此過程中，越來越多的企業(yè)意識到，人才競爭絕對不能僅僅依賴那些基于戰(zhàn)略設計的、高效的薪酬福利項目。盡管這些項目仍然非常重要，但是成功企業(yè)的實踐告訴我們，企業(yè)在人才競爭過程中，必須把眼光拓展到那些吸引、吸納和保留員工的影響力因素上，也就是整體薪酬。

傳統(tǒng)觀點把整體薪酬劃分為直接薪酬和間接薪酬，美國薪酬協(xié)會(WorldatWork)認為，整體薪酬包括了企業(yè)在解決人力資源問題方面的所有投資和員工在雇傭關系中認為重要的所有東西，具體而言，它包括五個方面的內(nèi)容：薪酬、福利、工作-生活、績效與認可、發(fā)展和職業(yè)機會。整體薪酬更多地是從員工整體激勵體驗的角度來考慮薪酬激勵的理念和實踐的，它是管理者所有可以用來吸引、激勵和保留員工的工具的綜合體。

如今，越來越多的企業(yè)宣稱采用整體薪酬的方式吸引、激勵和保留關鍵人才，但是，許多企業(yè)的整體薪酬僅僅是將上述五種薪酬因素進行隨意組合，這種所謂的整體薪酬的效果往往有限。再加上，許多企業(yè)的整體薪酬要素管理分散，不同薪酬要素的管理部門可能是不同的，因而，這種所謂整體薪酬方式的效果則更差，企業(yè)的薪酬投資回報也非常有限。企業(yè)需要通過整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系把這些不同的薪酬內(nèi)容用戰(zhàn)略性的、系統(tǒng)的方式整合起來。

整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一部分，它將五類薪酬內(nèi)容進行整合，界定薪酬計劃的目標、要素以及要素之間的相互聯(lián)系，以形成吸納、激勵和保留關鍵人才的路線圖。有效的整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系描述了企業(yè)所有薪酬激勵方案背后的理念，為薪酬方案制定和執(zhí)行提供了依據(jù)，保證薪酬理念和實踐的協(xié)同。

那么，整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系應該包括哪些內(nèi)容，企業(yè)應該如何制訂呢?

關鍵議題清單企業(yè)在開發(fā)整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系時，必須從企業(yè)、員工和外部環(huán)境三個方面進行考慮，必須決定整體薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略和文化的關聯(lián)、總體目標的表述、薪酬市場競爭性參照點及競爭定位、薪酬類型及其組合、突出的薪酬要素、內(nèi)部公平和外部競爭性平衡的程度、績效評估及其影響，以及薪酬溝通等關鍵問題。

整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系始于公司價值觀和業(yè)務戰(zhàn)略的清晰表達，同時必須分析內(nèi)部環(huán)境因素(主要指企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)財務健康狀況、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化和人力資源現(xiàn)狀等)和外部環(huán)境因素(主要指勞動力市場和競爭者等)對于企業(yè)薪酬方案的影響，最終聚焦于現(xiàn)職員工和目標人才在雇傭關系中的需求。

步驟及其要點“我們旨在通過聚焦于我們提供的機會(特別是可變薪酬、發(fā)展和職業(yè)進步)來使得我們在招聘和保留員工方面保持差異化。我們提供富有競爭力的報酬和福利，但是我們不尋求通過這些整體薪酬包里的要素來使自己顯得與眾不同。”

“我們努力提高自己作為‘一個專業(yè)化成長的理想場所’的聲譽。我們給員工提供個人成長、能力提升、組織進步和雇傭保障的機會。員工的職責在于在管理者的幫助下，實現(xiàn)專業(yè)上的提升。我們鼓勵員工具有前瞻性地發(fā)展和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。能夠發(fā)展員工的管理者將會得到認可和獎勵。相反，一個不能培養(yǎng)下屬的管理者需要接受輔導，很有可能被替代。”

這是兩個優(yōu)秀企業(yè)關于自身“整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系”的表述。從其他正在實施整體薪酬的企業(yè)實踐總結(jié)來看，開發(fā)整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系需要進行以下工作。

理解公司業(yè)務戰(zhàn)略。公司的業(yè)務戰(zhàn)略是為實現(xiàn)公司使命和愿景目標而提出的關于產(chǎn)品/服務的競爭性定位的計劃。業(yè)務戰(zhàn)略驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略和哲學。企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略行動，例如并購、規(guī)模精簡或者全球化拓展等，一般都會產(chǎn)生許多人力資源問題，從而影響薪酬模式、薪酬構成、薪酬支付方式、績效評估等的選擇。

“鏈接”人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略。“激勵什么，就得到什么!”行之有效的整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系能夠在人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略之間建立聯(lián)系。

整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系需要對員工隊伍進行細分，識別實現(xiàn)企業(yè)目標所需要的能力和期望的績效行為與產(chǎn)出，發(fā)現(xiàn)人力資源現(xiàn)狀的差距，以在創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系中明確如何在薪酬激勵、人員能力、績效行為和業(yè)務戰(zhàn)略之間建立聯(lián)系，明確整體薪酬在企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略地圖中的角色和功能。例如，把團隊協(xié)作作為業(yè)務運行模式關鍵支撐的企業(yè)，在整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系方案中應采取主要基于團隊績效的薪酬形式，而排斥主要基于個人績效的薪酬形式，以支持企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。與此同時，還必須將與整體薪酬組合相關的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的計劃，這些整體薪酬組合必須能夠支持人力資源哲學和戰(zhàn)略。

一般而言，為鏈接人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系需要確定：◎每一個員工群體的最佳整體薪酬組合。在這些組合中可能在某一薪酬內(nèi)容上保持高水平而在另一薪酬內(nèi)容上則是低水平。例如，很多企業(yè)現(xiàn)在都變得更加重視工作-生活平衡。

◎分配每一個薪酬內(nèi)容的決定基礎或方式(績效還是職位、激勵個體還是激勵團隊等)。

◎在根據(jù)行業(yè)、規(guī)模、地理位置和績效等標準劃分的市場中，每一個員工群體適合的細分勞動力市場。

◎每一個員工群體期望的在市場薪酬的競爭性定位。

實踐應用：業(yè)務上實行尾隨戰(zhàn)略的高科技企業(yè)，對于研發(fā)隊伍的彈性和速度要求一般都比較高。因此，為了快速獲得相關的技術，這種企業(yè)更傾向于憑借極具競爭力的薪酬包從市場招聘，甚至直接從競爭對手的研發(fā)隊伍里“挖角”;同時該種企業(yè)更加關注短期績效，績效成為員工薪酬的關鍵決定基礎。如果要在業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間建立有效的“鏈接”，企業(yè)針對研發(fā)隊伍的整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系至少須包括以下關鍵內(nèi)容：市場領先的整體薪酬包;具有創(chuàng)造性的薪酬激勵形式;薪酬主要取決于個人的績效。

開發(fā)整體薪酬的路線圖。在開發(fā)整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系時，企業(yè)不能局限于單獨的項目設計，也不可能一次性進行系統(tǒng)的變革，企業(yè)應該從更大的視角來設計整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系，將整體薪酬融入到企業(yè)人才吸納、激勵和保留的路線圖之中，確定整體薪酬變革的“藍圖”，明確整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系中聚焦的薪酬內(nèi)容、不同薪酬內(nèi)容的地位以及相互聯(lián)系、變革時間表等。

如果要讓整體薪酬計劃的啟動建立在穩(wěn)固的基礎之上，就必須列出已經(jīng)存在的薪酬項目清單，對每一個項目的效果進行評估排序，并且分析這些報酬項目和企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。好的薪酬項目十分重要，但是使整體薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略有機聯(lián)系起來才是關鍵。以下是評估現(xiàn)有薪酬項目并使之與企業(yè)戰(zhàn)略形成關聯(lián)的關鍵工作。

◎列舉清單。列舉薪酬組合中已經(jīng)存在的所有項目、計劃、額外津貼，甚至是現(xiàn)在已經(jīng)沒有使用的薪酬項目;

◎評估排序。評估每一項薪酬計劃的效果，并且評估它和本行業(yè)中最佳實踐之間的差距。項目的效果可以通過多種方式來確定。例如，低參與度往往意味著較低的興趣，或可能是較低的理解程度。詢問直線經(jīng)理，列出五個最有效和五個無效的薪酬項目;

◎建立關聯(lián)。這是簡單的卻是十分重要的一步。梳理一下企業(yè)戰(zhàn)略，標注出薪酬項目能夠在哪些方面驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略。

實踐應用：當前，多數(shù)企業(yè)都提供多種形式的薪酬項目，例如，固定薪酬、浮動薪酬、長期激勵、多種形式的福利和津貼、多種形式的員工發(fā)展和認可計劃等，但是由于管理職能分割等原因，這些計劃之間往往缺乏系統(tǒng)考慮，部分薪酬項目的功能可能相互矛盾，薪酬項目和企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系缺乏分析。例如，企業(yè)戰(zhàn)略需要改變當前部分職能領域人員“板結(jié)”的問題，但企業(yè)卻一直在執(zhí)行鼓勵長期為公司服務的“服務獎”。因此，一份經(jīng)過以上步驟的整體薪酬路線圖是十分必要的。

確定財務影響，獲得高管的支持。即使完成了之前的所有工作，但那只是“家庭作業(yè)”而已，真正的“考試”是：你需要獲得高管的支持。高層管理者的支持是整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系推行的關鍵。而一般而言，高管會根據(jù)自己的訴求去決定是否支持一個項目。因此，在確定整體薪酬方案之后，非常重要的是必須計算該方案的財務影響，以確保投資是合理的，這是獲得企業(yè)高層管理者支持至關重要的信息。

溝通和執(zhí)行整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系。整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系的執(zhí)行須包括許多行動，以確保該戰(zhàn)略能夠成功地實現(xiàn)其目標。但在執(zhí)行過程中，除了具體的運行環(huán)節(jié)技術問題處理之外，有效溝通對于實現(xiàn)整體創(chuàng)建整體薪酬戰(zhàn)略體系的目標至關重要。企業(yè)最初引入整體薪酬的概念時，有效的溝通能夠使整體報酬的理念和實踐融入到組織文化之中;當企業(yè)推進整體薪酬的改革時，有效的溝通能使員工充分認識到雇主所提供的所有薪酬內(nèi)容的價值。整體薪酬溝通還能夠增加企業(yè)和員工之間的信任，減少員工把薪酬當作應得權利的心態(tài)，說服員工改變他們的行為和選擇，更好地把公司的業(yè)務目標與個人努力掛起鉤來。根據(jù)著名管理咨詢機構美世咨詢2005年的調(diào)查，96%的企業(yè)都把溝通當成促進整體薪酬項目成功的最關鍵因素。美國薪酬協(xié)會還專門開發(fā)了一系列在整體薪酬溝通中應該回答的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術問題。

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