開發(fā)中層領(lǐng)導(dǎo)能力需要的各種努力是什么

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長期以來在管理圈有一個錯誤的觀念，即“首席執(zhí)行官說了算”，我把它稱為管理層謬論。如今，首席執(zhí)行官已經(jīng)不再是一個絕對的最高統(tǒng)治者，更多時候，他必須學(xué)著以平等地位中的第一人來領(lǐng)導(dǎo)，而不是一個高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者。首席執(zhí)行官需要確保他們制定的戰(zhàn)略被有影響力、有說服力和有秩序地執(zhí)行。而沒有任何一個首席執(zhí)行官靠單打獨(dú)斗能做到這些。

要培養(yǎng)追隨力，即培養(yǎng)更多強(qiáng)大的追隨者，其中一個方法就是向中層領(lǐng)導(dǎo)能力者授權(quán)。對這個方法持懷疑態(tài)度的人可能會想：向中層領(lǐng)導(dǎo)能力者授權(quán)會不會逐漸破壞首席執(zhí)行官的權(quán)威呢?依我之見，結(jié)果恰恰相反。因?yàn)橹袑庸芾碚咴谒麄児芾淼慕Y(jié)果中有既得利益，授權(quán)將激勵他們更多地投入工作。而且這樣一來，高層領(lǐng)導(dǎo)者將有更多的時間來完成更多的其他工作。

中層領(lǐng)導(dǎo)能力不僅僅指管理能力或者成為一個好的管理者，而是從整個組織的高度來做事情，包括戰(zhàn)略性地思考、計(jì)劃以及執(zhí)行，等等。高層領(lǐng)導(dǎo)不用親自執(zhí)行，而是讓中層領(lǐng)導(dǎo)能力者來執(zhí)行，而中層領(lǐng)導(dǎo)能力者則學(xué)著進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和行動。

從中層施展領(lǐng)導(dǎo)，也就是沃頓商學(xué)院教授尤西姆(MichaelUseem)所說的“向上領(lǐng)導(dǎo)”，需要中層領(lǐng)導(dǎo)能力者有統(tǒng)觀全局，找準(zhǔn)自己領(lǐng)導(dǎo)角色位置的能力。成功的中層領(lǐng)導(dǎo)能力者必須做好以下幾點(diǎn)：從大局考慮。管理是關(guān)于怎樣做好事情的學(xué)科，很多管理者習(xí)慣于從細(xì)節(jié)考慮，因?yàn)楣芾碚咦罱K只需要為自己部門的事情負(fù)責(zé)，而不是整個公司的事情。注重細(xì)節(jié)固然很重要，但是在向上管理中，有必要更多地采取一種從大局考慮的方式，可以偶爾想一想能做些什么，而不是做了些什么。像政治一樣，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵就是將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

對他人有影響力。沒有說服力的組織將一事無成。中層領(lǐng)導(dǎo)能力者一定要有說服力，這建立在兩個要點(diǎn)之上，好的口才和成功的案例。真正的影響力在于領(lǐng)導(dǎo)者本身是一個有價值的資源和一個可靠的人，而這兩點(diǎn)是通過他完成的成功案例和取得的成就來證明的。你可以說的天花亂墜，但是如果你做不出什么來，你將永遠(yuǎn)不能有效地領(lǐng)導(dǎo)。

能夠應(yīng)對否決。生活中被否決的情形總是多于被認(rèn)同。學(xué)會應(yīng)對否決。這一點(diǎn)上需要學(xué)習(xí)的好的例子是演員，通常他們出演的角色被否定得越多，被肯定得也就越多。有效的應(yīng)對法則是告訴自己，被否決的是這事情，而不是自己的個人能力。管理者們必須像演員一樣看待否決，被否決的不是他們本人，而是他們扮演的角色。避免自我否決的關(guān)鍵就是將自我與角色分開。

堅(jiān)持。如果你沒有偶爾被打敗，說明你努力得還不夠。失敗并不可恥，而拒絕你可能克服的有價值的挑戰(zhàn)才是可恥的。如何應(yīng)對否決是最重要的。而應(yīng)對否決需要堅(jiān)持，而堅(jiān)持是成功的內(nèi)在動力。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功的動力始于自身，但又離不開團(tuán)隊(duì)。組織需要能迅速從失敗的打擊中恢復(fù)的領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅想讓自己變得更好，也想讓組織里的其他人變得更好。如果說當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)衰退還有一線復(fù)蘇的希望，那就是一代積極進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)會應(yīng)對困難。他們現(xiàn)在所磨礪出來的能力將有助于他們未來幾年的發(fā)展。

著手實(shí)施中層領(lǐng)導(dǎo)能力

很少有執(zhí)行官像赫塞爾本(FrancesHesselbein)那樣了解中層的力量，赫塞爾本擔(dān)任美國女童子軍(GirlScoutsofAmerica)的首席執(zhí)行官已很長時間。對于中層領(lǐng)導(dǎo)能力她甚至自己創(chuàng)造了一個名詞：環(huán)形管理。就像她在《赫塞爾本論領(lǐng)導(dǎo)才能》一書中所說的，如果組織結(jié)構(gòu)是環(huán)形的，她要確保首席執(zhí)行官處在組織的中心位置。但她所指的并不是獲取權(quán)力的中心，而是分享權(quán)力的中心。她認(rèn)為她的角色更多的是一個引導(dǎo)者，通過鼓勵員工做決定來提高員工的責(zé)任與主導(dǎo)性。

因?yàn)槲覀兲幵谝粋€不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，發(fā)展高層管理者就愈加重要。通過從內(nèi)部提拔和從外部聘用兩種方式結(jié)合，公司可以發(fā)展出一些高級領(lǐng)導(dǎo)者。而從內(nèi)部中層預(yù)備高層領(lǐng)導(dǎo)者需要遵循“先準(zhǔn)備，后執(zhí)行”的原則，這也是一個久負(fù)盛名的軍事價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下方法促進(jìn)發(fā)展中層領(lǐng)導(dǎo)能力：讓員工知道中層領(lǐng)導(dǎo)能力的可能性。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工知道他們想讓員工發(fā)展，而這種發(fā)展不只是設(shè)定拓展目標(biāo)，而且是承擔(dān)起更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。告訴員工公司里有哪些事情可以做，然后引導(dǎo)員工朝這些方面發(fā)展。

鼓勵崗位輪換。崗位交叉機(jī)制的功能是多樣的。它能鼓勵員工學(xué)習(xí)新技能和與不同背景及專業(yè)領(lǐng)域的人相處，它也是了解公司業(yè)務(wù)的快捷方法。崗位輪換能讓員工的工作更多地強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)新技能，而不是結(jié)果，在使用新技能時，也就產(chǎn)生了責(zé)任。(在過去，公司總是在很短的時間內(nèi)倉促地確定有潛力的管理者。這樣的舉措導(dǎo)致責(zé)任的缺乏。因?yàn)樵诠芾碚叩慕?jīng)營成果還沒有得到評估之前他可能就被提拔了。這種舉措更多強(qiáng)調(diào)位置，而不是學(xué)習(xí)。)

呼吁個人自主思考與行動。對有些人來說，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性的思考和行動很自然，但對另一些人來說卻很勉強(qiáng)。因此一些高級管理者需要花時間來解釋怎么樣算是戰(zhàn)略性的思考和行動。如果中層管理者能將自己從日復(fù)一日的戰(zhàn)術(shù)性努力中解脫出來，花更多的時間思考她能做些什么來提高效率，推進(jìn)創(chuàng)新，以及為公司增加更多的價值，她就具備了戰(zhàn)略性理念。這種理念轉(zhuǎn)變會讓有些人感到迷惑。但對另外一些人來說是一種解放。但是不要放棄那些領(lǐng)悟的比較慢的員工，他們只是需要更多一點(diǎn)指導(dǎo)。所以要教會員工怎樣是站在一個更高的水平上工作。要點(diǎn)：戰(zhàn)略性工作意味著少一點(diǎn)與下屬的日?；?，而多一點(diǎn)與同級和上級的日常互動。

建立向上領(lǐng)導(dǎo)的文化。高層領(lǐng)導(dǎo)要做下屬的后盾，這在一定程度上意味著如果下屬失敗了，高層領(lǐng)導(dǎo)會讓下屬的個人職業(yè)不受影響。你需要允許下屬嘗試，同時，如果他們嘗試失敗，你要與他們站在一起。如果下屬知道他們首次犯的錯誤不會毀了他們的職業(yè)生涯，他們會更愿意去做一些新的嘗試。

承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)遺產(chǎn)的重要性

首席執(zhí)行官特別需要培養(yǎng)有能力的中層領(lǐng)導(dǎo)能力，其另一個原因是這關(guān)系到他們在卸任時能為公司留下什么。這是高層領(lǐng)導(dǎo)都會遇到的一個很有懸念問題。如果說努力往更高職位發(fā)展的能力原來很重要，突然之間它變得不那么重要了，而滿足與支持員工變成了最重要的。領(lǐng)導(dǎo)必須滿足員工的期望。他要做的最重要的就是影響員工，讓員工服從他的領(lǐng)導(dǎo)。就是說首席執(zhí)行官不用親自去做員工要做的工作，他只需要給員工指明方向并進(jìn)行指導(dǎo)。

高層領(lǐng)導(dǎo)還需要鼓舞士氣。他們的工作重點(diǎn)是讓員工明白在公司內(nèi)做一些事情是可能的也是迫切需要的，這樣員工不僅知道了完成任務(wù)的重要性，而且親身感受到這種重要性。首席執(zhí)行官的影響至此而已。你需要做的是讓其他員工也同等地感受到事情的緊迫性，并和你一樣戰(zhàn)略性的思考、計(jì)劃和行動，只有采用中層領(lǐng)導(dǎo)能力的方式才能做到這一點(diǎn)。

廣告界傳奇人物奧格威(DavidOgilvy)有一些鼓勵中層領(lǐng)導(dǎo)能力的有效方法。就像傳記作者羅馬(KenRoman)在他的《麥迪遜大道王者》(TheKingofMadisonAvenue)一書中所寫的，奧格威每次在開董事會之前，都要在每個董事座位前面的桌子上放上一個俄羅斯套娃玩具，在最小的一個套娃里放著一個紙條寫著：“如果你聘用的人能力不如你，我們將成為一個矮人公司。而如果你聘用的人能力比你強(qiáng)，我們將成為一個巨人公司。”這種理念幫助奧格威將自己的公司發(fā)展得極具創(chuàng)造力和活力，也幫助他招募到能帶領(lǐng)公司向更高水平發(fā)展的新一代領(lǐng)導(dǎo)者。奧格威的同事夏蘭澤(ShellyLazarus)就是奧格威成功培養(yǎng)的中層領(lǐng)導(dǎo)能力代表之一，她擔(dān)任奧格威公司的首席執(zhí)行官多年。同樣的，夏蘭澤也很鼓勵中層領(lǐng)導(dǎo)能力。

一個領(lǐng)導(dǎo)者成功與否是通過結(jié)果來衡量的，即通過他們?nèi)〉玫某删蛠砗饬俊Ｍㄟ^一個領(lǐng)導(dǎo)者在卸任時他所領(lǐng)導(dǎo)的公司的狀況，可以很好的評價這個領(lǐng)導(dǎo)者成功與否。在經(jīng)濟(jì)大蕭條中，有太多的高層執(zhí)行者在卸任時給公司留下一個爛攤子，回想一下，他們完全是一些失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。如果將這些經(jīng)濟(jì)災(zāi)難歸因于沒有能夠鼓勵一個更強(qiáng)的中層領(lǐng)導(dǎo)能力是有一點(diǎn)牽強(qiáng)，但是如果當(dāng)時有一個更強(qiáng)的中層領(lǐng)導(dǎo)能力，而且他們被允許表達(dá)自己的想法，一些讓人震驚的冒險(xiǎn)舉動可能會減少一點(diǎn)，尤其是金融領(lǐng)域的冒險(xiǎn)活動。

為公司留下的是什么，這真的很重要，因此，首席執(zhí)行官以及他的高層團(tuán)隊(duì)需要預(yù)備一些接班人。你需要鼓勵那些能獨(dú)立思考，自主行動，以及能做出有益公司的事情的人。一個優(yōu)秀的首席執(zhí)行官所具備的能力也是一個優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)能力所固有的，你需要辨別和發(fā)展那些有能力和有愿望領(lǐng)導(dǎo)整個公司的人。

發(fā)展有領(lǐng)導(dǎo)能力的中層管理能力是一種明智的管理舉措。它不僅能夠在不久的將來創(chuàng)造一個更強(qiáng)壯的組織，而且能夠讓中層領(lǐng)導(dǎo)能力為以后履行高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)做更多的準(zhǔn)備。這項(xiàng)舉措讓中層有更多空間發(fā)揮和鍛煉才能。并不是所有的人都適合當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)，但那些有這個能力的人應(yīng)該盡早被預(yù)備起來。即使中層管理者職位不變，如果高層教導(dǎo)、鼓勵并呼吁他們展示領(lǐng)導(dǎo)，他們也會充滿自信地去做。中層領(lǐng)導(dǎo)能力將提高公司的生存能力，促進(jìn)公司的繁榮。

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