絕不打無準備之仗

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    從戰(zhàn)略上講，穩(wěn)定和發(fā)展是企業(yè)追尋的核心目標。在這個案例中，我們看到的不是發(fā)展，而是并購時的瘋狂；不是穩(wěn)定，而是并購后的管理動蕩。此時，無論投資方還是管理層，時間和選擇已然不多。

    “企業(yè)合并要比好萊塢明星們結合的失敗率更高”。就過程而言，并購比任何一項戰(zhàn)略實施都更加復雜，更富有挑戰(zhàn)。并購過程可以分為：并購選擇、并購執(zhí)行與并購后整合三個階段。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會給整個并購戰(zhàn)略帶來災難性后果。案例中出現(xiàn)的問題主要集中在并購執(zhí)行與并購整合環(huán)節(jié)，管理者錯誤的判斷和草率的行動多少讓人難以理解。

    首先，對并購戰(zhàn)略錯誤的認識導致了錯誤行動。管理者認為“速度對華夏傳媒意味著一切”，是并購戰(zhàn)略實施成功的關鍵。在這種意識指導下，出現(xiàn)了“兩三天就收購一家企業(yè)”的瘋狂行動，也才有高于對手5倍的天價競購。此時，管理者已經掉入自己織造的并購陷阱中。在這個陷阱中，并購變成了滾雪球的游戲。管理者天真地認為，花錢買回的資產一定是可以創(chuàng)造更大利潤，且買得越多，回報越大。而事實遠非如此。

    其次，整合過程中出現(xiàn)了管理系統(tǒng)的崩潰。這類系統(tǒng)性問題，是實施并購管理者的夢魘。每一個人都期望并購后出現(xiàn)累加或合成效應，但如果沒有正確的認識和積極準備，并購后整合通常都會成為并購成功的最大障礙。

    對并購整合而言，通常要考慮財務、戰(zhàn)略和文化、運營與管理等幾方面要素。首先是財務整合，在專業(yè)機構的參與下，對并購資產進行清查，對并購前的預設標準進行修正，并回饋給管理層與投資方真實信息，以便于做出進一步的決策。其次是戰(zhàn)略與文化的整合，這是統(tǒng)一新老公司發(fā)展方向與各層級思想的工作，也是后續(xù)整合工作的基礎。

    最復雜的是運作與管理層面的整合。華夏傳媒突出的問題有兩類，一是在運營上，并購后的資源沒有被整合到“整體的銷售平臺”上；二是在管理上，銷售人員的激勵與管理團隊的穩(wěn)定都出現(xiàn)了重大問題。正是這兩類問題直接導致了華夏傳媒目前的窘困局面。

    面對目前的困境，是否就束手無策呢？筆者認為，要改變現(xiàn)狀，扭轉不利局面，需要投資方與管理層對目前形勢做出穩(wěn)妥判斷，形成共識，在此基礎上做出積極、有效的工作，華夏傳媒還是可以逐步轉危為安的。

    首先，要在穩(wěn)定的前提下，增強目前的管理團隊。通常，當公司發(fā)展面臨這樣的困境時，投資方和管理層會因為人事調整問題發(fā)生矛盾。出現(xiàn)這類問題時更要加強有效溝通，不能簡單粗暴地強制執(zhí)行。

    其次，調整激勵與考核機制，穩(wěn)定銷售人員。要給予銷售人員合理的考核指標，不能快速折舊，過分消耗銷售人員的增長潛力，影響銷售隊伍的穩(wěn)定。

    第三，整合資源平臺，清除不良資產。對可以納入整體銷售平臺的并購資源，要盡快解決技術問題，實現(xiàn)管理上的統(tǒng)一。對并購后發(fā)現(xiàn)的不良資產，要壯士斷腕，減少由此帶來的更大損失。

    最后，請所有人都冷靜下來，認真地思考，并購整合真的只是眼疾手快、花錢易貨這樣的事情么？在我們出手時，不妨再問問自己：“我們準備好了么？”

    【案例回放】

    寒冬中的快馬之殤

    這兩年來，李牧干得最多的活，就是奔赴全國各地進行并購談判。

有時甚至兩三天就收購一家企業(yè)。單說今年10月就一氣收購了11家公司。

    三年前，因北京奧運會的召開，戶外廣告被政府叫停。幸好，從事戶外廣告業(yè)的李牧對此早有警覺，很快找到了新的商業(yè)模式——健康類分眾媒體，在醫(yī)院中安裝液晶顯示屏，向健康醫(yī)療類企業(yè)出售廣告。對已上市的江南春的分眾模式，創(chuàng)業(yè)者艷羨不已，研究者甚眾。李牧創(chuàng)立的華夏健康傳媒就照著分眾的路線，在短短三年時間內，在醫(yī)院滲透率上，超越市場老大群策健康傳媒，達到80％。