家族企業(yè)突破成長瓶頸的路徑探悉

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    A集團公司是典型的家族企業(yè)，由董事長創(chuàng)立于1987年，以生產(chǎn)生發(fā)、養(yǎng)發(fā)、防脫發(fā)及護膚系列產(chǎn)品為主導(dǎo)。集團總部設(shè)在北京，在北京、鄭州和溫州分別設(shè)有家族全員持股的主營性子公司，其中董事長占絕對股份，剩余股份由五個子女平均持有。主營型子公司主要負責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和所轄區(qū)域的產(chǎn)品銷售。在大連、上海、杭州、山東、廣東等地還分別設(shè)有由單個家庭子女獨資所有的銷售型公司，負責(zé)所在省份的品牌推廣和產(chǎn)品銷售工作。其他省份則通過設(shè)置辦事處進行產(chǎn)品銷售，產(chǎn)權(quán)歸集團所有。鑒于產(chǎn)品治療效果較好，經(jīng)過20多年的快速發(fā)展，A集團已經(jīng)成為全國生發(fā)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，目前正全力打造在國際上具有競爭力的中醫(yī)藥品牌，擬于2010年上市。

    總結(jié)A集團的發(fā)展歷史，可以概括為以下幾個特點：以董事長為核心的決策模式；以家族成員為中心的集團股權(quán)構(gòu)成；以家族為中心的粗放式管理。但是，上述幾個特點并不能與“國際中醫(yī)藥品牌和2010年上市”的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，甚至凸顯了目前A集團在公司治理與管理方面的諸多問題。

    第一，由于是家族企業(yè)，鑒于董事長的家長權(quán)威和絕對股權(quán)，在過去20年的發(fā)展過程中，A集團的發(fā)展更多的依賴于董事長的個人決策和個人魅力。但是，隨著時間的推移，如何實現(xiàn)家族企業(yè)從第一代領(lǐng)導(dǎo)人到第二代領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)過渡、保持企業(yè)的基業(yè)常青是目前A集團面臨的最重要的問題。

    第二，集團的董事會由全體持股家族成員和部分創(chuàng)業(yè)元老組成，由于缺乏科學(xué)健全的決策機制，集團決策話語權(quán)均集中在家族成員手中：一方面其他家族成員的決議經(jīng)常面臨董事長的“一票否決”；另一方面，董事會即家庭會議的混亂導(dǎo)致了家族成員之間議而不決、決策效率低下。

    第三，家族管理風(fēng)格比較濃厚，家族執(zhí)行董事比例過高，所有家族成員集所有權(quán)、決策權(quán)和關(guān)鍵管理權(quán)于一身，使得集團管理層面臨較為嚴重的多頭領(lǐng)導(dǎo)。同時管理層多為跟隨企業(yè)十幾、二十年的老員工，雖然有很高的忠誠度，但部分崗位的領(lǐng)導(dǎo)者能力和崗位需求匹配度較低。集團的平均管理效率和管理水平不高，距離上市公司管理要求有一定差距。

    未來，A集團要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須實現(xiàn)以領(lǐng)導(dǎo)團隊為核心的集體智慧模式、加強集團的精細化管理水平。對于渡過成長階段家族企業(yè)會面臨著成長的瓶頸。仔細深入分析我們可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)成長的瓶頸往往會源于以下三個方面：

    控制權(quán)爭奪中的戰(zhàn)略迷失。早期家族企業(yè)的成功源于家族創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定、家族企業(yè)帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)人對市場機會的準(zhǔn)確把握等諸多因素。股權(quán)是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的獨特標(biāo)志，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的早期，市場環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性使得家族企業(yè)隨時面臨著夭折的危險，而以血緣為基礎(chǔ)的家族式創(chuàng)業(yè)的團隊能夠更強的抵御市場的風(fēng)險?；茧y見真情，在這環(huán)境下發(fā)展起來的家族企業(yè)更加的堅信了創(chuàng)業(yè)者對家族成員的信任，創(chuàng)業(yè)成功后，家族成員分享創(chuàng)業(yè)的成果，就成就了家族股份為主導(dǎo)的股權(quán)成分。當(dāng)企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者逐漸衰老時，第二代繼承人問題便凸現(xiàn)出來。通常中國的傳統(tǒng)觀念里要“子承父業(yè)”，創(chuàng)業(yè)者會在第二代子女中進行挑選，這變引發(fā)了家族成員內(nèi)部的繼承人的爭奪，如果能夠從家族內(nèi)部找到德才兼?zhèn)涞暮蜻x人則皆大歡喜。但往往家族企業(yè)面臨著無法找到合適繼承人或者繼承人之間兵戎相見的僵局。

從本質(zhì)上而言，這是家族成員所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合而為一的矛盾，也就是創(chuàng)業(yè)之初，所有者家族成員就是企業(yè)的實際經(jīng)營者，繼承者之間的兵戎相見表面上是對經(jīng)營權(quán)的爭奪，領(lǐng)導(dǎo)團隊對權(quán)力的爭奪直接體現(xiàn)在家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想的不統(tǒng)一，導(dǎo)致了家族企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的迷失。

    快速發(fā)展中企業(yè)與家族博弈。在家族創(chuàng)業(yè)的早期，家族企業(yè)中家是大于企業(yè)的，也就是說企業(yè)的事情說到底都是家里的事情，這種家文化也保障了家族企業(yè)在早期創(chuàng)業(yè)的穩(wěn)定性。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期依靠家族成員、朋友為團隊進行創(chuàng)業(yè)，血緣和親情融合組成了強勁的聯(lián)盟，具備了市場契約模式所不具備的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性成為家族企業(yè)早期市場競爭的獨特的優(yōu)勢。當(dāng)家族企業(yè)逐步做大后，企業(yè)規(guī)模擴張帶來的對管理和技術(shù)人才的需求決定了，以忠誠和信任為第一準(zhǔn)則的家族創(chuàng)業(yè)成員面臨著與企業(yè)發(fā)展的不匹配。越來越多的家族外員工加入企業(yè)，就會出現(xiàn)企業(yè)利益與家利益的沖突，演化為家族利益、企業(yè)整體利益和員工利益的三方博弈。引進管理和技術(shù)方面的職業(yè)經(jīng)理人成為支持家族企業(yè)繼續(xù)快速發(fā)展的重要途徑。因此，家族企業(yè)首先面臨著創(chuàng)業(yè)元老何去何從的問題，這些問題加上職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)期望，將會出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)水土不服的癥狀，最終職業(yè)經(jīng)理人只能得到離開企業(yè)的失敗結(jié)局。