如何從工程師走向管理者?

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在目前大部分組織架構(gòu)體系健全的公司里，員工通常有較透明開放的上升通道，對于技術(shù)項目工程師而言，當(dāng)你積累了一定的工作經(jīng)驗或是業(yè)務(wù)表現(xiàn)足夠優(yōu)異，你會面臨一個新的職業(yè)選擇：繼續(xù)鉆研技術(shù)，或是成為一名管理者。而目前看來，也許和國內(nèi)主流的職場價值觀相關(guān)，越來越多的技術(shù)項目工程師正在向管理崗位轉(zhuǎn)型。

這是完全不同的職場體驗。正如ebay中國云計算團隊經(jīng)理許健所說，嘗試去做一兩年的經(jīng)理，對于未來的發(fā)展總是很有幫助。因為“你會碰到很多事情，這些事是很困難的，會促使你去思考很多問題，比純粹念書有效。”

不過，并不是每一位技術(shù)項目工程師都能夠順利地適應(yīng)從技術(shù)崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，即便有些人完成了崗位的變動，但從在團隊中發(fā)揮的作用來看，他們并沒有意識到轉(zhuǎn)型代表的變化。

首先改變的是工作職責(zé)。不論你在過去是多厲害的技術(shù)大牛，成為管理者之后，就不能再一門心思鉆研自己的技術(shù)了。定方案、下決策、帶團隊、做項目、做溝通……這些過去做技術(shù)項目工程師時不需要過多考慮的問題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。

其次是管理能力需求的增加。對于曾經(jīng)只需要專注于技術(shù)的公司人來說，如何將重心從正確做好自己的事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團隊一起做正確的事，這需要花一番功夫。

任仕達（中國）IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶認為，固執(zhí)是在轉(zhuǎn)型時遇到的最常見的問題，而它所引申出的則是領(lǐng)導(dǎo)力不足、團隊凝聚力不足、團隊工作無法順暢協(xié)調(diào)等問題。

因此對于技術(shù)項目工程師來說，走向管理者的第一步，或許應(yīng)該是觀念上的轉(zhuǎn)變。鮑愛中認為，管理者和技術(shù)項目工程師最大的不同在于，技術(shù)項目工程師只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個人的經(jīng)驗是，如果你想向管理方向發(fā)展，那么在做技術(shù)項目工程師時，就應(yīng)該開始像領(lǐng)導(dǎo)一樣思考問題。而在成為管理者后，要站在觀察者的角度來看待整個團隊中的員工。

也不是所有的技術(shù)項目工程師都能成功轉(zhuǎn)型成為管理者。根據(jù)ebay人力資源商業(yè)合作伙伴王曉蓉的說法，在ebay也會出現(xiàn)一些技術(shù)人才因為轉(zhuǎn)到管理崗位后不適應(yīng)，最終調(diào)換部門回到技術(shù)序列中去。從企業(yè)的角度來說，遇到這種崗位不適應(yīng)的問題，首先還是會通過培訓(xùn)輔導(dǎo)來給公司人提供幫助。但若其本身還是無法良好地適應(yīng)，企業(yè)則會考慮對其進行崗位調(diào)換，但這并不是企業(yè)樂見的，畢竟“機會成本對大家來說都很高。”王曉蓉說。

圍繞技術(shù)項目工程師如何轉(zhuǎn)到管理崗位這個話題，請來自ebay和博世的管理者分享他們順利地從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變經(jīng)驗，獵頭公司任仕達（中國）的IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶也給出了她的意見。

A、成為技術(shù)Leader的標準

技術(shù)過硬

“純技術(shù)項目工程師想當(dāng)管理者的話，他最好先在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)足夠優(yōu)秀。”張晶晶說。這是因為技術(shù)項目工程師們往往比較佩服技術(shù)大牛，大多會有“如果你比我強，我搞不定的問題你能幫我搞定，那我會服你”的想法。因此，技術(shù)過硬的人更容易在走上技術(shù)管理崗位后在團隊里贏得尊重。

反之，如果在業(yè)務(wù)能力上比別人差，光有管理能力，在帶領(lǐng)團隊工作時依然會遇到許多問題。因為技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有很大一部分職責(zé)就是幫助團隊成員解決技術(shù)問題，帶領(lǐng)團隊攻克難題。對技術(shù)的高要求來自于起碼“平時工作中你要能理解別人技術(shù)上的問題。”博世蘇州底盤控制系統(tǒng)傳感器部門經(jīng)理張哲說。

以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個項目在測試時出現(xiàn)了問題，那么采用的是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，運轉(zhuǎn)部門會打電話到相關(guān)負責(zé)經(jīng)理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會追溯至更上一級的經(jīng)理，直到解決為止。

溝通能力

溝通是管理人員日常工作中的首要任務(wù)。這種任務(wù)包括了上傳下達、部門協(xié)調(diào)以及客戶對接。事實上，因為之前都是技術(shù)崗位出身，溝通能力很有可能是技術(shù)項目工程師在轉(zhuǎn)向管理崗位時面臨的最大障礙。

或許對于一個初級的技術(shù)團隊領(lǐng)導(dǎo)來說，溝通能力暫時還沒那么重要，不過在張晶晶看來，隨著不斷的晉升，技術(shù)管理者在工作中涉及到技術(shù)的層面將會越來越少，而與各種對象的溝通則越來越重要。“技術(shù)部門是非常務(wù)實的，從根本上來說，作為一個團隊的管理者，他需要很好地完**員管理工作，做好與上級和下級的溝通工作。”

而當(dāng)技術(shù)部門需要在業(yè)務(wù)上直接面對客戶時，作為團隊的管理者，與客戶保持良好的業(yè)務(wù)溝通往來也是必要的工作之一。

當(dāng)然，溝通能力不只是可以順暢地表達自己的意見，在張哲看來，作為一個團隊的管理者，有效的溝通“不僅僅是說話，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里。”

領(lǐng)導(dǎo)力

包括ebay、博世在內(nèi)，大部分企業(yè)在將員工提拔到管理崗位的時候，都會提供相應(yīng)的課程培訓(xùn)，以便員工對如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開管理類書籍中描述的那些一板一眼的領(lǐng)導(dǎo)模塊的內(nèi)容，eBay市場工程經(jīng)理韋鑫榮認為，一個好的管理者不可避免地需要具備一些特質(zhì)，比如富有激情、高瞻遠矚、敢于創(chuàng)新、能夠接受挑戰(zhàn)，并且具有自己的個人魅力，能推動別人前進。

在張哲看來，有一些行為指針可以看出一位技術(shù)項目工程師是否具有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)，例如遇到問題敢不敢直接在公開討論的場合提出，或是藏在心里等問題發(fā)生之后才表達自己的意見。因為領(lǐng)導(dǎo)需要帶著大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問題，然后帶領(lǐng)大家一起去解決問題，而敢于提出問題的人更能夠帶領(lǐng)大家一同前進。

B、技術(shù)轉(zhuǎn)管理后會遇到及需要學(xué)會的

學(xué)會當(dāng)觀察者

許健說，剛剛成為管理者時，他常常會在和團隊成員討論時忘了自己的角色，最后非常強硬地要求大家都聽他這個“專家”的。但這并不是一個好的管理者應(yīng)有的做法。事實上，作為管理者，應(yīng)當(dāng)去引導(dǎo)團隊成員完成一項工作，帶領(lǐng)大家一起前進，而不是拿頭銜來迫使自己的下屬服從于自己關(guān)于某一點的意見。

出現(xiàn)這種過分投入討論某個技術(shù)問題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術(shù)項目工程師的角色里，并太過于專注細節(jié)。因此，如果需要客觀地看待整個團隊的工作情況，讓員工很好地發(fā)揮，管理者就應(yīng)該從核心的討論圈里跳脫出來。“最好的做法就是把自己放到觀察者的角色上，**者迷旁觀者清。從更大、更全面的角度去看問題，太糾結(jié)一個細節(jié)，就會管中窺豹，看不全面。”許健說。

學(xué)會拆解任務(wù)

從被委派任務(wù)，到派任務(wù)給別人，實際上也需要一段學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程。張晶晶的建議是，當(dāng)接到一個項目需要布置給團隊成員去完成時，最好的辦法就是將任務(wù)拆解，把大問題化解成一個個小問題，然后再逐一布置，讓每個人獨立或通過協(xié)作解決。當(dāng)然，在這一過程中還需要管理好團隊中的每一位成員的工作進度。

而有效拆解任務(wù)時的難點在于管理者能夠深入了解項目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個人的優(yōu)勢和劣勢分別是什么，以便合理地布置工作。“經(jīng)理要學(xué)會授權(quán)，”張晶晶說，“不會分解工作的話，就會出現(xiàn)下面有的人無所事事，經(jīng)理卻特別累的情況。”

張哲目前有5年的團隊管理經(jīng)驗，他對此深有體會。2009年，他從技術(shù)項目工程師升任為部門主管。1年后，他又從項目技術(shù)主管升至產(chǎn)品設(shè)計主管，接著在2013年6月，他升任為部門經(jīng)理。在他的描述中，一個團隊的管理者每天80%的時間都處在會議中，而且話題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當(dāng)驚人的。因此，他會把很多議題安排給團隊成員來分擔(dān)完成，而他則需要在會議召開的前幾天里和同事們溝通和處理好在會上可能會提出的所有問題。

學(xué)會顧全大局

通俗點說，就是站在組織的立場上來思考問題。

技術(shù)項目工程師與團隊管理者所考慮的問題是不同的。作為技術(shù)項目工程師，往往更執(zhí)著于自己所鉆研的技術(shù)是否精湛，但是對于企業(yè)來說，它還需要同時衡量投入產(chǎn)出比、業(yè)務(wù)方向契合度等問題。許健說，如果一個管理者希望給團隊制訂最好的戰(zhàn)略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強調(diào)，組織的角度并非指你所在的這個小組，而是公司這個整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時就要多了解其他相關(guān)小組所做業(yè)務(wù)的重點方向，以及公司今年的整體目標。

張哲建議，作為一個團隊的管理者，應(yīng)該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動他來滿足你的需求。

學(xué)會分析客戶

在張哲的經(jīng)驗里，技術(shù)背景出身的團隊管理者在和客戶溝通時難免會遇到無法與客戶討論到一個點子上的情況。這是因為，傳統(tǒng)的技術(shù)項目工程師是以技術(shù)為前提來思考問題的，而客戶是從實際需求出發(fā)來考慮問題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉(zhuǎn)變的觀念。

簡單來說，就是“以前是讓它們適應(yīng)我們，現(xiàn)在是我們?yōu)樗鼈兘鉀Q問題。”張哲這樣總結(jié)，因為對客戶而言，市面上可選擇的供應(yīng)商有很多，即便它再有誠意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術(shù)團隊的管理者做磨合，那客戶很有可能直接更換其他供應(yīng)商。

面對這種情況，張哲建議可以將客戶進行初步分類，對于一些剛起步的中小型客戶，在制訂產(chǎn)品方案時，可以向它們多推薦一些標準化產(chǎn)品。而面對處在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的一些企業(yè)客戶時，就可以多從定制化的角度為其進行產(chǎn)品設(shè)計的考量。

學(xué)會培養(yǎng)下屬

“技術(shù)經(jīng)理除了做事情，還要讓組里所有成員成長起來。”在許健看來，要實現(xiàn)這種團隊成長，領(lǐng)導(dǎo)者首先要為下屬創(chuàng)造可以實現(xiàn)成長的環(huán)境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機會，并幫助和推動下屬參與。

另外，張哲建議，對待員工提出的問題，不要短平快地直接給他們答案。“這樣他們就會覺得你什么都知道，對你形成依賴性。同時你的工作量也會越來越大。”最好的方法就是引導(dǎo)員工自己給出解決方案，讓他們說說想法，提出建議，并說明選擇這么做的原因，讓每一個問題都成為讓人思考和進步的空間。

當(dāng)然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長期的規(guī)劃，幫助大家穩(wěn)步地在職業(yè)道路上做進一步發(fā)展。具體的做法是，對下要了解每個員工的性格、能力和長處，同時對上要了解老板對企業(yè)未來發(fā)展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協(xié)調(diào)起來。

學(xué)會當(dāng)斷則斷

當(dāng)了3年技術(shù)經(jīng)理的韋鑫榮說，他在剛剛轉(zhuǎn)做管理時，遇到的最大問題是面對表現(xiàn)不好的組員不知如何正確對待。在團隊管理中，難免會有一些表現(xiàn)不佳的員工，“這種時候就需要當(dāng)斷則斷。”因為一個員工的表現(xiàn)不佳，很有可能會影響整個組的士氣，作為一個管理者，需要去顧全團隊的整體表現(xiàn)。

當(dāng)然，什么時候斷以及怎么斷也是問題。韋鑫榮覺得，最好的做法其實是尋求幫助，與自己的直線經(jīng)理以及人力資源部門的同事溝通，一起想出解決方法。

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