如何從工程師走向管理者?

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在目前大部分組織架構(gòu)體系健全的公司里，員工通常有較透明開放的上升通道，對(duì)于技術(shù)項(xiàng)目工程師而言，當(dāng)你積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)或是業(yè)務(wù)表現(xiàn)足夠優(yōu)異，你會(huì)面臨一個(gè)新的職業(yè)選擇：繼續(xù)鉆研技術(shù)，或是成為一名管理者。而目前看來(lái)，也許和國(guó)內(nèi)主流的職場(chǎng)價(jià)值觀相關(guān)，越來(lái)越多的技術(shù)項(xiàng)目工程師正在向管理崗位轉(zhuǎn)型。

這是完全不同的職場(chǎng)體驗(yàn)。正如ebay中國(guó)云計(jì)算團(tuán)隊(duì)經(jīng)理許健所說(shuō)，嘗試去做一兩年的經(jīng)理，對(duì)于未來(lái)的發(fā)展總是很有幫助。因?yàn)?ldquo;你會(huì)碰到很多事情，這些事是很困難的，會(huì)促使你去思考很多問題，比純粹念書有效。”

不過，并不是每一位技術(shù)項(xiàng)目工程師都能夠順利地適應(yīng)從技術(shù)崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，即便有些人完成了崗位的變動(dòng)，但從在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用來(lái)看，他們并沒有意識(shí)到轉(zhuǎn)型代表的變化。

首先改變的是工作職責(zé)。不論你在過去是多厲害的技術(shù)大牛，成為管理者之后，就不能再一門心思鉆研自己的技術(shù)了。定方案、下決策、帶團(tuán)隊(duì)、做項(xiàng)目、做溝通……這些過去做技術(shù)項(xiàng)目工程師時(shí)不需要過多考慮的問題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。

其次是管理能力需求的增加。對(duì)于曾經(jīng)只需要專注于技術(shù)的公司人來(lái)說(shuō)，如何將重心從正確做好自己的事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起做正確的事，這需要花一番功夫。

任仕達(dá)（中國(guó)）IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶認(rèn)為，固執(zhí)是在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的最常見的問題，而它所引申出的則是領(lǐng)導(dǎo)力不足、團(tuán)隊(duì)凝聚力不足、團(tuán)隊(duì)工作無(wú)法順暢協(xié)調(diào)等問題。

因此對(duì)于技術(shù)項(xiàng)目工程師來(lái)說(shuō)，走向管理者的第一步，或許應(yīng)該是觀念上的轉(zhuǎn)變。鮑愛中認(rèn)為，管理者和技術(shù)項(xiàng)目工程師最大的不同在于，技術(shù)項(xiàng)目工程師只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是，如果你想向管理方向發(fā)展，那么在做技術(shù)項(xiàng)目工程師時(shí)，就應(yīng)該開始像領(lǐng)導(dǎo)一樣思考問題。而在成為管理者后，要站在觀察者的角度來(lái)看待整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的員工。

也不是所有的技術(shù)項(xiàng)目工程師都能成功轉(zhuǎn)型成為管理者。根據(jù)ebay人力資源商業(yè)合作伙伴王曉蓉的說(shuō)法，在ebay也會(huì)出現(xiàn)一些技術(shù)人才因?yàn)檗D(zhuǎn)到管理崗位后不適應(yīng)，最終調(diào)換部門回到技術(shù)序列中去。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，遇到這種崗位不適應(yīng)的問題，首先還是會(huì)通過培訓(xùn)輔導(dǎo)來(lái)給公司人提供幫助。但若其本身還是無(wú)法良好地適應(yīng)，企業(yè)則會(huì)考慮對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)換，但這并不是企業(yè)樂見的，畢竟“機(jī)會(huì)成本對(duì)大家來(lái)說(shuō)都很高。”王曉蓉說(shuō)。

圍繞技術(shù)項(xiàng)目工程師如何轉(zhuǎn)到管理崗位這個(gè)話題，請(qǐng)來(lái)自ebay和博世的管理者分享他們順利地從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變經(jīng)驗(yàn)，獵頭公司任仕達(dá)（中國(guó)）的IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶也給出了她的意見。

A、成為技術(shù)Leader的標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)過硬

“純技術(shù)項(xiàng)目工程師想當(dāng)管理者的話，他最好先在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)足夠優(yōu)秀。”張晶晶說(shuō)。這是因?yàn)榧夹g(shù)項(xiàng)目工程師們往往比較佩服技術(shù)大牛，大多會(huì)有“如果你比我強(qiáng)，我搞不定的問題你能幫我搞定，那我會(huì)服你”的想法。因此，技術(shù)過硬的人更容易在走上技術(shù)管理崗位后在團(tuán)隊(duì)里贏得尊重。

反之，如果在業(yè)務(wù)能力上比別人差，光有管理能力，在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作時(shí)依然會(huì)遇到許多問題。因?yàn)榧夹g(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有很大一部分職責(zé)就是幫助團(tuán)隊(duì)成員解決技術(shù)問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克難題。對(duì)技術(shù)的高要求來(lái)自于起碼“平時(shí)工作中你要能理解別人技術(shù)上的問題。”博世蘇州底盤控制系統(tǒng)傳感器部門經(jīng)理張哲說(shuō)。

以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個(gè)項(xiàng)目在測(cè)試時(shí)出現(xiàn)了問題，那么采用的是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，運(yùn)轉(zhuǎn)部門會(huì)打電話到相關(guān)負(fù)責(zé)經(jīng)理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會(huì)追溯至更上一級(jí)的經(jīng)理，直到解決為止。

溝通能力

溝通是管理人員日常工作中的首要任務(wù)。這種任務(wù)包括了上傳下達(dá)、部門協(xié)調(diào)以及客戶對(duì)接。事實(shí)上，因?yàn)橹岸际羌夹g(shù)崗位出身，溝通能力很有可能是技術(shù)項(xiàng)目工程師在轉(zhuǎn)向管理崗位時(shí)面臨的最大障礙。

或許對(duì)于一個(gè)初級(jí)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，溝通能力暫時(shí)還沒那么重要，不過在張晶晶看來(lái)，隨著不斷的晉升，技術(shù)管理者在工作中涉及到技術(shù)的層面將會(huì)越來(lái)越少，而與各種對(duì)象的溝通則越來(lái)越重要。“技術(shù)部門是非常務(wù)實(shí)的，從根本上來(lái)說(shuō)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，他需要很好地完**員管理工作，做好與上級(jí)和下級(jí)的溝通工作。”

而當(dāng)技術(shù)部門需要在業(yè)務(wù)上直接面對(duì)客戶時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，與客戶保持良好的業(yè)務(wù)溝通往來(lái)也是必要的工作之一。

當(dāng)然，溝通能力不只是可以順暢地表達(dá)自己的意見，在張哲看來(lái)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，有效的溝通“不僅僅是說(shuō)話，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里。”

領(lǐng)導(dǎo)力

包括ebay、博世在內(nèi)，大部分企業(yè)在將員工提拔到管理崗位的時(shí)候，都會(huì)提供相應(yīng)的課程培訓(xùn)，以便員工對(duì)如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開管理類書籍中描述的那些一板一眼的領(lǐng)導(dǎo)模塊的內(nèi)容，eBay市場(chǎng)工程經(jīng)理韋鑫榮認(rèn)為，一個(gè)好的管理者不可避免地需要具備一些特質(zhì)，比如富有激情、高瞻遠(yuǎn)矚、敢于創(chuàng)新、能夠接受挑戰(zhàn)，并且具有自己的個(gè)人魅力，能推動(dòng)別人前進(jìn)。

在張哲看來(lái)，有一些行為指針可以看出一位技術(shù)項(xiàng)目工程師是否具有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)，例如遇到問題敢不敢直接在公開討論的場(chǎng)合提出，或是藏在心里等問題發(fā)生之后才表達(dá)自己的意見。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)需要帶著大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問題，然后帶領(lǐng)大家一起去解決問題，而敢于提出問題的人更能夠帶領(lǐng)大家一同前進(jìn)。

B、技術(shù)轉(zhuǎn)管理后會(huì)遇到及需要學(xué)會(huì)的

學(xué)會(huì)當(dāng)觀察者

許健說(shuō)，剛剛成為管理者時(shí)，他常常會(huì)在和團(tuán)隊(duì)成員討論時(shí)忘了自己的角色，最后非常強(qiáng)硬地要求大家都聽他這個(gè)“專家”的。但這并不是一個(gè)好的管理者應(yīng)有的做法。事實(shí)上，作為管理者，應(yīng)當(dāng)去引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員完成一項(xiàng)工作，帶領(lǐng)大家一起前進(jìn)，而不是拿頭銜來(lái)迫使自己的下屬服從于自己關(guān)于某一點(diǎn)的意見。

出現(xiàn)這種過分投入討論某個(gè)技術(shù)問題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術(shù)項(xiàng)目工程師的角色里，并太過于專注細(xì)節(jié)。因此，如果需要客觀地看待整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作情況，讓員工很好地發(fā)揮，管理者就應(yīng)該從核心的討論圈里跳脫出來(lái)。“最好的做法就是把自己放到觀察者的角色上，**者迷旁觀者清。從更大、更全面的角度去看問題，太糾結(jié)一個(gè)細(xì)節(jié)，就會(huì)管中窺豹，看不全面。”許健說(shuō)。

學(xué)會(huì)拆解任務(wù)

從被委派任務(wù)，到派任務(wù)給別人，實(shí)際上也需要一段學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程。張晶晶的建議是，當(dāng)接到一個(gè)項(xiàng)目需要布置給團(tuán)隊(duì)成員去完成時(shí)，最好的辦法就是將任務(wù)拆解，把大問題化解成一個(gè)個(gè)小問題，然后再逐一布置，讓每個(gè)人獨(dú)立或通過協(xié)作解決。當(dāng)然，在這一過程中還需要管理好團(tuán)隊(duì)中的每一位成員的工作進(jìn)度。

而有效拆解任務(wù)時(shí)的難點(diǎn)在于管理者能夠深入了解項(xiàng)目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是什么，以便合理地布置工作。“經(jīng)理要學(xué)會(huì)授權(quán)，”張晶晶說(shuō)，“不會(huì)分解工作的話，就會(huì)出現(xiàn)下面有的人無(wú)所事事，經(jīng)理卻特別累的情況。”

張哲目前有5年的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，他對(duì)此深有體會(huì)。2009年，他從技術(shù)項(xiàng)目工程師升任為部門主管。1年后，他又從項(xiàng)目技術(shù)主管升至產(chǎn)品設(shè)計(jì)主管，接著在2013年6月，他升任為部門經(jīng)理。在他的描述中，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者每天80%的時(shí)間都處在會(huì)議中，而且話題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當(dāng)驚人的。因此，他會(huì)把很多議題安排給團(tuán)隊(duì)成員來(lái)分擔(dān)完成，而他則需要在會(huì)議召開的前幾天里和同事們溝通和處理好在會(huì)上可能會(huì)提出的所有問題。

學(xué)會(huì)顧全大局

通俗點(diǎn)說(shuō)，就是站在組織的立場(chǎng)上來(lái)思考問題。

技術(shù)項(xiàng)目工程師與團(tuán)隊(duì)管理者所考慮的問題是不同的。作為技術(shù)項(xiàng)目工程師，往往更執(zhí)著于自己所鉆研的技術(shù)是否精湛，但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，它還需要同時(shí)衡量投入產(chǎn)出比、業(yè)務(wù)方向契合度等問題。許健說(shuō)，如果一個(gè)管理者希望給團(tuán)隊(duì)制訂最好的戰(zhàn)略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強(qiáng)調(diào)，組織的角度并非指你所在的這個(gè)小組，而是公司這個(gè)整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時(shí)就要多了解其他相關(guān)小組所做業(yè)務(wù)的重點(diǎn)方向，以及公司今年的整體目標(biāo)。

張哲建議，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動(dòng)他來(lái)滿足你的需求。

學(xué)會(huì)分析客戶

在張哲的經(jīng)驗(yàn)里，技術(shù)背景出身的團(tuán)隊(duì)管理者在和客戶溝通時(shí)難免會(huì)遇到無(wú)法與客戶討論到一個(gè)點(diǎn)子上的情況。這是因?yàn)?，傳統(tǒng)的技術(shù)項(xiàng)目工程師是以技術(shù)為前提來(lái)思考問題的，而客戶是從實(shí)際需求出發(fā)來(lái)考慮問題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉(zhuǎn)變的觀念。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是“以前是讓它們適應(yīng)我們，現(xiàn)在是我們?yōu)樗鼈兘鉀Q問題。”張哲這樣總結(jié)，因?yàn)閷?duì)客戶而言，市面上可選擇的供應(yīng)商有很多，即便它再有誠(chéng)意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者做磨合，那客戶很有可能直接更換其他供應(yīng)商。

面對(duì)這種情況，張哲建議可以將客戶進(jìn)行初步分類，對(duì)于一些剛起步的中小型客戶，在制訂產(chǎn)品方案時(shí)，可以向它們多推薦一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。而面對(duì)處在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的一些企業(yè)客戶時(shí)，就可以多從定制化的角度為其進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的考量。

學(xué)會(huì)培養(yǎng)下屬

“技術(shù)經(jīng)理除了做事情，還要讓組里所有成員成長(zhǎng)起來(lái)。”在許健看來(lái)，要實(shí)現(xiàn)這種團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要為下屬創(chuàng)造可以實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的環(huán)境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機(jī)會(huì)，并幫助和推動(dòng)下屬參與。

另外，張哲建議，對(duì)待員工提出的問題，不要短平快地直接給他們答案。“這樣他們就會(huì)覺得你什么都知道，對(duì)你形成依賴性。同時(shí)你的工作量也會(huì)越來(lái)越大。”最好的方法就是引導(dǎo)員工自己給出解決方案，讓他們說(shuō)說(shuō)想法，提出建議，并說(shuō)明選擇這么做的原因，讓每一個(gè)問題都成為讓人思考和進(jìn)步的空間。

當(dāng)然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長(zhǎng)期的規(guī)劃，幫助大家穩(wěn)步地在職業(yè)道路上做進(jìn)一步發(fā)展。具體的做法是，對(duì)下要了解每個(gè)員工的性格、能力和長(zhǎng)處，同時(shí)對(duì)上要了解老板對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協(xié)調(diào)起來(lái)。

學(xué)會(huì)當(dāng)斷則斷

當(dāng)了3年技術(shù)經(jīng)理的韋鑫榮說(shuō)，他在剛剛轉(zhuǎn)做管理時(shí)，遇到的最大問題是面對(duì)表現(xiàn)不好的組員不知如何正確對(duì)待。在團(tuán)隊(duì)管理中，難免會(huì)有一些表現(xiàn)不佳的員工，“這種時(shí)候就需要當(dāng)斷則斷。”因?yàn)橐粋€(gè)員工的表現(xiàn)不佳，很有可能會(huì)影響整個(gè)組的士氣，作為一個(gè)管理者，需要去顧全團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。

當(dāng)然，什么時(shí)候斷以及怎么斷也是問題。韋鑫榮覺得，最好的做法其實(shí)是尋求幫助，與自己的直線經(jīng)理以及人力資源部門的同事溝通，一起想出解決方法。

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