集團管控的三個路徑

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    作為中國裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團之一，上海電氣集團股份有限公司（以下簡稱“上海電氣”）已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的電氣、電站設(shè)備制造商，成功轉(zhuǎn)型為工程成套型服務(wù)提供者。在這背后，除市場因素的驅(qū)動外，更重要的是集團管控模式的變化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺業(yè)務(wù)，為其提供強有力的支撐和驅(qū)動。

    以上海電氣集團為代表，中國許多大型集團型企業(yè)對下屬企業(yè)的管控模式，正在由行政管控模式向業(yè)務(wù)經(jīng)營管控轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)驅(qū)動管控轉(zhuǎn)型

    成立于2004年3月的上海電氣，由上海鍋爐廠、上海汽輪機公司、上海汽輪發(fā)電廠等幾家老牌國有大型企業(yè)聯(lián)合組建而成，目前擁有新能源、工業(yè)裝備、工程制造和高效清潔能源4大業(yè)務(wù)板塊、數(shù)10家子公司。早期，上海電氣集團總部對下屬公司的管控僅限于干部任免和財務(wù)管控，下達財務(wù)指標(biāo)、派駐財務(wù)總監(jiān)、進行財務(wù)報表合并等。

    傳統(tǒng)的行政鏈?zhǔn)降墓芾硪话闶峭ㄟ^辦公室下發(fā)紅頭文件來部署。這種方式，一方面不能確保下屬公司對集團總部戰(zhàn)略目標(biāo)的落地執(zhí)行；另一方面，集團管理層也不能清晰地掌握下屬公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，不便于業(yè)務(wù)鏈條之間的工作協(xié)同。

    舉例而言。集團在接到一個發(fā)電設(shè)備訂單后，會把任務(wù)分解到汽輪機、發(fā)電機等各個工廠，但各個廠的排產(chǎn)計劃隨時都在發(fā)生變化，如果其中一個工廠出現(xiàn)故障，不能按計劃裝機，都會降低整個集團的整體工作效率，并占用大規(guī)模的資金。

    與上海電氣頗為相似，中國鋁業(yè)公司（以下簡稱“中鋁”）也是一家先有子公司，再有總公司的大型企業(yè)集團。近年來，中鋁做了大量收購、兼并工作，目前旗下?lián)碛?8家一級子公司、上百家二級子公司。2010年，中鋁對主業(yè)進行了調(diào)整，形成了鋁業(yè)、銅業(yè)、稀有稀土、工程技術(shù)、礦產(chǎn)資源、海外和貿(mào)易7大業(yè)務(wù)板塊，未來還將成立一個新的金融板塊。

    從原來單一的鋁企業(yè)向多金屬業(yè)態(tài)的礦業(yè)公司轉(zhuǎn)型，中鋁意在增強集團公司的抗風(fēng)險能力，同時將業(yè)務(wù)觸角伸向更廣闊的國際市場。然而，想要快速將新并購公司的優(yōu)質(zhì)資源納入集團，整合集團下所有的優(yōu)勢力量，進而轉(zhuǎn)向全球資源富集地區(qū)尋找資源，降低整體運營成本，僅靠以往從財務(wù)層面對下屬公司進行審計和管控是遠遠不夠的。

    這似乎也是中國大型能源企業(yè)目前所面臨的普遍問題。位列世界500強的神華集團有限責(zé)任公司（以下簡稱“神華集團”）是中國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界最大的煤炭經(jīng)銷商，旗下子公司橫跨電力、鐵路、港口、航運、煤化工等多個行業(yè)。

    集團下二級子公司的信息化程度都較高，但子公司與集團公司兩級之間除了投資和行政關(guān)系外，大部分并沒有常態(tài)業(yè)務(wù)化的商品、資金和人員要素的流動。另外，作為多板塊相關(guān)、多元化業(yè)務(wù)的集團公司，神華集團的二級子公司之間雖然業(yè)務(wù)往來頻繁，但沒有形成信息匯總，如船隊、港口和煤炭生產(chǎn)等業(yè)務(wù)分屬不同公司，業(yè)務(wù)往來時信息傳遞成本并沒有因為同屬一家集團而占據(jù)優(yōu)勢。要實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的高級供應(yīng)鏈優(yōu)化，提升集團整體效率，同時在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，意味著神華集團對下屬子公司必須由以前戰(zhàn)略型管控向經(jīng)營型管控模式轉(zhuǎn)變。

    無論是集團資源優(yōu)化配置還是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，大型集團企業(yè)管控模式從粗放式向經(jīng)營型管控模式的變革，都是為了支撐集團企業(yè)能夠持續(xù)成長，在不斷變化的市場環(huán)境中找到創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，形成差異化競爭優(yōu)勢。

魯商集團管控的“三股勁”

    “在動蕩、變革的市場環(huán)境中，集團型企業(yè)要能夠在市場上縱橫馳騁，需要業(yè)務(wù)像野馬一樣往前沖，但僅有‘野馬’還不夠，還需要一根好的韁繩去駕馭?！痹?011年上海CIO沙龍會上，IBM研發(fā)中心物流管理方案實驗室資深經(jīng)理、首席顧問陶曉峰博士形象地說。他認(rèn)為，大型企業(yè)進行集團化管控，需要一條由三股力量擰成的韁繩——固化業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資產(chǎn)、整合運營。

    山東省商業(yè)集團有限公司（以下簡稱“魯商集團”）就是在這樣一條IT“韁繩”駕馭下，持續(xù)成長的優(yōu)秀企業(yè)。成立于1992年的魯商集團，產(chǎn)業(yè)鏈涉足現(xiàn)代零售、制藥、房地產(chǎn)、酒店、傳媒、教育、礦業(yè)、投資等多個行業(yè)。僅現(xiàn)代零售業(yè)務(wù)一年就實現(xiàn)銷售收入245億元，涵蓋高檔百貨、購物廣場、便民超市、現(xiàn)代家居、物流中心、專業(yè)公司等多種業(yè)態(tài)，擁有90多家大型門店和140多家便民連鎖超市。

    這樣一個體系龐大的“巨無霸”企業(yè)，通過搭建企業(yè)信息門戶、知識管理平臺，以及流程整合平臺，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與任務(wù)協(xié)同、知識管理的整合；同時，通過企業(yè)門戶的流程引擎，讓業(yè)務(wù)流程與任務(wù)、知識管理產(chǎn)生緊密的協(xié)同，從而實現(xiàn)了更加高效、精細化的集團管控。

    魯商集團的集團管控路徑并非一開始就如此清晰和高效。與許多大型集團企業(yè)一樣，魯商集團IT系統(tǒng)隨著業(yè)務(wù)需求相繼搭建，每個產(chǎn)業(yè)都有自己的IT系統(tǒng)支撐業(yè)務(wù)運作。但從集團層面看卻是模糊的——集團層面不知道下屬企業(yè)具體的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)和數(shù)據(jù)情況，也無法順暢、及時地將管理指令落實、執(zhí)行到各個下屬企業(yè)和部門，企業(yè)文化的推廣更是困難；與此同時，IT層面的挑戰(zhàn)也愈加凸顯，隨著IT系統(tǒng)越來越多，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的上下交互都是難題。

    從模糊的集團管控，到清晰的有效管控，魯商集團只走了“四步”——協(xié)同化、流程化、可持續(xù)化和知識化。當(dāng)集團下屬子公司想要新建開發(fā)一個項目時，可以通過企業(yè)門戶系統(tǒng)向總部提起申請。集團決策者看到申請后，通過知識管理平臺了解相關(guān)的市場信息，作為決策參考。當(dāng)決策通過后，又會在系統(tǒng)中形成任務(wù)指派，將大的項目分解成若干任務(wù)，快速分配下去。項目在審批過程中就變成一項任務(wù)執(zhí)行，并且任務(wù)執(zhí)行情況也能夠在系統(tǒng)中跟蹤和呈現(xiàn)。

    事實上，魯商集團不僅借IT整合優(yōu)化了內(nèi)部流程和資源，還將上下游供應(yīng)商、合作伙伴也納入自己的信息系統(tǒng)中，大大提升了管控能力。比如，一款食品從生產(chǎn)、加工、運輸?shù)匠霈F(xiàn)在消費者面前，中間經(jīng)過的所有環(huán)節(jié)都有據(jù)可查。魯商集團將流程中會涉及到的生產(chǎn)、倉庫、物流公司、冷鏈冷藏車等所有相關(guān)環(huán)節(jié)的信息，都整合到IT系統(tǒng)中，甚至連物流運輸過程中是哪個司機、運輸途中的溫濕度等信息都有據(jù)可查。一方面以便于食品安全追溯，另外更重要的是，這些數(shù)據(jù)可以讓業(yè)務(wù)部門即時獲取產(chǎn)品的狀態(tài)、庫存等信息，從而指導(dǎo)上游供應(yīng)商的生產(chǎn)銷售預(yù)測。

上海電氣共享平臺實現(xiàn)協(xié)同

    “IT平臺促進集團精細化管理是一個螺旋上升的過程。這個過程不是一蹴而就，基礎(chǔ)打好了才能持續(xù)提升?！鄙虾ｋ姎釩IO李靜說。據(jù)了解，上海電氣管控經(jīng)歷了4個階段：從1980年上海電氣成立到2005年，上海電氣下屬企業(yè)基本處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)；2005年至2006年，形成集團總體規(guī)劃；2006年到2009年，搭建全過程一體化信息平臺；2009年至今，上海電氣的集團一體化信息平臺全面推廣。

    在2011上海CIO沙龍上，IBM也分享了集團企業(yè)在發(fā)展的4個階段利用信息化從4個方面推進企業(yè)業(yè)務(wù)變革和創(chuàng)新管理。首先，在建設(shè)初期，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，與業(yè)務(wù)部門一起分析需要哪些績效指標(biāo)，并以此為出發(fā)點，進行IT規(guī)劃，包括對數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程優(yōu)化、技術(shù)平臺、IT部門的組織職能進行輸理；其次，構(gòu)建技術(shù)平臺和開展實施，逐步在集團與子公司的垂直業(yè)務(wù)單元之間、集團內(nèi)橫向業(yè)務(wù)部門之間、甚至集團整個產(chǎn)業(yè)鏈之間的整合和優(yōu)化；然后，借助IT工具和平臺跟蹤、控制整個推進過程中的風(fēng)險，分析與預(yù)定績效的差距和產(chǎn)生的根本原因，制訂解決方案進行優(yōu)化和改進；最后，再將優(yōu)化的流程和方案固化到企業(yè)信息平臺中。如此反復(fù)，集團對下屬企業(yè)的管控和戰(zhàn)略執(zhí)行，集團的業(yè)務(wù)單元之間無縫協(xié)同，集團的上下游供應(yīng)鏈之間優(yōu)化，對內(nèi)推進集約化管理，對外促進市場競爭力，更快更好地實現(xiàn)由“大”至“強”的邁進。

    2006年至2009年，上海電氣變革集團管控模式，整合了業(yè)務(wù)部門的同時，也使得上海電氣在整個產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)了整合和延伸，形成了集團銷售一體化的經(jīng)營模式。由集團銷售部門統(tǒng)一接單，然后由集團銷售部將訂單分解給相應(yīng)的工廠進行生產(chǎn)制造；在生產(chǎn)計劃的安排上，也由集團統(tǒng)一確定一級生產(chǎn)計劃，然后分解成工廠與車間層面的二、三級生產(chǎn)計劃。各工廠的設(shè)計、采購等經(jīng)營職能也都整合至集團層面。管理的變革帶來了上海電氣商業(yè)模式的創(chuàng)新——“交鑰匙工程”。上海電氣從原來的以生產(chǎn)電氣產(chǎn)品為主，延伸為提供整體解決方案服務(wù)。當(dāng)客戶購買了一臺上海電氣集團下的汽輪機廠的汽輪機，同時還有采購其他配套產(chǎn)品的需求，無論客戶需要的是上海電氣的產(chǎn)品還是其他品牌的設(shè)備，上海電氣會幫助客戶在全國范圍內(nèi)協(xié)調(diào)、采購其所需要的單個產(chǎn)品，并最終整合成一套完整的產(chǎn)品方案提交客戶。

    這樣一場商業(yè)模式的變革，全部依托于集團精細化的IT管理平臺。李靜一直都在思考集團建設(shè)IT系統(tǒng)的目的，尋找企業(yè)運營系統(tǒng)和集團管控系統(tǒng)的交叉點。在她看來，不以IT產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)，IT永遠是支撐部門，只有支撐所有的業(yè)務(wù)向前進，IT的價值才會體現(xiàn)。

    目前，上海電氣已經(jīng)搭建了一套研、產(chǎn)、供、銷、服全過程、一體化的信息平臺。部分下屬企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了同一平臺上的統(tǒng)一運行管理，部分工廠、上下游企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了工作協(xié)同。

    未來三四年，上海電氣希望在同一個集團信息化共享平臺上，支持集團、產(chǎn)業(yè)集團和企業(yè)3個層面在決策支持、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、人力資源一體化、資金管理一體化和績效考核上的一體化管控。