重塑知識型組織

簡而言之，把產(chǎn)品或服務(wù)作為區(qū)分或定義知識型組織的依據(jù)，會導(dǎo)致觀念的扭曲。產(chǎn)品或服務(wù)只是消費(fèi)者可以直接看到的一部分，就像露出水面的冰山一角。使得公司生產(chǎn)出任何產(chǎn)品的是處于水面以下、隱藏于公司無形資產(chǎn)當(dāng)中的知識：即生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)和為什么生產(chǎn)的知識資本。

知識型組織由四個要素組成：流程（process）、邊界（place）、目標(biāo)（purpose）和理念（perspective）。流程指組織內(nèi)部分享和創(chuàng)造知識的活動。邊界是指為了分享和創(chuàng)造知識通常會超越組織的傳統(tǒng)邊界。目標(biāo)指組織的使命和戰(zhàn)略。理念是指影響和約束企業(yè)決策和行為的世界觀和企業(yè)文化。以上四個要素共同構(gòu)成了評價基礎(chǔ)，用來判定知識在多大程度上成為組織和企業(yè)競爭方式的組成成分。如果經(jīng)理人理解了這四個要素的互動關(guān)系，就可以開始在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施變革，以充分利用隱藏在表面下的知識資本。

大多數(shù)企業(yè)主要關(guān)注具體的、看得見的日常活動。而知識型組織除此之外，還關(guān)注兩個相關(guān)的過程：有效利用現(xiàn)有知識和創(chuàng)造新知識。這樣做主要有四個目標(biāo)：一是保證知識的分享，來自公司某一個部門的知識可以運(yùn)用到其他部門。二是保證知識的傳承，公司可以從過去的經(jīng)驗(yàn)中獲益。三是創(chuàng)造可能，使來自公司不同部門的員工共同合作，創(chuàng)造新的知識。四是為開展實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)提供機(jī)會和激勵。

一百多年來，蘇黎世的霍爾森有限公司（Holcim Ltd.）生產(chǎn)主要產(chǎn)品的程序從沒有過本質(zhì)上的變化，現(xiàn)在公司決定接受挑戰(zhàn)。作為世界上最大的水泥、混凝料（砂礫和沙子）和混凝土的供應(yīng)商，霍爾森在全世界七十多個國家運(yùn)營著一百多個水泥生產(chǎn)廠，兩百多個采石場和六百多個混凝土生產(chǎn)廠。盡管公司的部門已經(jīng)高度分散化了，但是霍爾森早在幾年前就意識到知識和專業(yè)技術(shù)的交流是將公司粘合成一個整體的"粘合劑"。現(xiàn)在，公司已明確將知識作為企業(yè)的關(guān)鍵資源，并且將學(xué)習(xí)作為公司的關(guān)鍵能力。

為了把這個觀念落實(shí)到具體行動之中，公司重組了一個叫"Holcim Group Support"的內(nèi)部組織，其主要職能是在霍爾森位于世界各地的所有機(jī)構(gòu)中開發(fā)、鑒別、傳遞和運(yùn)用具有戰(zhàn)略意義的知識。這個組織直接向管理委員會報告工作，這就很清楚地說明該組織在戰(zhàn)略上的重要地位。除了為公司在世界各地的經(jīng)理人相互交流提供方便條件，該組織本身是一個智囊團(tuán)，通過咨詢霍爾森的各個不同機(jī)構(gòu)，并經(jīng)反復(fù)實(shí)踐驗(yàn)證，儲備了大量知識、專門技術(shù)和最佳工作方法。

舉例來說，Holcim Group Support記錄新型的能源技術(shù)和生產(chǎn)方法，并在所有生產(chǎn)廠家之間進(jìn)行交流。工程師和管理人員也因此努力去研究更多的新型燃料?；魻柹鹗糠止鹃_發(fā)出一種新技術(shù)，采用流體塑料、廢舊輪胎和干燥的礦泥作為替代燃料，并且也開發(fā)出清潔燃燒這種燃料的技術(shù)。

此外，公司還出現(xiàn)了許多產(chǎn)品創(chuàng)新。各地的公司為滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?，改變混合配方，提高水泥的性能。盡管其生產(chǎn)的是簡單產(chǎn)品，并且以工業(yè)化大生產(chǎn)為基礎(chǔ)，但很明顯霍爾森公司是按照知識型組織的特點(diǎn)來運(yùn)營的。

現(xiàn)今的環(huán)境下，知識的創(chuàng)造和分享已經(jīng)不再局限于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部。公司越來越認(rèn)識到知識的產(chǎn)生和傳播是與消費(fèi)者、零售商、合伙人、甚至競爭者日常交流的副產(chǎn)品。因此，知識型組織就是這些不斷交流以創(chuàng)造和應(yīng)用知識的人員和支持資源的集合。知識型組織的邊界模糊不清，并且不斷出現(xiàn)變化。任何有知識存在的地方，該組織都會去尋找，任何能幫助組織學(xué)習(xí)所需知識的人，組織都會與之結(jié)盟。

從某種意義上來說，知識型組織已經(jīng)不再擔(dān)心誰為誰工作，而是關(guān)注誰需要和誰一起工作。比如巴克曼實(shí)驗(yàn)室（Buckman Laboratories International Inc.）是一家專業(yè)的化工公司，其客戶服務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)員更多的時間是在客戶公司里，而不是在巴克曼的辦公室里。當(dāng)寶潔要與沃爾瑪建立新的供應(yīng)鏈管理流程時，它派出了幾位信息管理人員和沃爾瑪總部的相應(yīng)人員一起工作，這樣他們就可以相互學(xué)習(xí)怎樣通過分享信息來實(shí)現(xiàn)更佳銷售管理。霍爾森公司在其全球的分支機(jī)構(gòu)中建立的知識共同體，超越了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界；他們同時還做了必要的投資，以便更好地從客戶那里學(xué)習(xí)。像霍爾森這樣的知識型公司認(rèn)識到，不能超越傳統(tǒng)邊界分享知識而產(chǎn)生的危險后果會超過儲藏知識而帶來的任何潛在收益。

將知識與戰(zhàn)略相結(jié)合

即使有一套高效的知識管理程序也并不能保證一個企業(yè)表現(xiàn)出色或比對手更具競爭力。比如，寶麗來公司（Polaroid Corp.）幾年前就已經(jīng)在有關(guān)產(chǎn)品、顧客、應(yīng)用、技術(shù)和競爭環(huán)境的知識收集和分享方面做了卓有成效的工作。公司的企業(yè)文化有利于分享和合作，公司也啟動了一套相當(dāng)好的信息系統(tǒng)來支持各方的協(xié)作?？偠灾?，寶麗來公司看起來將知識管理工作做得很好。知識不斷被創(chuàng)造和被分享，但是卻全部集中于類似的膠卷和相機(jī)領(lǐng)域。公司對數(shù)碼成像技術(shù)了解很少，正是這種知識的缺失導(dǎo)致其最終破產(chǎn)。

能保持長期成功的公司大都會將他們的知識管理程序和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。知識型組織要求把知識作為一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源，并且提出疑問：需要知道什么，才能制定并執(zhí)行理想的企業(yè)戰(zhàn)略？我們知道什么？我們的競爭對手知道什么？已知和未知的差距使得企業(yè)將注意力集中到企業(yè)內(nèi)部，而和競爭對手之間的差距使得企業(yè)向外探求生存的機(jī)遇和威脅。企業(yè)必須想辦法縮小內(nèi)部和外部的知識差距，并且要比競爭對手做得更快、更好。

霍爾森公司清楚地知道知識的戰(zhàn)略本質(zhì)。公司明確了自身的戰(zhàn)略目標(biāo)：即采用最高效、可持續(xù)的、不破壞環(huán)境的加工程序，為市場提供質(zhì)量最好和最新型的水泥系列產(chǎn)品。公司推行知識和學(xué)習(xí)的管理，目的就是全心全意為這一戰(zhàn)略提供支持。

全方位重視知識

巴克曼具有知識理念。公司開始時生產(chǎn)化學(xué)殺菌劑，在紙漿、紙業(yè)生產(chǎn)中和皮革處理中殺死或抑制微生物的生長。但是隨著時間的過去，公司發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品已經(jīng)變成大眾化的商品，并且面臨激烈的競爭，必須做出改變，提供知識型的服務(wù)。為了支持這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，巴克曼采用一系列程序、技術(shù)、培訓(xùn)和激勵手段來促進(jìn)知識的開發(fā)、分享和傳播，重點(diǎn)是如何應(yīng)用殺菌化學(xué)品去解決客戶難題。

公司不斷地更新戰(zhàn)略知識，并且所有的工作都圍繞盡可能多地向客戶學(xué)習(xí)而展開。這種做法的終極目標(biāo)就是：比客戶更了解如何管理好客戶的化工業(yè)務(wù)。巴克曼開始著手研究客戶運(yùn)營的細(xì)節(jié)、贏利狀況和戰(zhàn)略方向。

為了達(dá)到這個目標(biāo)，公司首先實(shí)施了業(yè)務(wù)導(dǎo)向的培訓(xùn)計劃，該計劃根據(jù)顧客的具體行業(yè)量身定做。然后，公司和一家大型造紙廠結(jié)成研究伙伴。按固定的價格，巴克曼成為該企業(yè)所有化學(xué)品和相關(guān)處理服務(wù)的獨(dú)家供貨商。過去銷售工程師只有賣出盡可能多的化工產(chǎn)品才能得到獎勵，現(xiàn)在盡管銷量很少也能得到獎勵?，F(xiàn)在他們可以自由地采用各種產(chǎn)品，不管是誰生產(chǎn)的，只要能讓客戶獲得的效率和效益最高。作為回報，巴克曼成為客戶的獨(dú)家供貨商，也就比其他競爭者更多地了解到如何做好這個細(xì)分市場的服務(wù)。

巴克曼現(xiàn)在認(rèn)為自己從事的是知識型行業(yè)，化工產(chǎn)品只是它知識冰山中露出水面的山頂。同樣，近幾年中許多企業(yè)重新定義了自己的基本任務(wù)，從賣傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向以開發(fā)利用知識為基礎(chǔ)。

經(jīng)理人如果想將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R型組織，需要集中精力做好幾項(xiàng)關(guān)鍵工作：

以知識屬性來定義企業(yè)的使命和目標(biāo)。 比如，二十多年前林肯再保險公司（Lincoln Re）被瑞士再保險公司（Swiss Reinsurance Co）收購時，認(rèn)為自己是基于知識的風(fēng)險管理提供商，而不是一個再保險的銷售商。該企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和核心工作程序都集中在創(chuàng)造和維持一個戰(zhàn)略性的"知識平臺"，而企業(yè)的所有產(chǎn)品和服務(wù)都源自這個知識平臺。和林肯再保險公司一樣，企業(yè)如果想做出變革，就必須確立知識在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位。

基于知識形成戰(zhàn)略。 知識型組織根據(jù)所知道的和所做的來確定企業(yè)戰(zhàn)略。在某個領(lǐng)域比競爭者知道得更多，在戰(zhàn)略上就可以形成競爭優(yōu)勢。同時也意識到知識對企業(yè)成功的影響力。

舉例來說，第一金融（Capital One Financial）公司的核心專業(yè)知識是微觀市場營銷和目標(biāo)風(fēng)險分析，而不是銷售信用卡。公司憑借其在統(tǒng)計建模和實(shí)驗(yàn)設(shè)計上超人一等的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略定位于個人財務(wù)風(fēng)險管理。該公司認(rèn)為，如果不是敏銳地注意到私人財產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的發(fā)展，公司在市場中的競爭優(yōu)勢不會這么明顯。

采用能直接支持企業(yè)戰(zhàn)略知識需求的知識管理程序和結(jié)構(gòu)。 一個組織如果根據(jù)知識來設(shè)定戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略知識的桿杠支點(diǎn)，就會知道知識管理的重點(diǎn)在哪里，投資會得到長期的回報，而且會在知識管理上戰(zhàn)勝競爭對手。

將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略學(xué)習(xí)型組織。 一個企業(yè)保持知識優(yōu)勢的能力取決于學(xué)習(xí)的能力。成功的企業(yè)尋找機(jī)會在具有戰(zhàn)略意義的知識領(lǐng)域開展學(xué)習(xí)和試驗(yàn)。林肯再保險公司搜尋有關(guān)再保險的各種疑難案例進(jìn)行研究，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機(jī)會參與不同尋常的建筑工程。將客戶、貿(mào)易伙伴、供應(yīng)商和利益團(tuán)體納入學(xué)習(xí)的范圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業(yè)所需知識的人學(xué)習(xí)。

最終，把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個假設(shè)，然后在驗(yàn)證的過程中鼓勵企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。比如第一金融把每一個市場、每一個產(chǎn)品和每一項(xiàng)工作都作為一個實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行測評、驗(yàn)證和改善。

不僅按產(chǎn)品和服務(wù)來給客戶分類，而且根據(jù)企業(yè)從客戶身上學(xué)到知識的多少來分類。 雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學(xué)習(xí)，客戶也提供了越來越多的學(xué)習(xí)機(jī)會，但是公司還積極尋找機(jī)會向了解甚少的細(xì)分市場學(xué)習(xí)。新客戶是最重要的學(xué)習(xí)來源，也是未來重要的戰(zhàn)略機(jī)遇。

將學(xué)習(xí)的成本作為投資，而不是開支。 管理者應(yīng)將學(xué)習(xí)投資視作一種期權(quán)，而不是按照傳統(tǒng)的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機(jī)會，或者使公司有足夠長時間去研究一個市場機(jī)遇，那么這種做法反而是一項(xiàng)有利的投資。比如林肯再保險公司通常采用期權(quán)定價模型來評價在知識和學(xué)習(xí)上的投資。知識型組織既重視學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)價值，也了解學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略價值。

反思商業(yè)模式。 一個企業(yè)從主要銷售物質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R型企業(yè)，將會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利水平出現(xiàn)巨大的變化。舉例來說，現(xiàn)在IBM公司賺的大部分錢都來自出售知識，公司如認(rèn)為符合客戶的最大利益，就會推薦競爭對手的產(chǎn)品。IBM知道，對顧客來說，IBM的知識比IBM的硬件更有價值，從而給IBM帶來更多利潤。同樣，巴克曼實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)少賣一些自己的化工產(chǎn)品給客戶帶來的效益更好。向知識型組織轉(zhuǎn)變的企業(yè)必須開發(fā)一套以知識為基礎(chǔ)的定價體系和交付模式，并以合適的員工、獎勵制度和企業(yè)文化來配合支持。

認(rèn)真對待人力資源管理。 知識型組織一般按照競爭的需要和戰(zhàn)略的需要，來招募員工和制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)并將社會資本作為知識創(chuàng)造、交流和運(yùn)用的關(guān)鍵促進(jìn)因素。獎勵創(chuàng)新、冒險、大膽實(shí)驗(yàn)和大膽想象的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發(fā)的話。

協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的交流來強(qiáng)化企業(yè)使命。 成為知識型組織的一個重要方面就是被認(rèn)為是一個知識型組織。因此，巴克曼實(shí)驗(yàn)室投入大量的資源向員工宣傳知識型組織的本質(zhì)。而林肯再保險公司通過年度報告、在商業(yè)和學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表文章、經(jīng)理人演講以及其他活動來積極培育和管理其作為知識型組織的外部形象。

當(dāng)然，這些工作不是一蹴而就的。管理人員既需要想象力，也需要勤勞實(shí)干，才能帶領(lǐng)企業(yè)向知識型轉(zhuǎn)變。對那些銷售知識型產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)來說，按照以上步驟來進(jìn)行尤為重要，按照原有思維前行而錯失良機(jī)乃企業(yè)大忌。