知識管理“始亂終棄”者之十誡

　　總結(jié)起來，企業(yè)在實(shí)施知識管理方面存在以下十項(xiàng)窘境：

（1）重視不夠，缺乏行動

　　知識的價值從來沒有出現(xiàn)在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中，也沒有像其他有形資產(chǎn)一樣得到真正的重視。

　　對于知識管理的重視存在三個層次：首先，管理者要從意識上重視。但是許多管理層并未將這種重視落實(shí)到行動中：與自己的工作結(jié)合起來，有明確的目標(biāo)，并在自己的管理時間分配、側(cè)重點(diǎn)等方面真正體現(xiàn)出這種重視。因此，落實(shí)到行動中是第二層次。第三層次則是將這種重視推廣到公司每個層次、每個角落，融入企業(yè)的“血液”和“DNA”。

　?。?）無法衡量，名實(shí)不符

　　對于很多行業(yè)來說，他們的核心資產(chǎn)其實(shí)就是人才和知識。例如軟件公司、咨詢公司或者其他專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，實(shí)物資產(chǎn)很少，如果關(guān)鍵人員離開，將使公司遭受重大損失。會計(jì)科目中的“無形資產(chǎn)”只是企業(yè)知識資產(chǎn)的一小部分（大部分知識資產(chǎn)蘊(yùn)藏于員工的頭腦中）。如何度量知識資產(chǎn)還缺乏公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法。

　　有一句古老的管理諺語說的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，讓知識資產(chǎn)“名實(shí)相符”，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行價值衡量是進(jìn)行有效管理的首要問題。

　?。?）不易明確，很難識別

　　知識只有以合適的方式被編碼，才更容易存儲和傳遞給其他人。根據(jù)一般定義，知識可以分為顯性知識和隱性知識兩大類。

　　隱性知識是沒有被明確的知識。如一個學(xué)徒工也許能夠根據(jù)參考手冊指示檢修汽車，但資深的技工卻可以根據(jù)引擎的聲音“聽”出汽車是否有毛病。這種知識只能意會不可言傳。因此，真正有價值的知識往往難以明確識別，更不容易存儲和傳播。

　　與此同時，雖然每個人都有工作頭銜，這在某種程度上反映了個人的知識和經(jīng)驗(yàn)，但它常常不能標(biāo)示出一個人的工作經(jīng)歷以及所掌握的全部知識和經(jīng)驗(yàn)。

　　例如一個工程師多年以前做過項(xiàng)目甲，但現(xiàn)在正在執(zhí)行項(xiàng)目乙，如果公司接到一個與項(xiàng)目甲有關(guān)的任務(wù)，通常情況下沒有人能夠想起這個工程師，新項(xiàng)目小組可能不得不花費(fèi)數(shù)周時間重新發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部其他人已經(jīng)掌握的知識。工作頭銜切斷了我們很多人過去的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，使得他的經(jīng)驗(yàn)和知識不能為組織重復(fù)使用，這將導(dǎo)致組織內(nèi)部的知識浪費(fèi)，增加了成本。

　　因此，很多企業(yè)都開始引進(jìn)或推行“知識地圖”，不僅管理“知道什么”（know－what）、“知道如何做（know－h(huán)ow）”、“知道為什么（know－why）”等知識，而且注重管理“知道誰知道（know－who）”的知識。

　?。?）缺乏積累，喪失記憶

　　很多企業(yè)、部門或崗位的工作沒有積累，總是在低水平上重復(fù)。因?yàn)椤叭绾巫觥?、“如何做得更好”等知識都存放在前任的腦子里，他一離開這個崗位，繼任者不得不從一張白紙開始重新摸索，關(guān)系企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的重要知識也許就一去不復(fù)返。例如，一家石油公司的勘測紀(jì)錄被忘記了，一位老雇員的偶然談話告訴管理部門這一地區(qū)的勘測工作在20年之前就已經(jīng)完成，這為公司節(jié)省了數(shù)百萬美元。

　　因此，企業(yè)必須采取集中化的知識管理策略，如通過建立最佳實(shí)踐知識庫、“戰(zhàn)后總結(jié)”、崗位設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方法，將員工個人擁有的知識轉(zhuǎn)化為組織的知識。

　?。?）知識碎片，缺乏管理

　　有價值的信息往往貫穿在整個組織中，被分割成碎片，沒有哪個人能夠完整地察覺全貌。例如，企業(yè)對于市場的知識可能在組織的各個地方存在———在市場銷售人員的頭腦中或感覺里，在銷售報(bào)告中，也可能在客戶服務(wù)人員的頭腦里或工作記錄中。

　　知識碎片在部分程度上也會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作機(jī)能失調(diào)。例如一家公司內(nèi)部有多個業(yè)務(wù)員與同一客戶發(fā)生聯(lián)系，而彼此不知。

　　克服這種困境的一種方法是，在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)流程協(xié)作，促進(jìn)數(shù)據(jù)資源的共享。根本的解決辦法是突破固有的心智模式，將企業(yè)視為一個有機(jī)整體，并對企業(yè)的運(yùn)作與管理方式進(jìn)行根本性的變革。

　?。?）利用不夠，不識泰山

　　據(jù)蘇黎世哥特里布管理學(xué)院的貝蒂·朱克估計(jì)，在一個公司中僅有20％的可用及相關(guān)知識得到了實(shí)際應(yīng)用。在大型公司中，由于人員眾多，其實(shí)是“臥虎藏龍”，蘊(yùn)含著巨大的能量，但由于種種原因，高層管理者往往能看到“冰山的頂端”，對組織內(nèi)部員工的知識缺乏正確的認(rèn)識，是一種無形的浪費(fèi)。因此，必須打破層級和部門之間的壁壘，為企業(yè)內(nèi)部的員工設(shè)計(jì)不同的發(fā)展路徑，給他們創(chuàng)造適宜成長的環(huán)境、發(fā)表意見和實(shí)踐創(chuàng)意的機(jī)會，以充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的“寶藏”。

　　（7）未經(jīng)加工，生吞活剝

　　另一些組織似乎對信息技術(shù)期望過高，或者不加管理，大量的未經(jīng)處理的信息直接充斥在人們的工作中，缺乏深入的分析、綜合和整理，導(dǎo)致信息泛濫。

　　真正有價值的知識是解決問題的邏輯和規(guī)則，但這些并沒有直接體現(xiàn)在信息文檔中，而是隱含在文檔背后。

　　因此，真正的知識管理應(yīng)該是對原始事實(shí)和背景進(jìn)行精心加工和提煉，總結(jié)出適當(dāng)?shù)囊?guī)則、邏輯和程序，以及對于特定問題的解決方案，而不是文檔管理。

　　（8）本末倒置，重心不穩(wěn)

　　信息技術(shù)能對知識管理起到巨大的推動作用，但技術(shù)本身不是知識管理。知識管理必須以人為中心，而不是以技術(shù)或文檔為中心。

　　事實(shí)上，知識管理除了技術(shù)因素以外，更重要的是建立良好的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等配套措施，才能促進(jìn)和保障知識的創(chuàng)造、發(fā)掘、存儲、傳播、共享和使用。如果缺乏這些系統(tǒng)工程，花費(fèi)再大的代價也無法產(chǎn)出好的效果。

　　同時，知識管理也必須越來越多地嵌入業(yè)務(wù)活動之中。只有得到業(yè)務(wù)部門的真正重視，知識管理才能發(fā)揮功效。

　?。?）一蹴而就，缺乏更新

　　知識管理是一個持續(xù)不斷的工程，需要不斷更新，否則所謂的知識將很快變成一文不值的“數(shù)字垃圾”。只有持續(xù)更新的知識管理系統(tǒng)，才有生機(jī)和活力。

　　因此，必須建立系統(tǒng)維護(hù)體系，發(fā)動組織中所有員工都參與其中，將知識管理系統(tǒng)與日常工作結(jié)合起來。

　?。?0）始亂終棄，無疾而終