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對(duì)于像A集團(tuán)這樣規(guī)模的企業(yè)而言，可以考慮請(qǐng)外部咨詢公司的協(xié)助，以理順內(nèi)部有時(shí)無(wú)法處理的協(xié)調(diào)問(wèn)題

對(duì)知識(shí)密集型企業(yè)而言，最寶貴的是知識(shí)，在內(nèi)部如果能成功推行知識(shí)管理對(duì)企業(yè)可以起到兩方面作用：一是成功經(jīng)驗(yàn)的快速?gòu)?fù)制；二是核心知識(shí)成果的快速沉淀。從這個(gè)案例可以看出，伴隨著集團(tuán)的快速擴(kuò)張，一些以前沒(méi)有遇到的問(wèn)題也隨之出現(xiàn)了，比如人員的重復(fù)投入、核心人員流失導(dǎo)致知識(shí)流失等問(wèn)題。在這種情況下，A集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施知識(shí)管理的時(shí)機(jī)是恰到好處。
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對(duì)知識(shí)管理而言，要想成功推行，不單單是知識(shí)的整理與復(fù)用，更主要的是強(qiáng)調(diào)人員的投入，要充分發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，讓每個(gè)基層員工在知識(shí)管理過(guò)程中發(fā)揮他應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)，為保證知識(shí)管理的順利推行，需要建立一個(gè)強(qiáng)有力的知識(shí)管理組織。對(duì)一些實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)而言，其內(nèi)部的知識(shí)管理組織往往會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是沒(méi)有實(shí)際的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人；二是雖然有知識(shí)管理負(fù)責(zé)人，但由于缺少必要的行政資源調(diào)配能力，而導(dǎo)致無(wú)法很好地協(xié)調(diào)各相關(guān)部門共同推行知識(shí)管理。

從A集團(tuán)案例可以看到，他們?yōu)榱烁玫赝菩兄R(shí)管理，內(nèi)部已經(jīng)確定了專門的負(fù)責(zé)人，可以說(shuō)在組織保障方面已經(jīng)邁出了成功的第一步。但內(nèi)部的知識(shí)管理推行不是幾個(gè)人的事情，更需要廣大基層員工的參與。這就需要進(jìn)一步明確內(nèi)部組織的相關(guān)崗位，明確相關(guān)人員的基本職責(zé)并分配到位，保證組織的健全性。從案例中看，A集團(tuán)雖然有專門的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人，但還需要進(jìn)一步完善內(nèi)部的知識(shí)管理組織架構(gòu)。

由于知識(shí)管理涉及到知識(shí)、人、業(yè)務(wù)流程等多個(gè)方面，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，知識(shí)管理的成功推行不是一蹴而就的，需要“從容易處入手，從見(jiàn)效處著眼”。A集團(tuán)的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人選擇“統(tǒng)一公司的目錄體系”這一著眼點(diǎn)開(kāi)始開(kāi)展知識(shí)管理工作，可以說(shuō)是比較恰當(dāng)?shù)?。但是，由于?nèi)部對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，導(dǎo)致剛開(kāi)始推行就遇到了阻力。從推行知識(shí)管理的角度看，在正式開(kāi)展工作前，還可以開(kāi)展一些宣導(dǎo)培訓(xùn)性工作，比如：

 開(kāi)展面向公司中高層的知識(shí)管理理念培訓(xùn)：從中高層管理者角度，了解知識(shí)管理的

具體內(nèi)涵和相關(guān)理念，并作為一項(xiàng)工作任務(wù)，請(qǐng)相關(guān)管理者在自己部門內(nèi)部進(jìn)行知識(shí)管理的初期宣導(dǎo)；

 開(kāi)展面向核心骨干員工的知識(shí)管理培訓(xùn)：針對(duì)公司的核心骨干員工，在知識(shí)管理

培訓(xùn)中，既要宣導(dǎo)知識(shí)管理的相關(guān)理念，又要針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)，給出幾種知識(shí)管理的具體方法，并說(shuō)明知識(shí)管理對(duì)企業(yè)的價(jià)值，對(duì)個(gè)人的價(jià)值；

 開(kāi)展面向新進(jìn)員工的知識(shí)管理培訓(xùn)：對(duì)新進(jìn)員工而言，作為一種工作習(xí)慣，盡可能

早地向其宣導(dǎo)知識(shí)管理的理念和方法，從而使其在進(jìn)入公司之初就了解到知識(shí)管理；

這些培訓(xùn)不單單是需要在內(nèi)部進(jìn)行知識(shí)管理時(shí)開(kāi)展的，在知識(shí)管理推行一段時(shí)間后，也需要持續(xù)的進(jìn)行。

在知識(shí)管理的推行過(guò)程中，不但需要內(nèi)部的知識(shí)管理人員進(jìn)行知識(shí)的整理工作，更需要全體員工的共同參與。這就對(duì)內(nèi)部知識(shí)管理組織提出了一個(gè)實(shí)際要求：結(jié)合工作目標(biāo)，盡可能快地拿出可供參考的框架，并請(qǐng)較廣范圍的員工提出參考意見(jiàn)，以保證知識(shí)管理能夠快速見(jiàn)效。

從案例中能夠看到，內(nèi)部知識(shí)管理負(fù)責(zé)人已經(jīng)開(kāi)始召集內(nèi)部核心骨干員工梳理知識(shí)管理的相關(guān)框架。但這項(xiàng)工作在實(shí)際的進(jìn)行過(guò)程中，往往會(huì)遇到案例中提到的那種情況：由于個(gè)人考慮問(wèn)題的著眼點(diǎn)不同，對(duì)知識(shí)管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不同，而導(dǎo)致部分核心骨干員工會(huì)用一些理由進(jìn)行搪塞，對(duì)知識(shí)管理的順利推行帶來(lái)一定的障礙。

在知識(shí)管理的梳理階段，這種情況是不可避免的，但在這個(gè)過(guò)程中，要認(rèn)識(shí)到不可能統(tǒng)一全體員工的意見(jiàn)，這個(gè)過(guò)程要盡可能快地結(jié)束，要“求同存異”，遵照大多數(shù)員工的意見(jiàn)，快速形成知識(shí)管理的框架，在此基礎(chǔ)上，請(qǐng)更多的員工提意見(jiàn)，以保證知識(shí)管理的快速推行，快速見(jiàn)效。同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中，要發(fā)現(xiàn)知識(shí)管理的積極分子，把這部分人員培養(yǎng)成內(nèi)部知識(shí)管理推行的骨干人員，從而保證內(nèi)部知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)決策的高效性。

同時(shí)，在知識(shí)管理的推行過(guò)程中，可以引入適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)措施，以保證參與知識(shí)管理員工的工作積極性。知識(shí)管理在內(nèi)部推行的過(guò)程中，不可避免的會(huì)占用到參與者的工作時(shí)間，由于目前很多企業(yè)在進(jìn)行知識(shí)管理時(shí)，大部分參與者是以兼職的身份參與的，因此，考慮如何使用適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)來(lái)吸引這部分參與者，以彌補(bǔ)由于參與了知識(shí)管理而導(dǎo)致的相關(guān)工作損失，是保證知識(shí)管理順利推行的一種有效方式。

在知識(shí)管理推行一段時(shí)間之后，為了更有效地號(hào)召?gòu)V大員工參與，一種比較有效的方法是樹(shù)立內(nèi)部標(biāo)桿個(gè)人/部門。在樹(shù)立了這些標(biāo)桿之后，號(hào)召?gòu)V大員工向其學(xué)習(xí)，并在允許的情況下，可以考慮請(qǐng)這些標(biāo)桿在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣講，以現(xiàn)身說(shuō)法的形式來(lái)宣傳知識(shí)管理，從而一定程度上，將知識(shí)管理真正變成全員參與、全員推動(dòng)。

知識(shí)管理的成功推行不是一朝一夕的事情，需要持續(xù)有效地開(kāi)展。正如在案例結(jié)尾處提到的，雖然A集團(tuán)的知識(shí)管理已經(jīng)開(kāi)始了，但未來(lái)的路還很長(zhǎng)，還需要很多人員的參與，還有很多問(wèn)題需要綜合考慮。為了保證知識(shí)管理的順利推行，對(duì)于像A集團(tuán)這樣規(guī)模的企業(yè)而言，可以考慮請(qǐng)外部咨詢公司的協(xié)助，以理順內(nèi)部有時(shí)無(wú)法處理的協(xié)調(diào)問(wèn)題，請(qǐng)咨詢方與內(nèi)部知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)配合，借鑒咨詢方比較好的管理理念、方法，把知識(shí)管理持續(xù)的推行下去。