電子文檔管理系統(tǒng)如何避免成為信息垃圾

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  來源：賽迪網-中國計算機用戶     作者：田志剛

【賽迪網訊】公司的知識管理項目讓王小攀2008年的春節(jié)過得很郁悶，他一個假期都在捉摸問題出在哪？

王小攀所在的凱達置地總部位于成都，成立七年多，運作和開發(fā)了多個住宅、商業(yè)地產項目，取得了不錯的效益，正準備在四川、重慶地區(qū)拓展業(yè)務。作為公司信息技術部的總監(jiān)，王小攀在2006年建議老板開始知識管理項目，并且得到了老板的支持，試圖利用知識管理提升運作效率、支撐在外地的項目擴展，控制項目風險。在2007年的一年中，風風雨雨，與業(yè)務部門的人斗智斗勇，協(xié)調不同部門的關系，口吐蓮花地爭取老板馮森的支持，總算在7月份讓知識庫上線，并運行了大半年。

隨著房價的猛漲，中央對房地產企業(yè)的調控措施越來越嚴格，房地產企業(yè)的老板們也感覺到市場的壓力，所以老板馮森對知識管理的期望和需求也越來越高。但是2007年底總裁辦對知識庫進行的一次用戶調研中，業(yè)務部門反映并不好。雖然有76%的用戶曾經上知識庫瀏覽和查詢，但在這些用戶中卻有83%的用戶反映系統(tǒng)中找不到他們需要的內容或者找到的內容參考價值不大，某些時候甚至不如用Google和百度搜索的效率高。

這個調查結果讓王小攀出了一身冷汗，一邊是老總對知識管理日益增高的期望，另一邊是用戶高比例的不滿意率！幾十萬的軟件費用還是小問題，馮森對凱達置地逆勢擴張的希望寄托在知識管理上，而現在看起來知識庫很難完成這個任務。

于是，王小攀召集了知識管理項目組的人對調研結果進行分析，并選出關鍵員工去征求對知識庫的意見。

上線半年以來，知識庫中共有內容一萬三千多條，平均閱讀率為1.2次，被評價率為0.03，通過這些數據可以看出系統(tǒng)的使用頻率還處于一個比較低的水平上；

知識庫內容中，79%以上為知識管理項目組人員提交，12%以上為知識庫建立后一個月內個部門的員工提交（在這一個月內實施了許多強制的措施），而日常工作中提交的內容只占不到10%。通過這些數據可以發(fā)現，大部分員工基本上沒有參與知識庫的建設；

知識庫內容分類比較混亂，由于知識管理部門的人并不是很清楚該如何分類，所以他們大都按照自己的理解歸類搜集到的知識文檔，而業(yè)務人員尋找的時候是按照自己的理解，這兩種理解之間有很大的差距；

知識庫內容來源不確定，偶爾有部門和個人不忙的時候會提交一些，但沒有形成制度化和規(guī)范化，沒有人知道那些內容是知識那些是信息，那些該提交到知識庫中；

調查中員工反映最多的問題是：

“知識庫內容比較亂，什么都有。有的有價值，但更多的內容看了后才發(fā)現價值不大或者已經過時?！?

“知識庫分類有問題，不是業(yè)務人員的語言，而是IT部門的角度。”

“應該有的內容沒有，查不到?！?

……

其實，王小攀做知識管理項目還是下了功夫的，公司內部組建了由不同部門員工組成的項目組（大部分人對知識管理不甚了解），合作的知識管理軟件廠商是國內做得最好的，用的是全球知名的軟件產品，軟件廠商也派了好幾個顧問過來，在凱達置地做調研、訪談、培訓，最后出了一本報告和上千頁的ppt文件。但為什么做出來就是這個效果呢？

春節(jié)前馮森已經跟王小攀溝通過，說節(jié)后要找個時間好好聊一下凱達的知識管理下一步該怎么做？08年有什么規(guī)劃？到時候要聽王小攀的匯報?。ㄌ镏緞偅?

基于管理的知識管理系統(tǒng)

黃銘英 天獅集團知識管理顧問

很多公司的知識管理都是著眼于兩個方面，其一是平臺的建設，找到知名廠商實施優(yōu)秀的產品。其二是知識庫的建設，由項目組牽頭把大量的“知識”上傳到系統(tǒng)中，短時間內讓知識庫顯得很豐滿。而往往忽略了第三個層面：管理層面，即企業(yè)高層的支持、共享文化的建設、建立激勵機制、業(yè)務單位知識管理團隊的建設培養(yǎng)等。我們認為管理層面是知識管理最為關鍵的層面。

凱達置地這個案例在企業(yè)知識管理應用中極具普遍性，相信很多企業(yè)的知識管理推廣人都曾遇到過類似的問題。把公司的知識管理做成項目組的知識管理，炒房炒成房東，很失敗。

造成王小攀知識管理推行難的困境有三個方面：其一，業(yè)務部門的需求與項目組的實施內容產生了較大差異。其二，企業(yè)員工對知識管理沒有概念，沒有養(yǎng)成信息分享的習慣。其三，就是知識管理的實施部門在項目上線后，扮演的角色非常被動，缺乏對知識管理系統(tǒng)的整體規(guī)劃和主動管理。也就是說，凱達置地僅實施了一個沒有管理的知識管理軟件系統(tǒng)。

作為企業(yè)知識管理的推行人王小攀沒有及時地意識到這幾個問題及其嚴重性，從而造成了凱達置地知識管理推行的難堪局面。

既然找到了問題的根源，那么，又該如何徹底解決這些問題呢？

其中最主要的就是要建立一套基于管理的知識管理系統(tǒng)。運用管理的手段將知識管理系統(tǒng)中的信息資源規(guī)范化、標準化、流程化、制度化。

知識信息與業(yè)務充分結合

首先，知識管理的本身就是一種透過協(xié)作及整合的方法來創(chuàng)造、采集、組織、截取、使用企業(yè)的數字資產，這些資產包括數據庫、文件、網絡信息等，但最重要的是隱性的專門技術及組織中人員的經驗及技能。從案例中我們看出凱達置地的員工所需的信息是屬于房地產行業(yè)的，是專門的一類技術信息或經驗技能。而這一類信息大部分掌握在業(yè)務部門員工的手中，而且只有他們才能真正了解這些信息的價值。

而凱達置地將這些最專業(yè)的信息提供工作給在非地產領域專業(yè)的知識管理項目組來做，在業(yè)務部門的專業(yè)人員面前班門弄斧，效果自然是文不對題。

首先，需要在業(yè)務部門做深入調研，根據業(yè)務部門意見和行業(yè)習慣重新全面整合系統(tǒng)內知識信息的分類。每個信息類型必須給出唯一信息源，便于業(yè)務部門員工查找。對于系統(tǒng)內專業(yè)性強的內容可培訓業(yè)務部門指定專人進行維護，并運用管理流程審批、權限等的處理方式控制上傳的文檔，讓業(yè)務部門的員工自己管理所需要的信息，將知識內容與業(yè)務相融，才能充分提高系統(tǒng)內知識的價值。

其次，充分利用知識管理系統(tǒng)的評分機制，請員工在知識管理系統(tǒng)中對認可的文檔或信息打分，并將排行榜按周期和分類及時公布給企業(yè)全體員工。吸引員工對有價值信息的關注度，自然淘汰垃圾信息。

建立共享的企業(yè)文化

沒有激勵，人做事情時就不會有動力，做知識管理也不例外。知識管理激勵的實質就是讓員工明白做某件事，可為他帶來什么好處，進而讓他為了獲得這種好處而產生動力。當然，我們在工作中不可能凡事都用金錢來激勵員工，即便重視知識管理的企業(yè)或組織，在一開始可以為知識管理的推廣提供資金支持，但長遠來講，是沒有哪個企業(yè)能堅持下來的，通常老板上知識管理系統(tǒng)的目的其實是想少花錢或不花錢來得到員工的經驗或重要信息資源。

由于這些客觀條件，企業(yè)或組織的知識管理推行人就必須根據企業(yè)的特點，建立相應的激勵機制，運用管理的手段來提高員工對系統(tǒng)的關注度，充分調動員工的積極性，提高企業(yè)員工對知識管理的貢獻度。

首先，可以肯定的是，知識管理系統(tǒng)的評分機制在激勵員工共享信息方面將會產生非常大的作用。運用積分機制可以提高員工對提供信息的責任感，這一點，“百度知道”或“新浪愛問”等一類網站排行榜的激勵機制，可以給企業(yè)知識管理推行人很大的啟發(fā)。

其次，營造共享文化。引導員工養(yǎng)成信息分享的習慣，不斷挖掘員工頭腦中的價值信息，讓每個人不再吝于將個人的知識和經驗分享給工作伙伴。讓員工了解到在這個企業(yè)中，貢獻一條技能會獲得更多經驗的好處和利益。當然，這還需要企業(yè)高層的大力支持。

知識管理的重點是管理

仍要強調的是知識管理是一件長期的、任重而道遠的工作。知識管理不只是一個軟件系統(tǒng)這么簡單。有的企業(yè)說，我上了個知識管理軟件，我們公司就實現知識管理了。這樣是不對的。

知識管理的重點是管理，沒有管理任何知識都沒用，都是垃圾。一套沒有管理沒有正確分類的知識管理系統(tǒng)，就是一個垃圾庫，一個信息垃圾庫。信息不是總有價值的，它具有時間性，它也會過期。過期的信息也會成為垃圾，這也是為什么凱達置地的員工認為該企業(yè)知識管理系統(tǒng)沒用的原因之一。

首先，建立知識管理的相關制度，從管理的層面對系統(tǒng)進行長期而持續(xù)的推廣工作。將知識管理系統(tǒng)與企業(yè)管理充分融合，使知識管理系統(tǒng)成為企業(yè)管理的重要工具之一。

其次，讓員工了解知識管理系統(tǒng)是獲取企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)，企業(yè)信息的唯一正確途徑。使知識管理系統(tǒng)在企業(yè)信息資訊方面占有絕對的權威性，成為企業(yè)內溝通的唯一窗口。

知識管理不是一蹴而就的事情，更不是企業(yè)知識管理推廣人一個人的事情。它需要企業(yè)自上而下的全體員工的參與和融入。提高企業(yè)內全體員工的分享意識，讓員工對分享的信息更有責任感，這將是知識管理系統(tǒng)上線后，知識管理推行人長期所要解決的重要問題。

管理層面是知識管理最為關鍵的層面

不僅僅是知識庫的失靈

田志剛電子文檔管理系統(tǒng)中心創(chuàng)始人兼高級咨詢顧問

房地產企業(yè)最早是靠社會資本生存和發(fā)展起來的，就是依靠創(chuàng)始人或者公司內骨干員工的社會關系網絡，從國家拿地，從銀行獲取資金支持。另一方面，由于多年的福利分房機制，造成整個社會對房產的需求遠遠超過供給，所以那時候的房地產企業(yè)只要拿到地、貸到款就能開發(fā)、銷售，就不愁銷路，就能賺錢。

隨著房地產宏觀環(huán)境的變化和整個中國市場的規(guī)范化以及房地產企業(yè)的規(guī)模化（多項目、多地域開發(fā)），房地產企業(yè)的競爭力也必須從依靠社會資本轉變到依靠知識資本，即如何利用行業(yè)的先進知識和最佳實踐以及本企業(yè)的知識積累、知識創(chuàng)新來贏取競爭優(yōu)勢。從這個角度說，凱達置地開始知識管理的實施無疑是很有遠見的，也是很正確的一個選擇。

但凱達置地的知識管理實施過程和方法卻存在問題。雖然結果表現為知識庫的內容質量較差，沒有人使用和參與，但本質上是凱達置地對知識管理的認識局限，沒有進行有效、合理的知識管理規(guī)劃。

知識庫作為一套支持知識管理實施的IT系統(tǒng)，是企業(yè)顯性知識的一種集合。但為了這個系統(tǒng)能夠持續(xù)的有效的運行，必須有配套的知識管理體系來支撐。這樣才能保證進入知識庫的內容是經過處理、規(guī)范的知識內容，才能建立員工習慣的知識分類，才能方便員工的使用，真正發(fā)揮作用。

讓員工參與知識管理

知識庫內容中，79%以上為知識管理項目組人員提交，12%以上為知識庫建立后一個月內有個部門的員工提交（在這一個月內實施了許多強制的措施），而日常工作中提交的內容只占不到10%。通過這些數據可以發(fā)現，大部分員工基本上沒有參與知識庫的建設；

這個問題是如何讓員工參與知識庫的建設！這也是知識管理實施中老生常談的問題，凱達置地在開始的一個月中采用了“強制的措施”，取得了一定的效果。依我們的經驗，這種強制基礎上的結果是提交的內容質量無法保證，就是知識庫中存入了許多不屬于知識范疇的內容，這也是造成知識庫質量下降的一個重要原因。而由知識管理項目組提交的內容，則由于項目組人員不可能熟悉公司每個業(yè)務環(huán)節(jié)，所以其質量也很難保證。

所以，知識庫的內容必須是有產生知識的部門、個人提供，因為只有他們才知道每個流程和崗位會產生和應該產生的知識種類、內容。

為了促進員工參與知識庫的建設和知識管理的實施，可以從以下兩個角度去做：

1、電子文檔管理系統(tǒng)和知識庫能夠給員工帶來什么，能夠給員工的部門帶來什么。一個員工考慮最多的可能是如何更快速、高效的完成自己的工作，一個部門經理考慮的是自己部門如何完成部門的任務和績效，在做知識管理的初期，必須讓這些部門和員工知道知識管理將會如何幫助他們的工作，他們需要付出哪些努力和勞動，能夠帶來什么樣預期的收益，當收益大于付出的時候，員工就有了參與的動力和熱情；

2、 明確每個流程節(jié)點和崗位的知識產出和需求。這就需要對核心業(yè)務流程和核心崗位進行有效分析。知道每個人的工作中應該產生什么知識，在制度和流程設計上規(guī)定這些知識的產出，讓知識產出成為他們工作的一部分，否則就沒有真正完成工作。

通過以上兩個方法，讓員工知道他們參與知識管理的價值和收益，解決他們認識上的問題；將知識的貢獻細化到日常工作中，讓他們不知不覺地完成知識管理的工作，只有這樣才能真正的讓員工參與知識管理，而不僅僅是知識管理部門幾個人無法完成的任務。

讓知識庫真正發(fā)揮作用

1、注意知識本身的生命周期。當知識過時或者知識產生的環(huán)境變化的時候，必須對這些知識進行處理，升級或者拋棄。這也是知識庫建設中經常見被忽視的一個問題，就是知識的質量因為時間和空間的推移變化造成質量下降甚至錯誤，如果用這樣的知識去支持決策和工作，造成的結果是災難性的。

所以在知識庫建設的初期就應該制定知識庫的更新與維護計劃，每半年或者一年的時候，要對知識庫里的內容進行一次集中的評審，在平時的運行中要能夠適時的對知識庫里的知識條目進行升級、更新和完善，只有這樣才能保證知識庫的效果。

2、將知識庫與公司主要業(yè)務更深入結合，知識庫支撐業(yè)務拓展。假使凱達置地的知識庫積累了內容，建立了知識庫的運營機制，那么僅僅一個知識庫還不夠。知識只有被利用時才能產生價值，所以可以考慮從如何對知識庫內知識的利用著手將凱達的知識管理推向深入。例如房地產企業(yè)大都有多個項目，而不同項目的運營效率卻差別很大，可以在知識庫的基礎上去整理最佳實踐，購買的最佳實踐是什么、每個項目策劃的最佳實踐是什么、物業(yè)服務的最佳實踐是什么，這樣可以充分利用知識庫中的內容。結合企業(yè)的主要經營目標和業(yè)務，采用行業(yè)的最佳實踐方法整理出不同業(yè)務單元的標準操作手冊，提高運作的規(guī)范性和質量。

為了將知識管理做好，王小攀在2008年的時候應該不僅僅是為做知識庫而做知識庫。必須從更廣的方面，主要是企業(yè)的戰(zhàn)略、人員、流程和制度方面進行考慮，全面的規(guī)劃凱達的知識管理實施。建立企業(yè)的知識管理體系，才能真正將知識管理工作落到實處，發(fā)揮作用。

知識管理系統(tǒng)的重擔

陳軍曉 北大縱橫管理咨詢公司 咨詢合伙人

凱達置地公司在推進知識管理系統(tǒng)建設過程中遭遇的困惑不是簡簡單單的個案，而是具有相當的普遍性。這種現象也不單單是在推進知識管理系統(tǒng)的容易發(fā)生的問題，也是在整個信息技術應用到企業(yè)經營管理實踐中普遍存在的問題。在我國企業(yè)大規(guī)模推進信息化建設的20多年時間中，造就出很多耳熟能詳、發(fā)人警醒的名言，“做ERP（信息化）找死，不做ERP等死”、“MIS泥潭”、“IT黑洞”、“BPR陷阱”、“信息化建設成功率等于零”……可是，我們發(fā)現，那些信息化建設的“先驅”們以大量的金錢、時間、熱情、智慧換來的寶貴經驗或教訓，沒有很好的幫助信息化建設的后進們趨吉避險，高歌猛進，而是讓不少的后進們屢屢中招，損失慘重，這不得不讓企業(yè)高層管理人員深入思考，高度重視。

信息技術（系統(tǒng)）能夠自然而然提升一個企業(yè)的管理水平，進而幫助這家企業(yè)達到先進的管理水平？我想這個問題對很多經歷過信息化建設的管理者們來說，是個再清楚不過的問題。那么凱達置地的知識管理系統(tǒng)的建設，能夠幫助凱達置地公司提升“運作效率”、“控制項目風險”，甚至推動企業(yè)“逆勢擴張”嗎？答案也是否定的，僅僅靠引進一套管理系統(tǒng)就奢望提升企業(yè)的管理水平，而忽略了企業(yè)實際管理模式的自身持續(xù)的改進，那結果必然是本文看到的現象，出力不討好。

2000多年前中國的智者老子告訴我們，“無中生有”，“有之以為利，無之以為用”。他告訴我們，任何有形的東西，類似本文中的知識管理系統(tǒng)，可以幫助人們獲得可能的利益，但是真正要發(fā)揮這個東西的價值和作用，更多取決于那些無形的要素？

結合本案例，我們認為，一套知識管理系統(tǒng)推廣的成功與否，實際上和一個企業(yè)內部是否已經建立了一套先進的知識管理模式和良好的運轉機制是緊密相關的。比如企業(yè)內部是否已經形成了良好的知識共享的文化？是否建立了高效的知識管理組織和流程？是否形成了明確有效的知識管理激勵考核制度等等，沒有這套無形的管理模式，再好的技術也是“皮之不存，毛將焉附”。從這個意義上說，有形的“知識管理系統(tǒng)”的作用發(fā)揮來源于無形的企業(yè)知識管理模式的有效運轉。

從另外一個角度分析，知識管理系統(tǒng)的成功推進，很大程度決定于整個項目實施過程中的高水平的管理能力，而這種管能力作用的發(fā)揮也是“無形的”。具體說來，項目開始的總體規(guī)劃、項目定位、項目實現的總體目標和階段目標、項目實施人員的組成和必須的技能的獲得、項目實施的突破口和切入點的選擇、項目實施過程管理和風險控制、項目上線后系統(tǒng)運轉的方式、項目建設的持續(xù)改進等等。

結合本案例，我們可以從以下幾個角度進行簡單分析。

從總體規(guī)劃上，知識管理系統(tǒng)如何和企業(yè)整體的知識管理模式結合？這個最關鍵的工作必須在一開始就要在企業(yè)高層達成高度的一致，形成清晰的意識，并先期著手建立適合本企業(yè)的一整套知識管理的模式，包括知識管理整體戰(zhàn)略、管理架構、運作流程、崗位績效考核指標等等。

另外要考慮知識管理系統(tǒng)和業(yè)務管理系統(tǒng)如何結合？成功的知識管理系統(tǒng)，應當以業(yè)務目標為導向。即應將企業(yè)業(yè)務目標、知識戰(zhàn)略以及知識管理實施過程有機融合，知識管理實踐應“從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務目標中來，并到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務目標中去”。企業(yè)內部如果沒有建立基本的、有較高水平的業(yè)務管理系統(tǒng)（ERP），那么知識管理系統(tǒng)也很難正常發(fā)揮作用。

從項目定位上，奢望知識管理系統(tǒng)“提升運作效率”、“控制項目風險”是不太現實的。運作效率的提升，更大程度上需要建立一個高水平的業(yè)務管理系統(tǒng)，知識管理系統(tǒng)作為業(yè)務管理系統(tǒng)的一部分，才可以發(fā)揮相應的功能。單靠知識管理系統(tǒng)自身是難以承擔王老板的希望。

從項目需求整理和切入點的選擇方面，本案例也相應存在較大問題。如果事前有充分的調研、分析，那么應該可以較為準確地了解業(yè)務部門對本項目的核心需求，并進而能夠收集整理企業(yè)需要的知識并進行良好的分類管理，而不應該出現“應該有的內容沒有”、“知識庫分類有問題，不是業(yè)務人員的語言，而是IT部門的角度”等等。切入點的選擇也很重要，王小攀如果開始不急于求成，先從一個有迫切需求的業(yè)務部門入手循序漸進的推進知識管理系統(tǒng)的建設，在推進過程中不斷總結積累經驗，也就不會出現文中的尷尬局面。

我們還可以從知識管理系統(tǒng)實施過程的組織分析，針對實施項目組的核心人員以及關鍵用戶，在整個實施的全過程中要進行深入地知識管理建設的方方面面的培訓。讓每一個參與的人員清楚地了解到知識管理系統(tǒng)的定位、目標、價值、發(fā)揮作用的方式、運轉的機制等等。要讓最終用戶真真正正感受到未來的系統(tǒng)對他們工作的幫助，從而激發(fā)每一個參與人員發(fā)自內心地投入到項目的建設中，從而避免本案例中出現“平均被閱讀率為1.2次，被評價率為0.03，被使用的頻率還處于一個比較低的水平上”“、大部分員工基本上沒有參與知識庫的建設”的尷尬局面。

CCU讀者俱樂部 會員評論

知識管理項目有必要嗎？

在知識管理項目立項時，王小攀就沒有搞清公司需要的是信息還是知識，其實絕大多數公司或企業(yè)需要的都是信息，上網查找就行。

對大多數公司或企業(yè)來講，知識管理項目沒必要搞，也搞不起來。原因是:

1.一個單位里面只有少數部門員工需要查找相關知識，而且找到后，還要消化、掌握、實驗，沒有一年半載是無法正式應用的，這就注定了訪問率的低下；

2.每個人可以自問一下，自己能提供多少知識？王小攀能搞到一萬多條已經不容易了，如果天天能采集幾條知識，可以想象該單位的創(chuàng)新能力將全球知名。所以不管怎么發(fā)動，獎勵都不會征集到較多的知識，反而會收集到大量信息，造成分類和查找上的混亂，因此更新慢也是必然的。

3.在一個單位里，由于業(yè)務關系，大家知道的知識都是相近的，一萬多條記錄里的大部分肯定是大家原先都知道的有效經驗，所以大家對其內容的滿意度也不會高。

4.從案例上看，網上找比知識庫方便，說明該單位需要的是信息庫，那么不管怎么努力，王小攀的信息是無法與網絡比的。 （朱兆武）

組織專業(yè)的工作組

從案例看，這個項目在使用、運作、維護中存在一系列的問題，只靠王先生一人之力是遠遠不夠的。一個系統(tǒng)的后期維護與使用是不容易的，尤其對于絕大多數人來說是個新生事物，要做好這個項目需要幾個方面：

1.專業(yè)的管理、維護人員組成的工作組：負責這個系統(tǒng)的維護、知識和信息庫的擴展與分類、對員工的使用培訓等；由于對知識和信息的分類混亂，所以急需這個部門；

2.規(guī)范化、制度化：對這個項目系統(tǒng)的使用、維護，包括獎勵制度應該進行規(guī)范，制定出相應的制度；

3.做好使用知識管理系統(tǒng)的宣傳和推廣工作；

4.加強日常工作中，有價值的信息或知識的收集、匯總工作，同時制定一些獎勵辦法，以促進此項工作的開展。（胡雪峰）

不斷修改完善系統(tǒng)

已經有了一個好的開始，并得到領導的重視，下一步重點要解決以下幾個問題：

1、讓員工熟悉和了解知識管理。知道如何使用知識庫，提出系統(tǒng)存在問題，以便修改完善知識管理系統(tǒng)；

2、細化分類、不斷充實、更新知識庫的內容，逐步豐富滿足業(yè)務人員的需求，更重要的是需要業(yè)務人員參與進來提供日常工作經驗和心得，這些往往是業(yè)務人員更愿意看到的內容；

3、對知識庫的內容按照不同需求進行分類，排列組合，方便業(yè)務人員查詢，同時提供詳實的查詢使用方法；

4、可以在系統(tǒng)中增加系統(tǒng)使用反饋論壇，歡迎用戶提出寶貴意見。注意收集好的建議和意見，不斷修改完善系統(tǒng)程序和豐富知識內容。

通過以上幾方面的工作，應該能夠解決知識管理系統(tǒng)現有困境。（王大興）

對現狀進行整改

王小攀其實已經找出了自己公司的知識管理系統(tǒng)問題所在，只要根據收集上來的問題和現狀進行整改就可以。但是在整改過程中應該注意策略：

1、應該將收集上來的問題和現狀進行整理，首先向公司領導層匯報，讓領導層知道問題所在，并且在以后的整改中給予支持；

2、成立一個整改小組來全權負責，但IT部門只能充當參與者和配角，而不是發(fā)起者或主角；

3、在對現有知識庫進行整改后，IT部門要根據公司實際調整知識管理軟件的運轉，不能因為是“國內優(yōu)秀的知識管理軟件廠商，用的是全球知名的軟件產品”而照單全收，任何應用軟件都存在一個“本地化”的過程。（吳昱）