電子文檔管理系統(tǒng)如何避免成為信息垃圾

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

  來源：賽迪網(wǎng)-中國計算機(jī)用戶     作者：田志剛

【賽迪網(wǎng)訊】公司的知識管理項目讓王小攀2008年的春節(jié)過得很郁悶，他一個假期都在捉摸問題出在哪？

王小攀所在的凱達(dá)置地總部位于成都，成立七年多，運作和開發(fā)了多個住宅、商業(yè)地產(chǎn)項目，取得了不錯的效益，正準(zhǔn)備在四川、重慶地區(qū)拓展業(yè)務(wù)。作為公司信息技術(shù)部的總監(jiān)，王小攀在2006年建議老板開始知識管理項目，并且得到了老板的支持，試圖利用知識管理提升運作效率、支撐在外地的項目擴(kuò)展，控制項目風(fēng)險。在2007年的一年中，風(fēng)風(fēng)雨雨，與業(yè)務(wù)部門的人斗智斗勇，協(xié)調(diào)不同部門的關(guān)系，口吐蓮花地爭取老板馮森的支持，總算在7月份讓知識庫上線，并運行了大半年。

隨著房價的猛漲，中央對房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)控措施越來越嚴(yán)格，房地產(chǎn)企業(yè)的老板們也感覺到市場的壓力，所以老板馮森對知識管理的期望和需求也越來越高。但是2007年底總裁辦對知識庫進(jìn)行的一次用戶調(diào)研中，業(yè)務(wù)部門反映并不好。雖然有76%的用戶曾經(jīng)上知識庫瀏覽和查詢，但在這些用戶中卻有83%的用戶反映系統(tǒng)中找不到他們需要的內(nèi)容或者找到的內(nèi)容參考價值不大，某些時候甚至不如用Google和百度搜索的效率高。

這個調(diào)查結(jié)果讓王小攀出了一身冷汗，一邊是老總對知識管理日益增高的期望，另一邊是用戶高比例的不滿意率！幾十萬的軟件費用還是小問題，馮森對凱達(dá)置地逆勢擴(kuò)張的希望寄托在知識管理上，而現(xiàn)在看起來知識庫很難完成這個任務(wù)。

于是，王小攀召集了知識管理項目組的人對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析，并選出關(guān)鍵員工去征求對知識庫的意見。

上線半年以來，知識庫中共有內(nèi)容一萬三千多條，平均閱讀率為1.2次，被評價率為0.03，通過這些數(shù)據(jù)可以看出系統(tǒng)的使用頻率還處于一個比較低的水平上；

知識庫內(nèi)容中，79%以上為知識管理項目組人員提交，12%以上為知識庫建立后一個月內(nèi)個部門的員工提交（在這一個月內(nèi)實施了許多強(qiáng)制的措施），而日常工作中提交的內(nèi)容只占不到10%。通過這些數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，大部分員工基本上沒有參與知識庫的建設(shè)；

知識庫內(nèi)容分類比較混亂，由于知識管理部門的人并不是很清楚該如何分類，所以他們大都按照自己的理解歸類搜集到的知識文檔，而業(yè)務(wù)人員尋找的時候是按照自己的理解，這兩種理解之間有很大的差距；

知識庫內(nèi)容來源不確定，偶爾有部門和個人不忙的時候會提交一些，但沒有形成制度化和規(guī)范化，沒有人知道那些內(nèi)容是知識那些是信息，那些該提交到知識庫中；

調(diào)查中員工反映最多的問題是：

“知識庫內(nèi)容比較亂，什么都有。有的有價值，但更多的內(nèi)容看了后才發(fā)現(xiàn)價值不大或者已經(jīng)過時?！?

“知識庫分類有問題，不是業(yè)務(wù)人員的語言，而是IT部門的角度。”

“應(yīng)該有的內(nèi)容沒有，查不到?！?

……

其實，王小攀做知識管理項目還是下了功夫的，公司內(nèi)部組建了由不同部門員工組成的項目組（大部分人對知識管理不甚了解），合作的知識管理軟件廠商是國內(nèi)做得最好的，用的是全球知名的軟件產(chǎn)品，軟件廠商也派了好幾個顧問過來，在凱達(dá)置地做調(diào)研、訪談、培訓(xùn)，最后出了一本報告和上千頁的ppt文件。但為什么做出來就是這個效果呢？

春節(jié)前馮森已經(jīng)跟王小攀溝通過，說節(jié)后要找個時間好好聊一下凱達(dá)的知識管理下一步該怎么做？08年有什么規(guī)劃？到時候要聽王小攀的匯報?。ㄌ镏緞偅?

基于管理的知識管理系統(tǒng)

黃銘英 天獅集團(tuán)知識管理顧問

很多公司的知識管理都是著眼于兩個方面，其一是平臺的建設(shè)，找到知名廠商實施優(yōu)秀的產(chǎn)品。其二是知識庫的建設(shè)，由項目組牽頭把大量的“知識”上傳到系統(tǒng)中，短時間內(nèi)讓知識庫顯得很豐滿。而往往忽略了第三個層面：管理層面，即企業(yè)高層的支持、共享文化的建設(shè)、建立激勵機(jī)制、業(yè)務(wù)單位知識管理團(tuán)隊的建設(shè)培養(yǎng)等。我們認(rèn)為管理層面是知識管理最為關(guān)鍵的層面。

凱達(dá)置地這個案例在企業(yè)知識管理應(yīng)用中極具普遍性，相信很多企業(yè)的知識管理推廣人都曾遇到過類似的問題。把公司的知識管理做成項目組的知識管理，炒房炒成房東，很失敗。

造成王小攀知識管理推行難的困境有三個方面：其一，業(yè)務(wù)部門的需求與項目組的實施內(nèi)容產(chǎn)生了較大差異。其二，企業(yè)員工對知識管理沒有概念，沒有養(yǎng)成信息分享的習(xí)慣。其三，就是知識管理的實施部門在項目上線后，扮演的角色非常被動，缺乏對知識管理系統(tǒng)的整體規(guī)劃和主動管理。也就是說，凱達(dá)置地僅實施了一個沒有管理的知識管理軟件系統(tǒng)。

作為企業(yè)知識管理的推行人王小攀沒有及時地意識到這幾個問題及其嚴(yán)重性，從而造成了凱達(dá)置地知識管理推行的難堪局面。

既然找到了問題的根源，那么，又該如何徹底解決這些問題呢？

其中最主要的就是要建立一套基于管理的知識管理系統(tǒng)。運用管理的手段將知識管理系統(tǒng)中的信息資源規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化。

知識信息與業(yè)務(wù)充分結(jié)合

首先，知識管理的本身就是一種透過協(xié)作及整合的方法來創(chuàng)造、采集、組織、截取、使用企業(yè)的數(shù)字資產(chǎn)，這些資產(chǎn)包括數(shù)據(jù)庫、文件、網(wǎng)絡(luò)信息等，但最重要的是隱性的專門技術(shù)及組織中人員的經(jīng)驗及技能。從案例中我們看出凱達(dá)置地的員工所需的信息是屬于房地產(chǎn)行業(yè)的，是專門的一類技術(shù)信息或經(jīng)驗技能。而這一類信息大部分掌握在業(yè)務(wù)部門員工的手中，而且只有他們才能真正了解這些信息的價值。

而凱達(dá)置地將這些最專業(yè)的信息提供工作給在非地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)的知識管理項目組來做，在業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人員面前班門弄斧，效果自然是文不對題。

首先，需要在業(yè)務(wù)部門做深入調(diào)研，根據(jù)業(yè)務(wù)部門意見和行業(yè)習(xí)慣重新全面整合系統(tǒng)內(nèi)知識信息的分類。每個信息類型必須給出唯一信息源，便于業(yè)務(wù)部門員工查找。對于系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)性強(qiáng)的內(nèi)容可培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門指定專人進(jìn)行維護(hù)，并運用管理流程審批、權(quán)限等的處理方式控制上傳的文檔，讓業(yè)務(wù)部門的員工自己管理所需要的信息，將知識內(nèi)容與業(yè)務(wù)相融，才能充分提高系統(tǒng)內(nèi)知識的價值。

其次，充分利用知識管理系統(tǒng)的評分機(jī)制，請員工在知識管理系統(tǒng)中對認(rèn)可的文檔或信息打分，并將排行榜按周期和分類及時公布給企業(yè)全體員工。吸引員工對有價值信息的關(guān)注度，自然淘汰垃圾信息。

建立共享的企業(yè)文化

沒有激勵，人做事情時就不會有動力，做知識管理也不例外。知識管理激勵的實質(zhì)就是讓員工明白做某件事，可為他帶來什么好處，進(jìn)而讓他為了獲得這種好處而產(chǎn)生動力。當(dāng)然，我們在工作中不可能凡事都用金錢來激勵員工，即便重視知識管理的企業(yè)或組織，在一開始可以為知識管理的推廣提供資金支持，但長遠(yuǎn)來講，是沒有哪個企業(yè)能堅持下來的，通常老板上知識管理系統(tǒng)的目的其實是想少花錢或不花錢來得到員工的經(jīng)驗或重要信息資源。

由于這些客觀條件，企業(yè)或組織的知識管理推行人就必須根據(jù)企業(yè)的特點，建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，運用管理的手段來提高員工對系統(tǒng)的關(guān)注度，充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)員工對知識管理的貢獻(xiàn)度。

首先，可以肯定的是，知識管理系統(tǒng)的評分機(jī)制在激勵員工共享信息方面將會產(chǎn)生非常大的作用。運用積分機(jī)制可以提高員工對提供信息的責(zé)任感，這一點，“百度知道”或“新浪愛問”等一類網(wǎng)站排行榜的激勵機(jī)制，可以給企業(yè)知識管理推行人很大的啟發(fā)。

其次，營造共享文化。引導(dǎo)員工養(yǎng)成信息分享的習(xí)慣，不斷挖掘員工頭腦中的價值信息，讓每個人不再吝于將個人的知識和經(jīng)驗分享給工作伙伴。讓員工了解到在這個企業(yè)中，貢獻(xiàn)一條技能會獲得更多經(jīng)驗的好處和利益。當(dāng)然，這還需要企業(yè)高層的大力支持。

知識管理的重點是管理

仍要強(qiáng)調(diào)的是知識管理是一件長期的、任重而道遠(yuǎn)的工作。知識管理不只是一個軟件系統(tǒng)這么簡單。有的企業(yè)說，我上了個知識管理軟件，我們公司就實現(xiàn)知識管理了。這樣是不對的。

知識管理的重點是管理，沒有管理任何知識都沒用，都是垃圾。一套沒有管理沒有正確分類的知識管理系統(tǒng)，就是一個垃圾庫，一個信息垃圾庫。信息不是總有價值的，它具有時間性，它也會過期。過期的信息也會成為垃圾，這也是為什么凱達(dá)置地的員工認(rèn)為該企業(yè)知識管理系統(tǒng)沒用的原因之一。

首先，建立知識管理的相關(guān)制度，從管理的層面對系統(tǒng)進(jìn)行長期而持續(xù)的推廣工作。將知識管理系統(tǒng)與企業(yè)管理充分融合，使知識管理系統(tǒng)成為企業(yè)管理的重要工具之一。

其次，讓員工了解知識管理系統(tǒng)是獲取企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)，企業(yè)信息的唯一正確途徑。使知識管理系統(tǒng)在企業(yè)信息資訊方面占有絕對的權(quán)威性，成為企業(yè)內(nèi)溝通的唯一窗口。

知識管理不是一蹴而就的事情，更不是企業(yè)知識管理推廣人一個人的事情。它需要企業(yè)自上而下的全體員工的參與和融入。提高企業(yè)內(nèi)全體員工的分享意識，讓員工對分享的信息更有責(zé)任感，這將是知識管理系統(tǒng)上線后，知識管理推行人長期所要解決的重要問題。

管理層面是知識管理最為關(guān)鍵的層面

不僅僅是知識庫的失靈

田志剛電子文檔管理系統(tǒng)中心創(chuàng)始人兼高級咨詢顧問

房地產(chǎn)企業(yè)最早是靠社會資本生存和發(fā)展起來的，就是依靠創(chuàng)始人或者公司內(nèi)骨干員工的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從國家拿地，從銀行獲取資金支持。另一方面，由于多年的福利分房機(jī)制，造成整個社會對房產(chǎn)的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過供給，所以那時候的房地產(chǎn)企業(yè)只要拿到地、貸到款就能開發(fā)、銷售，就不愁銷路，就能賺錢。

隨著房地產(chǎn)宏觀環(huán)境的變化和整個中國市場的規(guī)范化以及房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；ǘ囗椖?、多地域開發(fā)），房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力也必須從依靠社會資本轉(zhuǎn)變到依靠知識資本，即如何利用行業(yè)的先進(jìn)知識和最佳實踐以及本企業(yè)的知識積累、知識創(chuàng)新來贏取競爭優(yōu)勢。從這個角度說，凱達(dá)置地開始知識管理的實施無疑是很有遠(yuǎn)見的，也是很正確的一個選擇。

但凱達(dá)置地的知識管理實施過程和方法卻存在問題。雖然結(jié)果表現(xiàn)為知識庫的內(nèi)容質(zhì)量較差，沒有人使用和參與，但本質(zhì)上是凱達(dá)置地對知識管理的認(rèn)識局限，沒有進(jìn)行有效、合理的知識管理規(guī)劃。

知識庫作為一套支持知識管理實施的IT系統(tǒng)，是企業(yè)顯性知識的一種集合。但為了這個系統(tǒng)能夠持續(xù)的有效的運行，必須有配套的知識管理體系來支撐。這樣才能保證進(jìn)入知識庫的內(nèi)容是經(jīng)過處理、規(guī)范的知識內(nèi)容，才能建立員工習(xí)慣的知識分類，才能方便員工的使用，真正發(fā)揮作用。

讓員工參與知識管理

知識庫內(nèi)容中，79%以上為知識管理項目組人員提交，12%以上為知識庫建立后一個月內(nèi)有個部門的員工提交（在這一個月內(nèi)實施了許多強(qiáng)制的措施），而日常工作中提交的內(nèi)容只占不到10%。通過這些數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，大部分員工基本上沒有參與知識庫的建設(shè)；

這個問題是如何讓員工參與知識庫的建設(shè)！這也是知識管理實施中老生常談的問題，凱達(dá)置地在開始的一個月中采用了“強(qiáng)制的措施”，取得了一定的效果。依我們的經(jīng)驗，這種強(qiáng)制基礎(chǔ)上的結(jié)果是提交的內(nèi)容質(zhì)量無法保證，就是知識庫中存入了許多不屬于知識范疇的內(nèi)容，這也是造成知識庫質(zhì)量下降的一個重要原因。而由知識管理項目組提交的內(nèi)容，則由于項目組人員不可能熟悉公司每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，所以其質(zhì)量也很難保證。

所以，知識庫的內(nèi)容必須是有產(chǎn)生知識的部門、個人提供，因為只有他們才知道每個流程和崗位會產(chǎn)生和應(yīng)該產(chǎn)生的知識種類、內(nèi)容。

為了促進(jìn)員工參與知識庫的建設(shè)和知識管理的實施，可以從以下兩個角度去做：

1、電子文檔管理系統(tǒng)和知識庫能夠給員工帶來什么，能夠給員工的部門帶來什么。一個員工考慮最多的可能是如何更快速、高效的完成自己的工作，一個部門經(jīng)理考慮的是自己部門如何完成部門的任務(wù)和績效，在做知識管理的初期，必須讓這些部門和員工知道知識管理將會如何幫助他們的工作，他們需要付出哪些努力和勞動，能夠帶來什么樣預(yù)期的收益，當(dāng)收益大于付出的時候，員工就有了參與的動力和熱情；

2、 明確每個流程節(jié)點和崗位的知識產(chǎn)出和需求。這就需要對核心業(yè)務(wù)流程和核心崗位進(jìn)行有效分析。知道每個人的工作中應(yīng)該產(chǎn)生什么知識，在制度和流程設(shè)計上規(guī)定這些知識的產(chǎn)出，讓知識產(chǎn)出成為他們工作的一部分，否則就沒有真正完成工作。

通過以上兩個方法，讓員工知道他們參與知識管理的價值和收益，解決他們認(rèn)識上的問題；將知識的貢獻(xiàn)細(xì)化到日常工作中，讓他們不知不覺地完成知識管理的工作，只有這樣才能真正的讓員工參與知識管理，而不僅僅是知識管理部門幾個人無法完成的任務(wù)。

讓知識庫真正發(fā)揮作用

1、注意知識本身的生命周期。當(dāng)知識過時或者知識產(chǎn)生的環(huán)境變化的時候，必須對這些知識進(jìn)行處理，升級或者拋棄。這也是知識庫建設(shè)中經(jīng)常見被忽視的一個問題，就是知識的質(zhì)量因為時間和空間的推移變化造成質(zhì)量下降甚至錯誤，如果用這樣的知識去支持決策和工作，造成的結(jié)果是災(zāi)難性的。

所以在知識庫建設(shè)的初期就應(yīng)該制定知識庫的更新與維護(hù)計劃，每半年或者一年的時候，要對知識庫里的內(nèi)容進(jìn)行一次集中的評審，在平時的運行中要能夠適時的對知識庫里的知識條目進(jìn)行升級、更新和完善，只有這樣才能保證知識庫的效果。

2、將知識庫與公司主要業(yè)務(wù)更深入結(jié)合，知識庫支撐業(yè)務(wù)拓展。假使凱達(dá)置地的知識庫積累了內(nèi)容，建立了知識庫的運營機(jī)制，那么僅僅一個知識庫還不夠。知識只有被利用時才能產(chǎn)生價值，所以可以考慮從如何對知識庫內(nèi)知識的利用著手將凱達(dá)的知識管理推向深入。例如房地產(chǎn)企業(yè)大都有多個項目，而不同項目的運營效率卻差別很大，可以在知識庫的基礎(chǔ)上去整理最佳實踐，購買的最佳實踐是什么、每個項目策劃的最佳實踐是什么、物業(yè)服務(wù)的最佳實踐是什么，這樣可以充分利用知識庫中的內(nèi)容。結(jié)合企業(yè)的主要經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)，采用行業(yè)的最佳實踐方法整理出不同業(yè)務(wù)單元的標(biāo)準(zhǔn)操作手冊，提高運作的規(guī)范性和質(zhì)量。

為了將知識管理做好，王小攀在2008年的時候應(yīng)該不僅僅是為做知識庫而做知識庫。必須從更廣的方面，主要是企業(yè)的戰(zhàn)略、人員、流程和制度方面進(jìn)行考慮，全面的規(guī)劃凱達(dá)的知識管理實施。建立企業(yè)的知識管理體系，才能真正將知識管理工作落到實處，發(fā)揮作用。

知識管理系統(tǒng)的重?fù)?dān)

陳軍曉 北大縱橫管理咨詢公司 咨詢合伙人

凱達(dá)置地公司在推進(jìn)知識管理系統(tǒng)建設(shè)過程中遭遇的困惑不是簡簡單單的個案，而是具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?。這種現(xiàn)象也不單單是在推進(jìn)知識管理系統(tǒng)的容易發(fā)生的問題，也是在整個信息技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營管理實踐中普遍存在的問題。在我國企業(yè)大規(guī)模推進(jìn)信息化建設(shè)的20多年時間中，造就出很多耳熟能詳、發(fā)人警醒的名言，“做ERP（信息化）找死，不做ERP等死”、“MIS泥潭”、“IT黑洞”、“BPR陷阱”、“信息化建設(shè)成功率等于零”……可是，我們發(fā)現(xiàn)，那些信息化建設(shè)的“先驅(qū)”們以大量的金錢、時間、熱情、智慧換來的寶貴經(jīng)驗或教訓(xùn)，沒有很好的幫助信息化建設(shè)的后進(jìn)們趨吉避險，高歌猛進(jìn)，而是讓不少的后進(jìn)們屢屢中招，損失慘重，這不得不讓企業(yè)高層管理人員深入思考，高度重視。

信息技術(shù)（系統(tǒng)）能夠自然而然提升一個企業(yè)的管理水平，進(jìn)而幫助這家企業(yè)達(dá)到先進(jìn)的管理水平？我想這個問題對很多經(jīng)歷過信息化建設(shè)的管理者們來說，是個再清楚不過的問題。那么凱達(dá)置地的知識管理系統(tǒng)的建設(shè)，能夠幫助凱達(dá)置地公司提升“運作效率”、“控制項目風(fēng)險”，甚至推動企業(yè)“逆勢擴(kuò)張”嗎？答案也是否定的，僅僅靠引進(jìn)一套管理系統(tǒng)就奢望提升企業(yè)的管理水平，而忽略了企業(yè)實際管理模式的自身持續(xù)的改進(jìn)，那結(jié)果必然是本文看到的現(xiàn)象，出力不討好。

2000多年前中國的智者老子告訴我們，“無中生有”，“有之以為利，無之以為用”。他告訴我們，任何有形的東西，類似本文中的知識管理系統(tǒng)，可以幫助人們獲得可能的利益，但是真正要發(fā)揮這個東西的價值和作用，更多取決于那些無形的要素？

結(jié)合本案例，我們認(rèn)為，一套知識管理系統(tǒng)推廣的成功與否，實際上和一個企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)建立了一套先進(jìn)的知識管理模式和良好的運轉(zhuǎn)機(jī)制是緊密相關(guān)的。比如企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)形成了良好的知識共享的文化？是否建立了高效的知識管理組織和流程？是否形成了明確有效的知識管理激勵考核制度等等，沒有這套無形的管理模式，再好的技術(shù)也是“皮之不存，毛將焉附”。從這個意義上說，有形的“知識管理系統(tǒng)”的作用發(fā)揮來源于無形的企業(yè)知識管理模式的有效運轉(zhuǎn)。

從另外一個角度分析，知識管理系統(tǒng)的成功推進(jìn)，很大程度決定于整個項目實施過程中的高水平的管理能力，而這種管能力作用的發(fā)揮也是“無形的”。具體說來，項目開始的總體規(guī)劃、項目定位、項目實現(xiàn)的總體目標(biāo)和階段目標(biāo)、項目實施人員的組成和必須的技能的獲得、項目實施的突破口和切入點的選擇、項目實施過程管理和風(fēng)險控制、項目上線后系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的方式、項目建設(shè)的持續(xù)改進(jìn)等等。

結(jié)合本案例，我們可以從以下幾個角度進(jìn)行簡單分析。

從總體規(guī)劃上，知識管理系統(tǒng)如何和企業(yè)整體的知識管理模式結(jié)合？這個最關(guān)鍵的工作必須在一開始就要在企業(yè)高層達(dá)成高度的一致，形成清晰的意識，并先期著手建立適合本企業(yè)的一整套知識管理的模式，包括知識管理整體戰(zhàn)略、管理架構(gòu)、運作流程、崗位績效考核指標(biāo)等等。

另外要考慮知識管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)如何結(jié)合？成功的知識管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向。即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)、知識戰(zhàn)略以及知識管理實施過程有機(jī)融合，知識管理實踐應(yīng)“從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中來，并到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中去”。企業(yè)內(nèi)部如果沒有建立基本的、有較高水平的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（ERP），那么知識管理系統(tǒng)也很難正常發(fā)揮作用。

從項目定位上，奢望知識管理系統(tǒng)“提升運作效率”、“控制項目風(fēng)險”是不太現(xiàn)實的。運作效率的提升，更大程度上需要建立一個高水平的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，知識管理系統(tǒng)作為業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的一部分，才可以發(fā)揮相應(yīng)的功能。單靠知識管理系統(tǒng)自身是難以承擔(dān)王老板的希望。

從項目需求整理和切入點的選擇方面，本案例也相應(yīng)存在較大問題。如果事前有充分的調(diào)研、分析，那么應(yīng)該可以較為準(zhǔn)確地了解業(yè)務(wù)部門對本項目的核心需求，并進(jìn)而能夠收集整理企業(yè)需要的知識并進(jìn)行良好的分類管理，而不應(yīng)該出現(xiàn)“應(yīng)該有的內(nèi)容沒有”、“知識庫分類有問題，不是業(yè)務(wù)人員的語言，而是IT部門的角度”等等。切入點的選擇也很重要，王小攀如果開始不急于求成，先從一個有迫切需求的業(yè)務(wù)部門入手循序漸進(jìn)的推進(jìn)知識管理系統(tǒng)的建設(shè)，在推進(jìn)過程中不斷總結(jié)積累經(jīng)驗，也就不會出現(xiàn)文中的尷尬局面。

我們還可以從知識管理系統(tǒng)實施過程的組織分析，針對實施項目組的核心人員以及關(guān)鍵用戶，在整個實施的全過程中要進(jìn)行深入地知識管理建設(shè)的方方面面的培訓(xùn)。讓每一個參與的人員清楚地了解到知識管理系統(tǒng)的定位、目標(biāo)、價值、發(fā)揮作用的方式、運轉(zhuǎn)的機(jī)制等等。要讓最終用戶真真正正感受到未來的系統(tǒng)對他們工作的幫助，從而激發(fā)每一個參與人員發(fā)自內(nèi)心地投入到項目的建設(shè)中，從而避免本案例中出現(xiàn)“平均被閱讀率為1.2次，被評價率為0.03，被使用的頻率還處于一個比較低的水平上”“、大部分員工基本上沒有參與知識庫的建設(shè)”的尷尬局面。

CCU讀者俱樂部 會員評論

知識管理項目有必要嗎？

在知識管理項目立項時，王小攀就沒有搞清公司需要的是信息還是知識，其實絕大多數(shù)公司或企業(yè)需要的都是信息，上網(wǎng)查找就行。

對大多數(shù)公司或企業(yè)來講，知識管理項目沒必要搞，也搞不起來。原因是:

1.一個單位里面只有少數(shù)部門員工需要查找相關(guān)知識，而且找到后，還要消化、掌握、實驗，沒有一年半載是無法正式應(yīng)用的，這就注定了訪問率的低下；

2.每個人可以自問一下，自己能提供多少知識？王小攀能搞到一萬多條已經(jīng)不容易了，如果天天能采集幾條知識，可以想象該單位的創(chuàng)新能力將全球知名。所以不管怎么發(fā)動，獎勵都不會征集到較多的知識，反而會收集到大量信息，造成分類和查找上的混亂，因此更新慢也是必然的。

3.在一個單位里，由于業(yè)務(wù)關(guān)系，大家知道的知識都是相近的，一萬多條記錄里的大部分肯定是大家原先都知道的有效經(jīng)驗，所以大家對其內(nèi)容的滿意度也不會高。

4.從案例上看，網(wǎng)上找比知識庫方便，說明該單位需要的是信息庫，那么不管怎么努力，王小攀的信息是無法與網(wǎng)絡(luò)比的。 （朱兆武）

組織專業(yè)的工作組

從案例看，這個項目在使用、運作、維護(hù)中存在一系列的問題，只靠王先生一人之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一個系統(tǒng)的后期維護(hù)與使用是不容易的，尤其對于絕大多數(shù)人來說是個新生事物，要做好這個項目需要幾個方面：

1.專業(yè)的管理、維護(hù)人員組成的工作組：負(fù)責(zé)這個系統(tǒng)的維護(hù)、知識和信息庫的擴(kuò)展與分類、對員工的使用培訓(xùn)等；由于對知識和信息的分類混亂，所以急需這個部門；

2.規(guī)范化、制度化：對這個項目系統(tǒng)的使用、維護(hù)，包括獎勵制度應(yīng)該進(jìn)行規(guī)范，制定出相應(yīng)的制度；

3.做好使用知識管理系統(tǒng)的宣傳和推廣工作；

4.加強(qiáng)日常工作中，有價值的信息或知識的收集、匯總工作，同時制定一些獎勵辦法，以促進(jìn)此項工作的開展。（胡雪峰）

不斷修改完善系統(tǒng)

已經(jīng)有了一個好的開始，并得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，下一步重點要解決以下幾個問題：

1、讓員工熟悉和了解知識管理。知道如何使用知識庫，提出系統(tǒng)存在問題，以便修改完善知識管理系統(tǒng)；

2、細(xì)化分類、不斷充實、更新知識庫的內(nèi)容，逐步豐富滿足業(yè)務(wù)人員的需求，更重要的是需要業(yè)務(wù)人員參與進(jìn)來提供日常工作經(jīng)驗和心得，這些往往是業(yè)務(wù)人員更愿意看到的內(nèi)容；

3、對知識庫的內(nèi)容按照不同需求進(jìn)行分類，排列組合，方便業(yè)務(wù)人員查詢，同時提供詳實的查詢使用方法；

4、可以在系統(tǒng)中增加系統(tǒng)使用反饋論壇，歡迎用戶提出寶貴意見。注意收集好的建議和意見，不斷修改完善系統(tǒng)程序和豐富知識內(nèi)容。

通過以上幾方面的工作，應(yīng)該能夠解決知識管理系統(tǒng)現(xiàn)有困境。（王大興）

對現(xiàn)狀進(jìn)行整改

王小攀其實已經(jīng)找出了自己公司的知識管理系統(tǒng)問題所在，只要根據(jù)收集上來的問題和現(xiàn)狀進(jìn)行整改就可以。但是在整改過程中應(yīng)該注意策略：

1、應(yīng)該將收集上來的問題和現(xiàn)狀進(jìn)行整理，首先向公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)層知道問題所在，并且在以后的整改中給予支持；

2、成立一個整改小組來全權(quán)負(fù)責(zé)，但I(xiàn)T部門只能充當(dāng)參與者和配角，而不是發(fā)起者或主角；

3、在對現(xiàn)有知識庫進(jìn)行整改后，IT部門要根據(jù)公司實際調(diào)整知識管理軟件的運轉(zhuǎn)，不能因為是“國內(nèi)優(yōu)秀的知識管理軟件廠商，用的是全球知名的軟件產(chǎn)品”而照單全收，任何應(yīng)用軟件都存在一個“本地化”的過程。（吳昱）