建立“學習型組織”是21世紀企業(yè)管理的必由之路

為什么在許多團隊中，每個人的智商都在120以上，而整體智商只有63；為什么70年代名列世界500強的公司，到了80年代卻有1／3消聲匿跡。這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。這是彼得·圣吉在“建立學習型組織”一半中，扔給我們的嚴峻問題。針對這一問題，彼得·圣吉進行了系統(tǒng)的總結與思考和多元整合后，提出了只有建立學習型組織，才能站在管理前沿，在復雜多變的事物與環(huán)境中得到錘煉，成為管理不斷創(chuàng)新、不斷收獲的受益者。

　　當我們學習他的管理理論，并在實踐中努力朝著“建立學習型組織”的方向積極探索時，這才發(fā)現(xiàn)，他的管理理論并不是什么圣經(jīng)，而是一付非常好的良藥，而且是保健藥，他會長期持久的在你的肌里中發(fā)揮作用，使你永遠健康。因為圣經(jīng)是非常神圣的、不可改變的，而彼德·圣吉的管理理論是一個動態(tài)的、不斷發(fā)展的理論，是一個涉及范圍十分廣闊的理論。這樣，我們更應該將他的理論看成下里巴人，而不是陽春白雪，因為它更具有實踐性、廣泛性的基本特征。可以這樣說，只要你認真的、系統(tǒng)的、長期的進行“建立學習型組織”的探索和實踐，就會收到事半功倍的神奇效果，獲得永遠使你充滿激情的力量，達到不斷挑戰(zhàn)極限的目的，并在超越自我中，實現(xiàn)自身價值和社會價值，在與變革共舞中揮灑自如?！?

一、世界的一切都在變

　　世界的一切都在變，由于這種變具有“快速”、“跳軌”。“復雜”的顯著特點，那么許多公司不知如何面對這樣的“變”，更不知在這樣“變”化的環(huán)境中如何對策、如何生存。如何發(fā)展。很多企業(yè)就是在這個“變”的大潮中毫無反應的被淹沒了，因為這個“變”還具有全面性和不確定性的特點，由于它是社會發(fā)展的必然規(guī)律，因此，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的，那么，我們應該做的就是：在這樣的變化面前你準備好了嗎？假如準備好了，也就對“變”有了一個充分的認識。我們講“變”的很快，是固為以前每年再變，現(xiàn)在每月甚至每日都在變，而變的速度之快．真叫你躲都躲不及，因為這個變化不是單一共一方面的變，而是全面的變。我們通常講的“變革時代的到來”，就包含了變化的全面性、快速性。在如此之快的變化面前，假如你還在等待．或者變到你面前時再去尋找對策，那已經(jīng)太遲太遲了。在這種情況下感受到的只有“危機”、“倒閉”與“失業(yè)”。

　　在“變”的過程中，還出現(xiàn)了跳軌現(xiàn)象，就是說，當都在一個軌道上快速奔跑的時候，突然跳到了另一個軌道上去了。由于跳軌式的“變”，就造成了變化中的許多不確定因素。正象被譽為“美國公司總裁的導師”、現(xiàn)代管理大師的彼得·杜拉克所講的一樣：由于跳軌似的變，使這個時代成為了一個不連續(xù)的時代。所以為了使管理者能夠面對這種“變”的重大挑戰(zhàn)，他做了件最偉大的事，那就是在尋求平衡變革與連續(xù)性的過程中應扮演什么角色。這樣，對巨大的變和出乎意料的變才真正做好了準備。

　　在“變”的前二個特點中，我們已經(jīng)看出這種變已顯得十分復雜，復雜的主要原因是這種變是非線性的，沒有秩序的，由此，在世界管理理論中又出現(xiàn)了“混飩理論”，主要來認識這種沒秩序的變和非線性的變。你能相信北京的一只蝴蝶煽動一下翅膀會造成佛羅里達州的一場暴風嗎？你一定會說：真是無稽之談，根本不可能，但在系統(tǒng)動力學的推論下，它真的成了現(xiàn)實。其推論的依據(jù)是：Yt+l＝Yt2，YI＝1.0000001（Y是變數(shù)），那么Y30=2092X1020，看這個數(shù)有多大，這你該相信蝴蝶翅膀煽動一下而真的會產(chǎn)生如此大的能量的現(xiàn)實吧，這被稱為蝴蝶效應，它說明了：一個很微小的機制會產(chǎn)生很大的變化或結果。這就提示我們，一個壞的機制雖然很小，但也會造成非常大的危害（也稱作“地雷機制”）。那么一個好的微小的機制也會產(chǎn)生轟動式的效應。另外，還告訴我們一個好的機制不會很快發(fā)揮作用，只有經(jīng)過一段時間的努力后，才能產(chǎn)生結果。

　　當按系統(tǒng)動力學推導到Y23時，其結果還是1多一點，只有到Y30時，才出現(xiàn)了前面表述的結果。如不知道這個原理，一個好的機制在推行到Y23時還沒有發(fā)生變化，但離Y30只差一步而被放棄，你看多可惜，再努力一下就會看到無限的光明和生機，因此，我們在現(xiàn)實決策中，應盡量將微小的壞的機制找出來，把它消滅掉，避免它發(fā)生爆炸式的壞結果；在推行一個好的機制（甚至很微?。惨獔猿肿鱿氯?，最后也會發(fā)生很大的效應那么，如何在“快速”、“跳軌”、“復雜”、“全面”和“不確定”的變化中，做好充分的準備呢？必須改變我們的思考和互動方式　　

　　二、改變我們的基本思考和互動方式

　　我們通常的思考方式是線性的、局部的、片面的，在變化的形式面前，這種思考已遠遠不能滿足時代的要求現(xiàn)在的思考方式應該是非線性的、整體的、是動環(huán)的（變化過程中的思考），也就是把問題放回它所“運作”的系統(tǒng)中去思考因此，在思考中存在著正環(huán)。負環(huán)和時間滯延三種現(xiàn)象。

　　正環(huán)思考是將思考范圍擴大后的思考，而負環(huán)思考看到問題就會著手解決它的一種思考方式，因此，負環(huán)思考在系統(tǒng)思考中帶有很強的調(diào)節(jié)性（這種思考是局部的、片面的、就事論事式的）但是重要的，在機制中不可改變的。而我們需要的是動環(huán)思考（整體思考）和變化過程中的思考。

　　時間滯延主要是非線性滯延，也就是動作與目標之間存在著一定的時間間隔，不是一行動就馬上見效的，“動作——目標”正如我們用一個軟彈簧拉一把椅子一樣，當你拉一下時，由于彈簧的軟度只是彈簧被拉長了，但椅子未動，你再拉一下，彈簧到了極線，又拉長了一些，椅子又沒動，這時當你在拉一下時，椅子一下子就過來了，這就是時間滯延。明白這個道理后，我們就很容易理解市場爭搶彩電——生產(chǎn)廠加班生產(chǎn)——仍不能滿足市場——擴產(chǎn)（擴產(chǎn)需2年時間）——擴產(chǎn)完成后產(chǎn)品過?！档弯N售——縮產(chǎn)（停產(chǎn)）的道理了。這個道理看似簡單，但卻說明了感覺到的東西不見得理解它，而理解的東西才能真正感覺到它，這就要求我們在企業(yè)做決策時，要充分考慮到時間滯延而產(chǎn)生的變化和影響。在企業(yè)管理中有許多這樣的軟彈簧，我們要深刻的認識它，人們常說：“校往必須過正”，就是對時間滯延的一種理解。

　　在思考的互動中，我們應使水平思考和垂直思考互動起來、水平思考是一種擴散性的思考或者說是一種展開想象力的思考，開闊性的思考，是打破?，F(xiàn)的思考。在思考完成后按照具體、實際、可行、獲利的原則加以轉(zhuǎn)進和整理，就形成了創(chuàng)意思考。也就是說，只有轉(zhuǎn)變才能前進，只有擴散思考才能產(chǎn)生創(chuàng)意，創(chuàng)意無限將人類社會推向了前進的快車道。而垂直性思考是針對某一問題一直不停地研究，直至找到答案為止的一種思考方式。兩種思考在現(xiàn)實中我們應盡量的將它互動起來，這就形成了全面、系統(tǒng)、富有創(chuàng)意的思維方式，當思維方式改變后，我們在看待某一事件時，或預測變化中的未來時，很容易找到自己的定位。避免了企業(yè)越大，發(fā)展越快，也就越容易出問題的情況，一般來講，企業(yè)都是在發(fā)展的輝煌時期或顧客最滿意的時候而衰敗的，原因是在這個階段贊美的多了，市場的氣氛太熱烈了，造成了思考減少和思考范圍的狹窄化，使對未來問題估計不足，因此，導致了衰敗的必然結果。在這里，我們就懂得了殼牌石油、福特汽車、克萊斯勒、摩托羅拉、蘋果電腦等國際性大公司加入到彼得·圣吉的“建立學習型組織”中去的原因所在。

　　為了使思考（系統(tǒng)思考）更具實踐性，現(xiàn)在在學習型組織里廣泛采用換位思考的方式，也就是用6頂思考帽的思考方法（提出構想、支持構想、反對構想。旁觀行動等）來思考問題。針對某一問題或事件，每一個人都將不同的帽子戴的自己的頭上，就等于換了一個腦子而重新考慮問題，用這種方式得出的結論是聰明的、正確的、全面的，而且還溝通了團隊人員心靈深處的真實想法，克服了一個人只用一個腦子考慮問題的不足。由于“建立學習型組織”具有科學性、實踐性和顯效性而越來越被人們所看重，一些專家、學者投入了大量的精力進行研究和總結，并相繼又推出了“五項修煉的實踐篇”、“嚴肅創(chuàng)意”等文集，為使更多的企業(yè)在變化中強大起來指明了方向。

　　三、雙環(huán)學習與策略心智模式

　　在變化中除了改變思維方式外，另一方面就是學習，如不大量的、不間斷的進行知識的更新積累，那么，對“變”將是毫無對策和思考而言。正向杜拉克所說：“知識生命周期大大縮短”，“管理者必須準備拋棄你所知道的一切，這是300年來最大的變化”。你看，在新知識層出不窮的信息時代，應向一切可以學習的人學習，向一切可以學習的事學習，要學會終身學習的能力多么重要。彼得·圣音講：“一個組織不會學習就有致命的危險，沒有幾個企業(yè)能活過一般人壽命的一半”。楊碩英教授講：理論是實踐的總結和升華，理論的背后是觀念及方法的改變，針對變化快的環(huán)境，必須要學習。另外，學習有很多重要因素，最重要的是學習方法。目前，在建立學習型組織中最為有效的方法是雙環(huán)學習法，克服針對結果而學習的單循環(huán)方式，使學習更富有自我激勵性和目標的奮斗性。

　　在這樣的學習形式下，會產(chǎn)生良好的心智模式（心智模式是指個人了解外在世界及采取行動的一些習慣的想法，成見或印象），讓大家都做為別人學習的鏡子就成為了現(xiàn)實。通過心智模式的改變，使個人的價值觀與企業(yè)價值觀達到高度的統(tǒng)一，因此，策略的心智模式顯得尤為重要。在一般的心智模式下，做久了就產(chǎn)生經(jīng)驗，并容易形成上槽化，我們講，我們需要習慣和經(jīng)驗，而更重要的是策略性的心智模式，因為，這樣的心智模式才具有更強的技術性、技巧性、沉穩(wěn)性和應付各種變化事物的充分心理準備。講到這里，我們都應該自檢一下自己的心智模式了，因為心智模式影響了我們的行動，這是建立學習型組織的重要原則，我們推崇策略性的心智模式，是讓智慧和創(chuàng)意充滿整個企業(yè)?！?

　　四．挑戰(zhàn)極限

　　有愿就有景，那么，愿景是大家為之奮斗的共同目標，創(chuàng)造真正想要的結果，使現(xiàn)實走向愿景，讓愿是走向現(xiàn)實。我們說心智模式是很難打破的，但以期望的結果舊標）就能打破陳；日的心智模式。愿景重要，認識愿顯的現(xiàn)實更重要，因為它的激勵性會使你向極限發(fā)起一次次的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)極限要學會用潛意識處理復雜的事物，真正進入管理前沿，同時，要貫徹以人為本來激發(fā)潛能的發(fā)揮，楊碩英教授講“以人為本”，是以人的優(yōu)良本質(zhì)為本，它表現(xiàn)在：“勤、實、干、快”四個方面，只有從他的優(yōu)良本質(zhì)出發(fā)，再明確他的目標和任務時，才能心情舒暢的與你深入交談，才能展開無限的想象力而形成創(chuàng)新成果。高知識高就業(yè)，高智力高收益將成為社會的一種發(fā)展趨勢。管理者的知識創(chuàng)新意識和勞動者的智力水平和知識意識，將成為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)綜合實力的重要指標和決定因素。在這個前提下，以人為本的觀念將賦予新的內(nèi)涵。“越是將人當作自由的、自立的個人加以尊重，越能發(fā)揮他的聰明才智，最適合人性的管理才最利于激發(fā)人類的創(chuàng)造力”。在挑戰(zhàn)極限中應遵循制定目標——了解現(xiàn)狀——反?。ㄋ伎迹归_——行動的基本程序。學習過“建立學習型組織”的人都知道開水煮青蛙的故事：是將一只健壯的青蛙放進開水里，青蛙第一反應是很快跳出去，因為這個環(huán)境太不適合它生存了，這個故事說明了當市場突然發(fā)生變化時（或周圍環(huán)境），企業(yè)的感覺是十分敏感的，對策也是準確的。

　　那么用溫水煮青蛙就大不一樣了，把一只青蛙放在溫水里，而慢慢加熱，這時青蛙感覺就不那么靈敏，當加熱超過青蛙承受的極限時，它才感覺不行了，這時，它想跳也跳不出去而被煮熟了。這個故事說明了當市場一點一點發(fā)生變化時，企業(yè)如沒有很好的機制，就象青蛙～樣，對慢慢變化的環(huán)境不會有所反應和對策，當感覺到時，已經(jīng)到了衰敗的邊沿。那么挑戰(zhàn)極限提出了反煮青蛙：也就是把青蛙放在溫水里慢慢加熱，加熱到青蛙能承受的極限為止就不要在加熱了，使它處在極限之中。這個水煮青蛙的故事主要提示我們管理者，能很好的、適度的給人們營造～個挑戰(zhàn)極限的環(huán)境、只有有了這樣一個環(huán)境，挑戰(zhàn)權限才有了可能性，壓力大了動力也就大了。

　　在挑戰(zhàn)極限時，不是為一個目標而采用一種方法去工作，應是在創(chuàng)造性的工作中挑戰(zhàn)極限，也就是在目標確定以后的奮斗中，留出一定的空間，讓他們?nèi)?chuàng)新，讓他們展開想象，這樣產(chǎn)生的效率是驚人的，我們不反對效率，但要反對沒規(guī)則的效率，因為，這樣的效率帶有很大的偶然性、短暫性。有時往往對整體效率產(chǎn)生破壞。

　　在挑戰(zhàn)極限的實際工作中，由于環(huán)境的復雜化、可能出現(xiàn)多個目標，在這種情況下，最好選出一個目標，假如選擇一個實在有困難的話，最多選2個，而在2個目標里要確定一個主目標，這樣在實際的工作中，不會在2個目標間擺來擺去，產(chǎn)生的是以主目標為軸心的微小波動，這樣的結果既省時、又省力，也不會偏離方向。

　　在快速變化的社會環(huán)境中，人們都在尋找企業(yè)、個人的成功之道，那么“建立學習型組織”無疑給了我們一把金鑰匙，它能開起企業(yè)或個人成功的大門，并能從心靈深處激發(fā)每個人的潛能來為企業(yè)和社會做出貢獻，向超越自我——管理的最高境界而奮斗。　

發(fā)布：2007-07-11 12:06 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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