怎樣進入“學習型組織”？

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　　自從彼得·圣吉的《第五項修煉》于1990年問世以來，學習型組織的理論和實踐都得到了很大的發(fā)展。它經(jīng)歷了一個學習和了解“五項修煉”的理念和內(nèi)容的過程。

　　現(xiàn)今，政府和企業(yè)等各級機構(gòu)正在組織相關(guān)培訓及咨詢，把學習型組織的理念和組織的創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，以提高組織的總體業(yè)績。我們必須強調(diào)它的實際應(yīng)用性和可操作性。

　　學習型組織在發(fā)展的過程中要提出這樣一個問題：我們通過組織學習要提高哪些核心能力？解決哪些關(guān)鍵問題？達到哪些預期效果？

　　羅斯和羅伯茨在《變革之舞》一書中談到：在多數(shù)的企業(yè)組織中，只有一小部分高層管理人員在做戰(zhàn)略決策，廣大員工對重要的議題缺乏充分討論，公司的重點項目也未做出優(yōu)先排列。這不能發(fā)揮全體員工的作用并形成凝聚力，而往往會阻礙企業(yè)的發(fā)展。他們設(shè)計了一種發(fā)揚民主提出問題和解決問題的戰(zhàn)略演練場，也叫做“三種狗”的演練方法。即把問題分別列為以下“三種狗”：

　　——叫著的狗：企業(yè)中重要、急待解決的事項和問題；

　　通常情況下，大家關(guān)心的是“叫著的狗”，把注意力集中在解決當前面臨的問題上，而忽視了“不叫的狗”，即潛在的重大的問題。至于“睡著的狗”，人們往往避而不談，以免引起誤解和沖突。這種解決問題的方法容易產(chǎn)生嚴重的不利后果。當人們把精力集中在解決當前緊迫的問題時，由于缺乏前瞻性，不去考慮潛在的問題，更不愿意涉及“無法解決的問題”，到了有一天，“不叫的狗”和“睡著的狗”一起狂吠時，問題成堆就一發(fā)不可收拾了。羅斯和羅伯茨組織了戰(zhàn)略演練場，鼓勵人們把問題開誠布公地攤到桌面上，通過集思廣益和反思對問題進行優(yōu)先排列，提出解決問題的有效辦法。

　　會議由小組組長主持，采用輪流發(fā)言的方式創(chuàng)造暢所欲言、互相尊重、交流觀點的氣氛。會場上還有一名輔導員，不斷提出小組可能忽略的問題。當人們提出一系列重要和緊迫的事項時，要互相詢問為什么這些問題是當前必須解決的？你對解決這些問題有何看法？最后小組進行歸納。

　　討論“不叫的狗”

　　這次會議要求人們討論更深一層的問題，也就是目前并不明顯，但卻會影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題，要求人們進行戰(zhàn)略性的思考。提出潛在的問題后，不一定馬上達成共識，而是把問題都列出來供人們反復比較和考慮。

　　也就是要討論一些人們避而不談的敏感問題，比如：“領(lǐng)導總是說要尊重別人，但是我們企業(yè)卻毫無理由地解雇員工”，“某些領(lǐng)導不稱職”，“企業(yè)的發(fā)展好大喜功、不敢揭露內(nèi)部矛盾”等等。在討論這些問題時，最好有外部顧問和輔導員參加。涉及到某些敏感事項，有些當事人可以回避。

　　在演練場結(jié)束后，由專人整理記錄，寫出報告，再在高層次會議上進行討論、決策。在解決問題的過程中也要開展深度討論、進行反思，不斷檢驗解決問題的效果。這一方法的實施，被證明相當有效。

　　——有共同的愿景和目標

　　——高度的信任和相互尊重、合作

　　——良好的溝通和理解平臺

　　——明確團隊成員的角色和職責

　　——較高的透明度和有效的激勵機制

　　如何創(chuàng)建這樣的高效先導學習團隊呢？

　　先導學習團隊的規(guī)模由具體任務(wù)確定，可以是一個職能小組，也可以是一個跨部門小組，開展一項特殊的項目。有的先導學習團隊是由一群有共同興趣的人組成的非正式網(wǎng)絡(luò)；有的先導學習團隊則有比較正式的組織結(jié)構(gòu)，其成員包括企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員。

　　開展深層變革的小組成員首先要對變革創(chuàng)新活動抱有很大的熱忱和奉獻精神，在深層變革活動中投入時間、精力和資源。變革活動過程中往往會遇到問題，這要求小組成員進行反復地研究和反思，這會造成一定的工作遲延。人們不斷地學習和實踐，提高了學習能力，同時也就感到改革的確能產(chǎn)生效果。強化個人成果是一個重要的促進因素。

在先導學習團隊投入時間、精力和資源以后，還要在組織中依靠“實踐群體”的參與，然后通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)傳播變革創(chuàng)新的信息，使變革活動得到更多人的支持。

　　值得注意的是：學習過程中的每一階段都會有遲延，即對問題進行分析和反思。最終，學習能力的提高會使企業(yè)獲得新的經(jīng)營方法，并取得積極的效果。當企業(yè)的成員看到實際效果時，便增加了對變革創(chuàng)新的可信度，而信心又促進人們投入更大的工作熱忱。在實際的操作過程中，先導團隊往往從分析組織和企業(yè)存在的關(guān)鍵問題著手，通過討論、會談和反思，提出解決問題的方法。

　　系統(tǒng)思考通常是指一種綜合的思考能力，能全面識別系統(tǒng)中各要素之間的關(guān)系和系統(tǒng)變化過程中的“環(huán)”與“鏈”?！跋到y(tǒng)思考”把系統(tǒng)看成是開放式的，也就是說系統(tǒng)的整體大于各局部之和。人類的組織 （包括企業(yè)）都是生命體。組織的發(fā)展和它周圍的環(huán)境關(guān)系密切。要了解組織的生命系統(tǒng)，就要分析影響組織的各種內(nèi)部和外部因素。

　　學習型組織一個根本的目的是提高人們特別是領(lǐng)導和各級管理人員的系統(tǒng)思考能力。以下是我在學習型組織培訓課上的一個操作實例。

　　中國電力系統(tǒng)經(jīng)過體制改革以后，供電、輸電和電機/電網(wǎng)維修分別成為相對獨立的子系統(tǒng)。就負責電機維修的公司為例，他們不再從屬于某一電廠，而是面臨著新的任務(wù)和挑戰(zhàn)，要主動地為廣大的、多樣化的電機組的維修市場服務(wù)。某電機維修廠在一個階段里遇到不少困惑，往往無法在客戶要求的時間內(nèi)高質(zhì)量、低成本地完成任務(wù)。公司采取的一項實際措施是“賞罰分明”，即完不成任務(wù)就扣薪金或獎金，對領(lǐng)導不力者“亮黃牌”，三次黃牌意味著“下課”。這對公司的管理人員和全體成員形成了很大的壓力。我們通過充分討論一致得出結(jié)論：提高維修的質(zhì)量是核心問題。但是，解決這一問題必須應(yīng)用系統(tǒng)思考的方法，找出根本解。

　　問題的癥狀是質(zhì)量問題，而罰款、領(lǐng)導下崗等只是治標，雖然會產(chǎn)生一些效果，但也會帶來副作用，即產(chǎn)生壓力和抵觸情緒，最終會影響根本解。于是我們引導學習團隊研究和找出根本解，即治本的辦法。以下是涉及根本解的一些重要因素：

　　——提高全員的質(zhì)量意識：質(zhì)量即生命

　　——提高客戶全面滿意的服務(wù)意識

　　——建立質(zhì)量保證的體系：質(zhì)量標準，質(zhì)量保證流程和質(zhì)量檢測系統(tǒng)

　　——人員培訓，建立責任制

　　——建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和文檔，如質(zhì)量保證手冊及項目管理手冊等。

　　行動學習、應(yīng)用學習，把學習和組織的戰(zhàn)略發(fā)展、任務(wù)、解決實際問題緊密結(jié)合起來，才能不斷地創(chuàng)新。