惠普的知識管理失敗了嗎

　　高建華走后，中國惠普沒有再設(shè)置CKO一職，甚至也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟。據(jù)《IT時代周刊》記者從惠普內(nèi)部了解，高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動，現(xiàn)在大多已停頓。此外，考核、驗收知識管理效果的機構(gòu)也已撤消。

　　盡管高所領(lǐng)導的惠普中國區(qū)MIO(Merger Integration Office，合并整合小組)，確實在主持惠普和康柏合并后的中國區(qū)業(yè)務整合方面功勛卓著，但知情人士都清楚，高離職的決定早在他離職前一年就由總部做出。由此可見，高建華在中國惠普所推行的知識管理盡管得到了中國區(qū)總裁孫振耀的大力支持，但并未得到惠普總部的認可。盡管從后者在知識管理上的投入和探索來看，這家推行知識管理的佼佼者，原本應給予中國惠普的知識管理探索以更多的支持。帶著種種疑問，《IT時代周刊》訪問了惠普商學院一位不愿透露姓名的高層人士。

　　高建華推進的知識管理

　　據(jù)該位高層透露，2001年初，高建華三進中國惠普后不久，就按孫振耀的設(shè)想兼任CKO，開始了知識管理的種種實踐和探索。

　　首先，在高建華的帶領(lǐng)下，中國惠普建立了一個知識管理委員會，成員來自生產(chǎn)、行政、財務、人事等各部門，該委員會的作用是，建立惠普知識管理框架，遴選、評估、實施項目。

　　隨后，在孫振耀的支持下，由高建華牽頭在中國惠普成立了讀書會——后來發(fā)展到70多個。中國惠普所有的員工分地區(qū)、按興趣，自愿組合成不同主題的讀書會，每個月推薦出最值得閱讀的10本書，附上員工評語。高建華認為，這種方式可以加快學習周期，提高學習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀;同時在互動分享中，誕生新的思想和創(chuàng)意。

　　再就是高建華在惠普內(nèi)部經(jīng)常進行的一種小組討論：每個小組自己報題目，準備內(nèi)容，然后以演講的形勢討論1~2小時。高建華期望通過這種形式，讓員工養(yǎng)成善于表現(xiàn)自己、以提升在組織內(nèi)影響力的習慣。他認為，這必然有利于在公司內(nèi)形成共享知識的氛圍。

　　此外，高建華還大力推動了惠普商學院的建立和各種內(nèi)部培訓活動的開展。

　　在應用IT手段建立知識分享系統(tǒng)方面，中國惠普總結(jié)出一系列成功和失敗案例知識庫，供員工在發(fā)展客戶時借鑒和作為展示范例。同時，惠普在內(nèi)部設(shè)有自學網(wǎng)頁，供員工自學、檢查自己在業(yè)務上的掌握程度。

　　中國惠普知識管理與惠普總部的差異

　　在評析高建華在中國惠普推行知識管理失敗的原因之前，有必要將其與惠普總部的知識管理進行比較。

　　惠普總部實施的3項效果最顯著的知識管理項目是：“培訓師交易站”；引導員工查找內(nèi)部專家的“Connex”向?qū)?；作為惠普?jīng)銷商資源的“惠普網(wǎng)絡(luò)新聞”。

　　“培訓師交易站”是由惠普教育組織的基層員工Bruce Karney建立。2年前，Karney開始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問題。隨后，他運用Lotus Notes技術(shù)建立了“培訓師交易站”知識庫，為教育者提供培訓主題的討論數(shù)據(jù)庫、培訓的文檔集合資料庫。

　　惠普研發(fā)部門在上世紀80～90年代曾遭遇過人才斷代，為解決這一問題，惠普在90年代中期建了名為Connex的專家互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，將已離開惠普研發(fā)部門的老專家、老工程師以網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來，并以“專家地圖”的形式在系統(tǒng)中展示。這樣，新手就能輕易地憑借Connex系統(tǒng)與專家溝通。Connex系統(tǒng)關(guān)注的焦點是，如何去創(chuàng)建一個容易被大多數(shù)人所理解的、準確反映實驗室中廣泛知識領(lǐng)域、并易于管理的數(shù)據(jù)庫知識目錄的列表。

　　“惠普網(wǎng)絡(luò)新聞”是惠普最早啟動的知識管理項目之一，就是為計算機生產(chǎn)部門的經(jīng)銷渠道提供有關(guān)惠普的生產(chǎn)知識。

　　這位惠普商學院的高層人士指出，最值得注意的是，惠普總部并沒有專設(shè)CKO職位，也沒有專職負責在整個惠普推行知識管理的負責人。惠普總部的知識管理項目，最初是由具體的職能部門發(fā)起，起因是為了解決工作開展中的具體問題。

　　對于這一點，深圳市藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司的知識管理專家鄧文彪博士表示，在知識管理的實踐中，惠普總部和中國公司的最大差別，就在于是否將所有的知識管理都緊密地結(jié)合在具體業(yè)務工作中。

　　鄧在接受《IT時代周刊》采訪時一針見血地指出：“中國惠普的知識管理過多地從愿望、而不是從解決實際工作問題的需求出發(fā)。雖然也開展了一系列的知識管理活動，但這些活動都是憑熱情和領(lǐng)導要求進行的，并未成為員工自覺的工作行為。這樣，一旦作為推動者的領(lǐng)導離開，知識管理活動必然難以為繼?！编囌J為，這正是在中國惠普在合并后，知識管理無法繼續(xù)實施的主要原因之一。

　　而從對比中不難看出，惠普總部的Connex專家網(wǎng)絡(luò)滿足了研發(fā)的具體需要；從“培訓師交易站”上取得資料、學習，已是惠普全球各地的培訓師不可或缺的工作。

　　鄧文彪還批評了高建華信奉的“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”的知識管理推動過程。鄧表示，這使得知識管理的固化喪失了時機。所以惠普合并康柏后，由于那些知悉或掌握知識管理方法過程的群體紛紛拆散、流動，使得嵌入在這些群體中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞。鄧進一步認為，對知識管理理念的導入和用具體管理制度、IT手段將其固化的過程，應該并行地開展，這樣才能延續(xù)知識管理的內(nèi)容和過程。

　　而惠普總部就是從逐步解決實際問題入手的，使知識管理一開始就結(jié)合入實際工作；但中國惠普僅從知識管理的理念認識入手，一開始就脫離了具體的實際工作問題。

　　中國惠普知識管理之敗的反思

　　目前，中國惠普的知識管理基本上已經(jīng)偃旗息鼓。

　　該惠普商學院高層人士表示，知識管理在中國惠普的理念導入先于具體固化手段，并非問題所在?；萜展竟芾淼氖侵R員工，作為一個管理者，手下的知識員工能否接受領(lǐng)導者推行的理念，從根本上決定了領(lǐng)導者的管理措施能否得到有效執(zhí)行。

　　正如后來高建華自己所承認，在合并伊始人心未定之時，強行推動知識管理，讓員工寫出相關(guān)崗位的信息，往往適得其反——員工會認為公司管理層們想要監(jiān)控員工——即使寫出部分內(nèi)容，也會出現(xiàn)很多水分，結(jié)果往往失敗。無疑，知識是隱性的，管理知識顯然比管理財物要難得多。

　　而在業(yè)內(nèi)人士看來，正是惠普和康柏的整合，使得它難以顧及不能對業(yè)績產(chǎn)生更直接影響的知識管理，“公司管理由簡到繁有很大發(fā)展，一開始是生產(chǎn)管理，然后是財務、人力資源、組織管理。新惠普又回到更需要生產(chǎn)管理、財務管理的階段?！边@是業(yè)內(nèi)的一種普遍看法。

　　然而，惠普真的這樣缺乏長遠眼光嗎？

　　或許不該忽視的事實是，惠普公司其實是以分散的組織結(jié)構(gòu)體制和運行模式而著稱的。業(yè)績出眾的業(yè)務部門，在惠普有高度自治權(quán)，幾乎不存在內(nèi)部組織對信息、資源或者跨部門員工的共享。惠普的管理者感覺到，由部門分權(quán)制帶來的強大業(yè)務細分，是公司近期成功的一個關(guān)鍵因素。雖然惠普在企業(yè)文化上是開放共享的，但是很少有業(yè)務部門愿意把時間和財力投入到這種“融合”的努力當中，因為這些努力對本部門不會有立竿見影的回報。

　　在惠普高層看來，惠普業(yè)務部門內(nèi)部的知識交流已經(jīng)進行得很好，因此在部門之間進行知識共享的企業(yè)文化很少得到支持。所以，不值得為知識管理的目的，去努力變革企業(yè)文化。

　　長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長王德祿認為，就中國惠普的知識管理而言，更有意義的工作應該是如何建立本土化的知識管理體系，由中國惠普的法律、人事等職能部門，根據(jù)實際需要建立能夠讓4大集團共享的知識系統(tǒng)，或許是值得考慮的可行路徑。