最新管理思潮名詞解釋

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企業(yè)再造（Re-engineering）

　　也稱(chēng)為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改為專(zhuān)業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡(jiǎn)為繁，提高企業(yè)的效率與簡(jiǎn)化企業(yè)的層級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。

　　依據(jù)美國(guó)管理學(xué)者詹姆斯．錢(qián)辟（James Champy）在其「企業(yè)再造」（Reengineering the Corporation）一書(shū)中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營(yíng)環(huán)境遞變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。

　　企業(yè)再造的目標(biāo)，在于重新設(shè)計(jì)企業(yè)作業(yè)流程，以增加績(jī)效。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關(guān)性的分工功能，以專(zhuān)案經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時(shí)提供多種流程方式，降低對(duì)內(nèi)部控制、檢驗(yàn)與協(xié)調(diào)活動(dòng)的需求，便利工作團(tuán)隊(duì)與專(zhuān)案經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標(biāo)。

　　價(jià)值管理（Value Management）

　　在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問(wèn)題，只要與公司的價(jià)值信念一致，員工即不必層層請(qǐng)示，直接執(zhí)行工作或解決問(wèn)題。

　　美國(guó)管理學(xué)者肯．布蘭佳（Ken Blanchard）在「價(jià)值管理」（Managing by values）一書(shū)中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股票、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提；為達(dá)到此「共好」（Gung Ho）的組織目標(biāo)，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實(shí)施，成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范，始能獲得真實(shí)的與全面的顧客滿意。

　　價(jià)值管理對(duì)企業(yè)的好處，在于不僅能夠傳承落實(shí)公司的遠(yuǎn)景，更能設(shè)定企業(yè)員工守則、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進(jìn)行各種層面的溝通，凝聚組織、團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的目標(biāo)成為共同信念，以增加組織成員的生活品質(zhì)滿意度，最終做好顧客服務(wù)，持續(xù)組織的競(jìng)爭(zhēng)力和獲得可長(zhǎng)可久的事業(yè)成功。

　　學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）

　　學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization），美國(guó)學(xué)者彼得．圣吉（Peter M. Senge）在「第五項(xiàng)修煉」（The Fifth Discipline）一書(shū)中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變?cè)鈩×业耐庠诃h(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。

　　學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素：

　　一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過(guò)組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂(lè)于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。

　　二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過(guò)集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。

　　三、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來(lái)自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見(jiàn)、本位主義，唯有透過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

　 四、自我超越（Personal Mastery）：個(gè)人有意愿投入工作，專(zhuān)精工作技巧的專(zhuān)業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來(lái)源。

　　五、系統(tǒng)思考（System Thinking）：應(yīng)透過(guò)資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問(wèn)題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

　　學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績(jī)效，更能夠帶動(dòng)組織的生命力。

　　知識(shí)管理（KM, Knowledge Management）

　　知識(shí)管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)路新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得?杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：「知識(shí)將取代土地、勞動(dòng)、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！故艿揭痪啪拧鹉甏馁Y訊化蓬勃發(fā)展，知識(shí)管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)路建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫(kù)以及應(yīng)用電腦軟體系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識(shí)財(cái)富，創(chuàng)造更多競(jìng)爭(zhēng)力的新世紀(jì)利器。

　　所謂知識(shí)管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個(gè)量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識(shí)，透過(guò)獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過(guò)程，不斷的回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場(chǎng)的變遷。 　　一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理是一種漫長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。二、增加企業(yè)利潤(rùn)。三、降低企業(yè)成本。四、提高企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。

　　遠(yuǎn)景（Vision）

　　遠(yuǎn)景（Vision），或譯做愿景、遠(yuǎn)見(jiàn)，在90年代盛行一時(shí)。所謂遠(yuǎn)景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，藉由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。所謂遠(yuǎn)景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過(guò)開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

　　遠(yuǎn)景形成后，組織負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)內(nèi)部成員做簡(jiǎn)單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實(shí)為組織目標(biāo)和行動(dòng)方案，具體推動(dòng)。

　　一般而言，企業(yè)遠(yuǎn)景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開(kāi)創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚剡h(yuǎn)景，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達(dá)到顧客滿意度的目標(biāo)。

　　企業(yè)的遠(yuǎn)景不只專(zhuān)屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂遠(yuǎn)景與溝通共識(shí)，透過(guò)制訂遠(yuǎn)景的過(guò)程，可使得遠(yuǎn)景更有價(jià)值，企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　人力資源管理（HRM, Human Resource Management）

　　人力資源管理（HRM, Human Resource Management）的定義為，組織中人力資源的管理，意指一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)與運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。

　　所謂人力資源的意義為，一個(gè)社會(huì)所擁有的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們之總稱(chēng)，包括數(shù)量與質(zhì)量?jī)煞N。人力資源的觀念，起源自60年代，企業(yè)界之前名稱(chēng)為「人事管理」，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃與招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。

　　一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業(yè)達(dá)到以下的目標(biāo)：一、協(xié)助組織達(dá)成發(fā)展目標(biāo)與遠(yuǎn)景。二、有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專(zhuān)才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。五、發(fā)起且落實(shí)組織變革。六、提高組織成員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人做出正確決策。

　　人力資源管理（HRM, Human Resource Management）的定義為，組織中人力資源的管理，意指一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)與運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。

　　所謂人力資源的意義為，一個(gè)社會(huì)所擁有的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們之總稱(chēng)，包括數(shù)量與質(zhì)量?jī)煞N。人力資源的觀念，起源自60年代，企業(yè)界之前名稱(chēng)為「人事管理」，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃與招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。

　　一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業(yè)達(dá)到以下的目標(biāo)：一、協(xié)助組織達(dá)成發(fā)展目標(biāo)與遠(yuǎn)景。二、有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專(zhuān)才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。五、發(fā)起且落實(shí)組織變革。六、提高組織成員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人做出正確決策。

　　全球運(yùn)籌管理（Global Logistics Management）

　　在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為在國(guó)際化市場(chǎng)生存發(fā)展，必須建構(gòu)全球運(yùn)籌管理（Global Logistics Management）系統(tǒng)，其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支援活動(dòng)做最佳的、適當(dāng)?shù)墓芾砼c配置。

　　全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財(cái)務(wù)、制造、配送、行銷(xiāo)、管理等各方面的活動(dòng)，進(jìn)行全球化的整合，結(jié)合資金流、資訊流、商流與物流等環(huán)結(jié)，消極面上達(dá)到降低營(yíng)運(yùn)成本，積極面上能促進(jìn)提升企業(yè)價(jià)值力。

　　企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目標(biāo)，在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運(yùn)輸與銷(xiāo)售等涉及跨國(guó)經(jīng)貿(mào)的活動(dòng)，都能在企業(yè)營(yíng)運(yùn)總部迅速與方便的運(yùn)作。

　　外包（Outsourcing）

　　所謂外包（Outsourcing），在講究專(zhuān)業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競(jìng)爭(zhēng)核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專(zhuān)業(yè)公司，以降低營(yíng)運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。

　　企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無(wú)限膨脹，更能達(dá)到精簡(jiǎn)、專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)的目標(biāo)。例如，在企業(yè)行政業(yè)務(wù)中，盛行運(yùn)用「人力派遣」外包策略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時(shí)人員、行政助理、專(zhuān)技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力成本，以及龐大的勞健保費(fèi)用。

　　另外，例如公司的清潔工作、事務(wù)性工作或編輯業(yè)務(wù)、收帳業(yè)務(wù)等，亦可委外包辦。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)中，外包策略愈來(lái)愈受到企業(yè)負(fù)責(zé)人的青睞，外包的好處，在于公司業(yè)務(wù)可增加靈活性、彈性與代替性。

　　企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）

　　在快速變動(dòng)的網(wǎng)路新時(shí)代，隨著資訊化的腳步日益普及，有效和妥善的運(yùn)用ERP企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值。

　　何謂ERP？這是一種企業(yè)全方位資訊系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)，基于電子商務(wù)時(shí)代趨向整合與共利的原則，企業(yè)和上游的原物料供應(yīng)商以及下游的經(jīng)銷(xiāo)商、零售商等商業(yè)伙伴，相互之間的商業(yè)關(guān)系，諸如訂貨、進(jìn)貨、銷(xiāo)貨、存貨、生產(chǎn)制造、交期排程、下單、詢(xún)價(jià)、報(bào)價(jià)、比價(jià)、付款、采購(gòu)等，以往企業(yè)必須透過(guò)許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應(yīng)，造成時(shí)間與流程的浪費(fèi)，如今運(yùn)用ERP，這些資訊能夠運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)路有效即時(shí)的分享資訊。在互動(dòng)的過(guò)程中，企業(yè)不只是共享資訊或商情而已，而是能夠事前協(xié)議建立線上互動(dòng)介面，共同執(zhí)行含蓋企業(yè)內(nèi)外資源整合的自動(dòng)管理模式。

　　顧客關(guān)系管理

　　顧客關(guān)系管理（CRM, Customer Relationship Management）是企業(yè)電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是企業(yè)以滿足顧客滿意為目標(biāo)，始能在市場(chǎng)上維持競(jìng)爭(zhēng)力。

　　CRM的定義，就是導(dǎo)入資訊系統(tǒng)，以規(guī)范企業(yè)與顧客來(lái)往的一切互動(dòng)行為與資訊，為有效管理企業(yè)的顧客關(guān)系，應(yīng)針對(duì)所有的顧客進(jìn)行分層化區(qū)隔與差異化服務(wù)，并建立資訊架構(gòu)，企業(yè)等級(jí)的CRM軟體，通常包括「行銷(xiāo)管理」、「銷(xiāo)售管理」、「顧客管理」等三大功能。

　　CRM能夠有效的解決企業(yè)面對(duì)顧客的復(fù)雜煩瑣事務(wù)，為企業(yè)提供迅速反應(yīng)顧客需求、彈性回應(yīng)市場(chǎng)變化、縮短顧客服務(wù)時(shí)間與流程、增加顧客服務(wù)滿意度等效益。

　　CRM的三大功能為：行銷(xiāo)管理的功能，在分析市場(chǎng)價(jià)格變化、預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)以及妥善規(guī)劃市場(chǎng)活動(dòng)管理。銷(xiāo)售管理的功能，在整合企業(yè)的行銷(xiāo)資源，統(tǒng)合一切的行銷(xiāo)資訊。顧客管理的功能，在提升顧客滿意度，抓住核心顧客的需求，開(kāi)發(fā)潛在顧客市場(chǎng)，同時(shí)提供線上平臺(tái)查詢(xún)介面與透過(guò)線上記錄，隨時(shí)回應(yīng)顧客的問(wèn)題和抱怨，且即時(shí)檢討服務(wù)流程和進(jìn)度。

　　電子商務(wù)（Electronic Commerce）

　　在網(wǎng)路新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，電子商務(wù)（Electronic Commerce）成為企業(yè)新興的營(yíng)運(yùn)模式，透過(guò)網(wǎng)際網(wǎng)路的網(wǎng)網(wǎng)相連，企業(yè)建構(gòu)電子平臺(tái)，進(jìn)行交易與服務(wù)。

　　所謂電子商務(wù)的定義，由通訊的角度解釋?zhuān)诶秒娫捑€、網(wǎng)際網(wǎng)路等方式，傳遞資訊、產(chǎn)品、服務(wù)或付款服務(wù)；由企業(yè)流程的角度來(lái)看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動(dòng)化的電腦技術(shù)的應(yīng)用。一般而言，電子商務(wù)的內(nèi)容包括：資訊流、資金流、商流與物流。

　　俗稱(chēng)企業(yè)ｅ化的企業(yè)電子化，應(yīng)包括五大塊核心項(xiàng)目：電子商務(wù)（Electronic Commerce）、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP, Enterprise Resource Planning）、顧客關(guān)系管理（CRM, Customer Relationship Management）、供應(yīng)鏈管理（SCM, Supply Chain Management）、知識(shí)管理（KM, Knowledge Management）。藉由網(wǎng)際網(wǎng)路無(wú)遠(yuǎn)弗界的特性，企業(yè)運(yùn)用此五項(xiàng)資訊化工具，即能達(dá)到電子化、全面自動(dòng)化的流程。

　　企業(yè)導(dǎo)入電子商務(wù)，目的在于符合顧客需求，降低營(yíng)運(yùn)成本，增加商機(jī)，創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值鏈的極大化。

　　標(biāo)竿管理（Benchmarking）

　　標(biāo)竿管理（Benchmarking），這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對(duì)于其他組織的績(jī)效?；旧希瑯?biāo)竿管理認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以藉著尋找與確定在某些活動(dòng)、功能、流程等績(jī)效上，有「最佳表現(xiàn)」（Best Practice）或「足為楷模」（Exemplary Practices），或「出類(lèi)拔萃」（Business Excellence）的頂尖公司，仔細(xì)地研究其所以能有如此績(jī)效的原因，并將自己公司的績(jī)效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績(jī)效水準(zhǔn)的計(jì)劃，執(zhí)行該計(jì)劃并檢測(cè)其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評(píng)估其績(jī)效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其他組織的表現(xiàn)，改進(jìn)缺點(diǎn)，迎頭趕上。 　　標(biāo)竿管理通常包括標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)竿管理（Standards Benchmarking）、流程標(biāo)竿管理（Process Benchmarking）、結(jié)果標(biāo)竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，標(biāo)竿管理往往會(huì)以同行、同業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者作為比較的對(duì)象，但忽略了真正該見(jiàn)賢思齊的對(duì)象，以致于不能發(fā)揮標(biāo)竿管理的真正效果。

　　企業(yè)流程再造（BPR）

　　企業(yè)流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指「由組織過(guò)程重新出發(fā)，從根本思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工作過(guò)程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系」。在管理學(xué)上，企業(yè)流程再造是將在80年代出現(xiàn)的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術(shù)結(jié)合起來(lái)，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的經(jīng)典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系統(tǒng)性地整合于發(fā)展。該書(shū)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造應(yīng)包括四個(gè)要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。

　　企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門(mén)界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。

　　其特色為：

　　一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。

　　二、放棄陳舊的管理做法和程序。

　　三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)而言是否重要。專(zhuān)注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。

　　高績(jī)效組織（High Performance Organization）

　　高績(jī)效組織（High Performance Organization），即對(duì)比于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過(guò)管理學(xué)者的歸納，相對(duì)于傳統(tǒng)組織而言，高績(jī)效組織通常更具有下列的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計(jì)工作去要求許多技能，組織跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，以援助者與訓(xùn)練者的角色來(lái)代替管理者的角色，能夠?yàn)閱T工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶(hù)，能夠提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱(chēng)的酬勞，將企業(yè)有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團(tuán)隊(duì)工作，做到社會(huì)面與技術(shù)面的平衡。

　　高績(jī)效團(tuán)隊(duì)通常是由工作團(tuán)隊(duì)、改善團(tuán)隊(duì)和整合團(tuán)隊(duì)組合建立起來(lái)的。高績(jī)效組織中的成員會(huì)接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責(zé)，因此，通常也要接受技術(shù)技能、行政技能、人際技能、決策和問(wèn)題解決技能的訓(xùn)練。此外，高績(jī)效組織還須重新設(shè)計(jì)工作、薪酬系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)，并使每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)與組織的使命策略結(jié)合在一起。

　　財(cái)務(wù)資訊共享管理（Open-Book Management）

　　財(cái)務(wù)資訊共享管理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在「春田再制公司」（Springfield Remanufacturing） 的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)公司的成員都能很容易地取得并分享公司的財(cái)務(wù)資訊。主要理念是，如果公司每一位成員都能夠了解財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關(guān)系，員工將更能理解公司的獲利與否，和加減薪的關(guān)系。另外，員工將因?yàn)榱私夤镜某杀局С鰻顩r，更為節(jié)省。財(cái)務(wù)資料的知悉，將會(huì)使公司成員在從事生產(chǎn)或提供服務(wù)時(shí)，做出更適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，更專(zhuān)心從事生產(chǎn)或服務(wù)，以便產(chǎn)生更好的資產(chǎn)負(fù)債表。

　　公司成員將因更了解比賽全局而在比賽中更求上進(jìn)、更忠誠(chéng)、更加努力、更有成長(zhǎng)。為此，在管理技術(shù)上，財(cái)務(wù)資訊共享管理強(qiáng)調(diào)實(shí)施「企業(yè)與財(cái)務(wù)教育」，訓(xùn)練員工閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)字的能力。此外，運(yùn)用三種會(huì)議，使員工得知公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)況，這三種會(huì)議分別是：前期會(huì)報(bào)、主要會(huì)報(bào)、后期匯報(bào)。

　　經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理（RBM）

　　經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理（RBM, Results-Based Management）相對(duì)于強(qiáng)調(diào)功能的管理、過(guò)程取向的管理和重視投入的管理，經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理，更專(zhuān)注于從制度的角度管理經(jīng)營(yíng)的結(jié)果與產(chǎn)出的品質(zhì)，并且極為顯著地將經(jīng)營(yíng)管理的分析焦點(diǎn)和運(yùn)籌焦點(diǎn)，放在經(jīng)營(yíng)的結(jié)果和管理的績(jī)效上。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理非常強(qiáng)調(diào)績(jī)效的衡量，以「按績(jī)效付給薪酬」、「按績(jī)效實(shí)施管理」、「按績(jī)效分配預(yù)算」為原則，運(yùn)用資訊管理和計(jì)劃學(xué)習(xí)，以及靈活地設(shè)計(jì)各種營(yíng)收、毛利率、銷(xiāo)售成本、資產(chǎn)、負(fù)債等財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)來(lái)衡量與控制，以提供監(jiān)督、評(píng)估，與報(bào)告經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

　　經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理的問(wèn)題在于，組織要花費(fèi)大量的時(shí)間去制作各種指標(biāo)，但是傳統(tǒng)的績(jī)效衡量指標(biāo)卻可能無(wú)法測(cè)算出管理績(jī)效的所有層面，但是，并非所有的績(jī)效都可以量化，指標(biāo)之間可能是互相沖突的。要實(shí)施經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理，就須先具備績(jī)效管理的各種成功要件。

　　大量客制化 （ Mass Customization ）

　　大量客制化 （ Mass Customization ）相對(duì)于工業(yè)革命后科學(xué)管理提出大量生產(chǎn)的概念，在資訊時(shí)代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，客制化只能少量生產(chǎn)，如今拜電腦網(wǎng)路連線之賜，消費(fèi)者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路下訂單，訂購(gòu)自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不論是汽車(chē)、電腦、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)路傳送到公司，自己的工廠甚至遠(yuǎn)在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開(kāi)小量多樣的彈性生產(chǎn)。

　　戴爾（Dell）電腦是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷(xiāo)模式的代表企業(yè)之一。主要成功關(guān)鍵是允許顧客大量訂做，當(dāng)時(shí)其他企業(yè)都是透過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商通路銷(xiāo)售產(chǎn)品，戴爾卻透過(guò)網(wǎng)路與直接銷(xiāo)售（DM），電腦不需經(jīng)過(guò)中間通路，直接賣(mài)給顧客，顧客只要從網(wǎng)路下單，幾天后就可以收到產(chǎn)品。

　　大量客制化在于如何滿足第一線消費(fèi)者需求，因此顧客關(guān)系管理是否建置周全，牽系銷(xiāo)售的成敗。為了解決這方面問(wèn)題，企業(yè)必須將供應(yīng)商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系，生產(chǎn)做到迅速回應(yīng)顧客的需求。

　　一對(duì)一的行銷(xiāo)（ One on One Marketing ）

　　為顧客提供一對(duì)一的行銷(xiāo)（ One on One Marketing ），以及量身定做的服務(wù)，是企業(yè)建立顧客忠誠(chéng)度最重要的過(guò)程，也是顧客關(guān)系管理最極致的目標(biāo)。一對(duì)一行銷(xiāo)重點(diǎn)并非「市場(chǎng)占有率」，而是「顧客占有率」?！甘袌?chǎng)占有率」是以產(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣(mài)給市場(chǎng)上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)「顧客占有率」的一對(duì)一行銷(xiāo)，則是要把更多的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)法賣(mài)給同一個(gè)顧客。

　　一對(duì)一行銷(xiāo)的特色：

　　一、可以得知傳播者更詳細(xì)的資料。

　　二、可以針對(duì)所瞄準(zhǔn)的對(duì)象做行銷(xiāo)。

　　三、針對(duì)每個(gè)人都必須單獨(dú)做一次重復(fù)或不同的動(dòng)作。

　　四、每個(gè)人是單獨(dú)被傳播，具有隱私性。

　　五、每個(gè)人被傳播的內(nèi)容可以因人而異。

　　一對(duì)一行銷(xiāo)的想法或做法很早就有，但在資訊科技及網(wǎng)路普及的今天更容易落實(shí)，因此受到高度的重視。

　　Don Peppers與Martha Rogers提出的一對(duì)一行銷(xiāo)觀念中，包含了幾項(xiàng)重點(diǎn)：顧客占有率、顧客保有與開(kāi)發(fā)、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)法則、與消費(fèi)者對(duì)話。因?yàn)槲ㄓ姓莆彰课活櫩偷脑敿?xì)資料，才能了解顧客的需求，與其互動(dòng)且維系良好關(guān)系。

　　一對(duì)一網(wǎng)路行銷(xiāo)必須重視下述幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　一、追蹤分析顧客的習(xí)慣與偏好，并與顧客逐漸建立長(zhǎng)期關(guān)系。

　　二、針對(duì)不同的網(wǎng)路族群設(shè)計(jì)不同風(fēng)格與訴求的網(wǎng)站（但彼此仍可互相連結(jié)）。

　　三、提供個(gè)人化的服務(wù)。

　　四、顧客資訊的取得與應(yīng)用。

　　五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)路上進(jìn)行一對(duì)一行銷(xiāo)是否成功的關(guān)鍵。

　　網(wǎng)路行銷(xiāo)最重要的兩件事是與消費(fèi)者維持互動(dòng)的親密感，和收集消費(fèi)者的資料以進(jìn)行生活形態(tài)的分析，這些關(guān)系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷(xiāo)效益，網(wǎng)上一對(duì)一行銷(xiāo)之于大眾行銷(xiāo)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)正在這里。

　　加盟連銷(xiāo)權(quán) （ Franchising ）

　　加盟連銷(xiāo)權(quán) （ Franchising ），由公司或制造廠商給與經(jīng)銷(xiāo)商或他人在一地區(qū)銷(xiāo)售或分銷(xiāo)其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報(bào)酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的和約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利義務(wù)，授權(quán)人必須對(duì)加盟人提供經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)、協(xié)助促銷(xiāo)、資金融通及其他各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。

　　加盟連銷(xiāo)權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖（Franchise Chain）的形式出現(xiàn)，特許連鎖是指授與特許權(quán)者（可能是經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商或服務(wù)公司）與接受特許權(quán)者之間所訂定的特許契約，約定后者在支付一定代價(jià)（權(quán)利金等）后，得以使用前者所發(fā)展出來(lái)的特定商品或服務(wù)，甚至是其營(yíng)運(yùn)方式、商標(biāo)、專(zhuān)利權(quán)或商譽(yù)等。此種特許連鎖出現(xiàn)在直營(yíng)連鎖（Regular Chain）的不易快速發(fā)展，但自愿連鎖（Voluntary Chain）的約束力又不強(qiáng)，于是便舍兩者之短，取兩者之長(zhǎng)，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時(shí)又可結(jié)合人力、財(cái)力急速擴(kuò)張。

　　從經(jīng)營(yíng)管理或是行銷(xiāo)的角度而言，加盟連銷(xiāo)權(quán)的觀念是擴(kuò)大生意規(guī)模途徑之一。不論什么類(lèi)型的生意、產(chǎn)品或服務(wù)，你都可以采取特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的策略。特許代理權(quán)的策略要成功，首先你必須有一項(xiàng)相當(dāng)受市場(chǎng)肯定的生意，最好是在該行業(yè)中具有領(lǐng)先地位及成功的生意模式。授予特許權(quán)者所建立業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是否完善，包括生意的日常運(yùn)作，營(yíng)業(yè)場(chǎng)所的外觀，供應(yīng)商名稱(chēng)及合約等，以及能否定期更新特許代理權(quán)運(yùn)作手冊(cè)，以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，是重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。最后，不可以為了賺取權(quán)利金盲目的擴(kuò)充，挑選合適的人選并給予適當(dāng)?shù)睦砟罴凹夹g(shù)訓(xùn)練是事業(yè)成功的關(guān)鍵。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理 （ Risk Management ）

　　風(fēng)險(xiǎn)管理 （ Risk Management ）的定義為，當(dāng)企業(yè)面臨市場(chǎng)開(kāi)放、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新，均使變化波動(dòng)程度提高，連帶增加經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理有助于降低決策錯(cuò)誤之幾率、避免損失之可能、相對(duì)提高企業(yè)本身之附加價(jià)值。

　　風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)包括：

　　一、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)： 市價(jià)波動(dòng)對(duì)于企業(yè)營(yíng)運(yùn)或投資可能產(chǎn)生虧損之風(fēng)險(xiǎn)，如利率、匯率、股價(jià)等變動(dòng)對(duì)相關(guān)部位損益的影響。

　　二、信用風(fēng)險(xiǎn)：交易對(duì)手無(wú)力償付貨款、或惡意倒閉致求償無(wú)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　三、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)：影響企業(yè)資金調(diào)度能力之風(fēng)險(xiǎn)，如負(fù)債管理、資產(chǎn)變現(xiàn)性、緊急流動(dòng)應(yīng)變能力。

　　四、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：作業(yè)制度不良與操作疏失對(duì)企業(yè)造成之風(fēng)險(xiǎn)，如流程設(shè)計(jì)不良或矛盾、作業(yè)執(zhí)行發(fā)生疏漏、內(nèi)部控制未落實(shí)。

　　五、法律風(fēng)險(xiǎn)：契約之完備與有效與否對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生之風(fēng)險(xiǎn)，如承作業(yè)務(wù)之適法性、外文契約及外國(guó)法令之認(rèn)知。

　　六、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：會(huì)計(jì)處理與稅務(wù)對(duì)企業(yè)盈虧可能產(chǎn)生之風(fēng)險(xiǎn)，如帳務(wù)處理之妥適性、合法性、稅務(wù)咨詢(xún)及處理是否完備。

　　七、資訊風(fēng)險(xiǎn)：資訊系統(tǒng)之安控、運(yùn)作、備援失當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)之風(fēng)險(xiǎn)，如系統(tǒng)障礙、當(dāng)機(jī)、資料消滅，安全防護(hù)或電腦病毒預(yù)防與處理等。

　　八、策略風(fēng)險(xiǎn)：于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)選擇市場(chǎng)利基或核心產(chǎn)品失當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。 風(fēng)險(xiǎn)管理原則：

　　一、強(qiáng)調(diào)事前管理。

　　二、數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險(xiǎn)程度。

　　三、預(yù)設(shè)最壞的情境。

　　四、模擬評(píng)估。

　　五、彈性化調(diào)整。

　　對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理政策，應(yīng)明文訂定營(yíng)業(yè)策略或方針、業(yè)務(wù)計(jì)劃、內(nèi)控與稽核制度，建立風(fēng)險(xiǎn)部位限額呈報(bào)董事會(huì)核定，評(píng)估執(zhí)行績(jī)效并適時(shí)檢討修正。

　　直效行銷(xiāo)（ Direct Marketing ）

　　直效行銷(xiāo)（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透過(guò)店鋪等零售據(jù)點(diǎn)，直接將產(chǎn)品出售給消費(fèi)者，使通路階層降至零階或一階，減少中間費(fèi)用，為消費(fèi)者取得較低價(jià)格，也為自己創(chuàng)造較大利潤(rùn)。

　　直效行銷(xiāo)的方式包括了郵購(gòu)、電話購(gòu)物、目錄購(gòu)物、網(wǎng)路購(gòu)物、以及訪問(wèn)購(gòu)物或一般所稱(chēng)的直銷(xiāo)組織購(gòu)物，現(xiàn)在所盛行的顧客關(guān)系管理（CRM）其實(shí)也根源于此。直效行銷(xiāo)的共通關(guān)鍵，在于確實(shí)掌握、分析、運(yùn)用顧客管理資料庫(kù)，包括顧客的購(gòu)買(mǎi)履歷于個(gè)人資料，有效區(qū)隔市場(chǎng)，并預(yù)測(cè)顧客的需求，與再購(gòu)的頻率，并依此制定有效的促銷(xiāo)計(jì)劃。

　　除了依據(jù)客戶(hù)基本資料的區(qū)隔外，透過(guò)顧客資料的累積與購(gòu)買(mǎi)紀(jì)錄，可將顧客區(qū)分為固定客戶(hù)、游離客戶(hù)、潛在客戶(hù)等類(lèi)別，依據(jù)購(gòu)買(mǎi)金額分為A、B、C各種等級(jí)，再依其習(xí)慣與需求，以DM、e-mail、電話、促銷(xiāo)活動(dòng)、會(huì)員制等方式，進(jìn)行新產(chǎn)品的推介，與老產(chǎn)品的促購(gòu)。

　　在實(shí)際運(yùn)作上，直效行銷(xiāo)最大的問(wèn)題是接觸與配送，直效行銷(xiāo)者必須突破顧客摸不到產(chǎn)品，無(wú)法產(chǎn)生實(shí)體觸感的障礙，并在最短時(shí)間內(nèi)，以最低的成本，將貨物配送到客戶(hù)手中，滿足客戶(hù)的需求。全世界最成功的直效行銷(xiāo)者，就是亞馬遜網(wǎng)路書(shū)店，但其配送成本，使其持續(xù)處于虧損狀態(tài)，這是直效行銷(xiāo)者不得不考量的問(wèn)題。

　　核心才能 （ Core Competence）

　　核心才能 （ Core Competence）的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無(wú)法取代的能力，這是企業(yè)的重要無(wú)形資產(chǎn)。從市場(chǎng)角度看，企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。這種能力也具備市場(chǎng)價(jià)值，能夠創(chuàng)造績(jī)效與利潤(rùn)的能力。

　　例如，一家零件供應(yīng)商當(dāng)同業(yè)的交期都是訂貨后三天交貨，而這家工廠可以在第二天交貨，這就是這家工廠的核心才能。

　　一般而言，短交期，低成本，快速回應(yīng)系統(tǒng)，高度的顧客滿意，極低的不良率，快速的研發(fā)上市時(shí)間，不斷自我創(chuàng)新的能力，高度共識(shí)的企業(yè)文化，靈活的財(cái)務(wù)投資管理等都是企業(yè)的核心才能。 　　核心才能是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利器，缺乏核心才能的公司終將被市場(chǎng)所淘汰，有些公司早期擁有很好的核心才能，但當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)更新、更好、更便宜的產(chǎn)品時(shí)，舊的核心才能就不能再稱(chēng)為核心才能。核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反應(yīng)公司對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競(jìng)爭(zhēng)力，核心能力的管理成為現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)者的重要課題。

　　團(tuán)隊(duì)建立（Team Building）

　　團(tuán)隊(duì)建立（Team Building）的定義為，建立一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，有以下七個(gè)特質(zhì)：

　　一、目標(biāo)（Purpose）：

　　懂得規(guī)劃的方法，共同訂定目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)有共識(shí)，過(guò)程也許有不一樣的聲音，最后能夠朝向共同的目標(biāo)前進(jìn)。

　　二、灌能（Empowerment）：

　　每一個(gè)人都充分活力，愿意為目標(biāo)全力以赴，覺(jué)得工作非常有意義，可以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，可以不斷進(jìn)步。

　　三、關(guān)系與溝通（Relationships and Communication）：

　　好的團(tuán)隊(duì)來(lái)自好的關(guān)系，彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會(huì)互相尊重，得到共識(shí)。

　　四、彈性（Flexibility）：

　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于照顧團(tuán)隊(duì)任務(wù)的達(dá)成與人員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。 五、最佳績(jī)效（Optimal Performance）：

　　善用團(tuán)隊(duì)的各種資源，能夠在有限的資源之下，創(chuàng)造出最佳的績(jī)效，即團(tuán)隊(duì)能夠做出當(dāng)時(shí)的最佳決策。

　　六、肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）：

　　成員能夠真誠(chéng)的贊賞。使對(duì)方了解您的感受或他對(duì)小組的幫助。這是幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)向前的動(dòng)力。

　　七、士氣（Morale）：

　　個(gè)人以身為團(tuán)隊(duì)的一份子為榮，個(gè)人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強(qiáng)烈的向心力和團(tuán)隊(duì)精神。

　　通常團(tuán)隊(duì)建立的過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、表現(xiàn)期。每個(gè)階段要通過(guò)不同的考驗(yàn)，例如，處理觀望、化解沖突、發(fā)展技能、包容差異等課題，才能形成真正的團(tuán)隊(duì)。

　　灌能（Empowerment ）

　　灌能（Empowerment ）的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時(shí)，如覺(jué)精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨(dú)立完成任務(wù)，而漸漸不必依賴(lài)你。灌能就是要你自在的做事，也要你為結(jié)果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時(shí)有意義感、選擇感、能力感、進(jìn)步感。

　　當(dāng)你每日清晨，很想回到辦公室上班，而且心理總是充滿興奮與期待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的忙碌，在為我們的未來(lái)規(guī)劃奮斗，想盡辦法讓各種夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)，這就是灌能的感覺(jué)與展現(xiàn)。

　　有了灌能的員工才能有愉悅的顧客，才能替公司創(chuàng)造較高的營(yíng)收，且促使成本降低。灌能一直是二十世紀(jì)末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可從以下著手：

　　一、讓同仁清楚地了解任務(wù)、目的、目標(biāo)和角色。

　　二、持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員工作上所需的知識(shí)與技能。

　　三、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊(duì)關(guān)系，及領(lǐng)導(dǎo)技巧。

　　四、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。

　　五、領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。

　　六、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。

　　七、領(lǐng)導(dǎo)者給與每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會(huì)。

　　八、當(dāng)團(tuán)隊(duì)有成就時(shí)，鼓勵(lì)并感謝個(gè)人和小組的成就。

　　九、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。

　　競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)（Competitive Edge）

　　競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)（Competitive Edge）是美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥可?波特（Michael Porter）在「競(jìng)爭(zhēng)策略（Competitive Strategy）一書(shū)提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模式，企業(yè)為爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位，采取的主動(dòng)攻擊或被動(dòng)防御行為，即競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量為：一、目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三、替代性的產(chǎn)品。四、顧客的議價(jià)力量。五、供應(yīng)商的議價(jià)力量。

　　企業(yè)為爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，應(yīng)制定競(jìng)爭(zhēng)策略的目標(biāo)，使企業(yè)的集合價(jià)值全部發(fā)揮，深入分析一切的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特認(rèn)為，企業(yè)可采納三種不同的競(jìng)爭(zhēng)策略：一、差異化策略（Differentiation），包括產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品特性、配銷(xiāo)通路等差異化，建立公司獨(dú)特性。二、成本領(lǐng)導(dǎo)策略（Cost Leadership），包括引進(jìn)自動(dòng)化以降低成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)低成本，與經(jīng)驗(yàn)曲線低成本等。三、集中策略（Focus），包括市場(chǎng)區(qū)隔、研發(fā)集中、產(chǎn)品線集中等，以集中公司有限的資源于某一產(chǎn)品的較小市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)，建立市場(chǎng)生存優(yōu)勢(shì)。

　　供應(yīng)鏈管理（SCM, Supply Chain Management）

　　在二十世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈管理（SCM, Supply Chain Management）就是一項(xiàng)企業(yè)電子化的利器。何謂供應(yīng)鏈管理？這是一項(xiàng)運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)路的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供應(yīng)商即時(shí)且有效率的運(yùn)送給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫(kù)存管理、訂單處理等資訊流，進(jìn)行整合，透過(guò)網(wǎng)路傳輸，其功能在于降低庫(kù)存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。

　　具體的說(shuō)，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這就是SCM對(duì)企業(yè)的好處，一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：一、縮短供應(yīng)鏈程的時(shí)間。二、節(jié)省庫(kù)存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡(jiǎn)化。五、整合物流、資訊流與資金流，達(dá)到效率極大化。

　　六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差（Six Sigma）

　　六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差（Six Sigma），意即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動(dòng)方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少「不良品質(zhì)成本」（Cost of Poor Quality）、縮短交期（Cycle Time Reduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過(guò)程和企業(yè)衡量。

　　摩托羅拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推動(dòng)「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」行動(dòng)?；旧?，「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」采取預(yù)防導(dǎo)向的問(wèn)題解決法、強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性的行為、基于資料而做決定、采取長(zhǎng)程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。實(shí)施「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬(wàn)分之三點(diǎn)四以下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。 　　「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」的實(shí)施，第一步為成立小組，再由小組負(fù)責(zé)以六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)為目標(biāo)的計(jì)劃。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個(gè)步驟：M即「評(píng)量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，為了推動(dòng)「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」，還需要設(shè)計(jì)「戰(zhàn)士層級(jí)」（Warrior Class），使員工接受「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」所要求的統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，通常這些層級(jí)以空手道的技能高低來(lái)命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts）、綠帶（Green Belts）等。

　　平衡計(jì)分卡（Balanced Scoreboard）

　　平衡計(jì)分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于90年所從事的「未來(lái)組織績(jī)效衡量方法」研究計(jì)劃，該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng)」。

　　該研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度」發(fā)表在92年哈佛企管評(píng)論一月與二月號(hào)，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) （Learning and Growth）。

　　藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。

　　體驗(yàn)行銷(xiāo) （ Experiential Marketing ）

　　體驗(yàn)行銷(xiāo) （ Experiential Marketing ）站在消費(fèi)者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動(dòng)（Act）、聯(lián)想（Relate）五個(gè)面向，重新定義、設(shè)計(jì)行銷(xiāo)作為的一種思考方式，此種思考方式突破傳統(tǒng)上「理性消費(fèi)者」的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時(shí)、消費(fèi)后的體驗(yàn)，才是購(gòu)買(mǎi)行為與品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。當(dāng)咖啡被當(dāng)成「貨物」（Commodities）販賣(mài)時(shí)，一磅賣(mài)三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時(shí)，一杯就可以賣(mài)二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣(mài)，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗(yàn)咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣(mài)到一百五十元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤(rùn)所在，就是「體驗(yàn)」（Experiences）。

　　在施密特博士（Bernd H. Schmitt）所提出的理論中，行銷(xiāo)工作就是透過(guò)各種體驗(yàn)媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識(shí)別、產(chǎn)品、共同建立品牌、環(huán)境、網(wǎng)站、消費(fèi)者，刺激消費(fèi)者的感官、情感，引發(fā)消費(fèi)者的思考、聯(lián)想，并使其行動(dòng)與體驗(yàn)，并經(jīng)由消費(fèi)體驗(yàn)，不斷傳遞品牌或產(chǎn)品的好處。在網(wǎng)路時(shí)代，e-mail與ICQ盛行，消費(fèi)者的使用經(jīng)驗(yàn)將以十倍速傳遞，因此讓消費(fèi)者有愉快的消費(fèi)體驗(yàn)，將是品牌與產(chǎn)品成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

　　情境領(lǐng)導(dǎo)（Situational Leadership）

　　管理學(xué)者肯?布蘭佳（Ken Blanchard）博士說(shuō)：「沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)」。情境領(lǐng)導(dǎo)（Situational Leadership）被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。

　　情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評(píng)估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。

　　情境領(lǐng)導(dǎo)能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給予必要的協(xié)助。就個(gè)人角度而言，影響人員績(jī)效的因素有能力問(wèn)題與意愿問(wèn)題，一種是不會(huì)做，一種是不愿做，也有交錯(cuò)變化的不同發(fā)展?fàn)顩r。情境領(lǐng)導(dǎo)提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外，也要學(xué)習(xí)采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，包括處理能力問(wèn)題的命令行為，及處理意愿問(wèn)題的支持行為，這是主管最重要的兩項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行為，運(yùn)用得宜謂之彈性。

　　一位好的情境領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長(zhǎng)與發(fā)展調(diào)整不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。部屬接任新任務(wù)或新目標(biāo)的初期多一點(diǎn)結(jié)構(gòu)式的指導(dǎo)、清楚明確的指示，當(dāng)部屬意愿低落或意愿變化時(shí)，給予多一些的關(guān)懷與支持，部屬能力漸長(zhǎng)能獨(dú)立自主時(shí)，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權(quán)給部屬，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為可以有高績(jī)效的任務(wù)達(dá)成，同時(shí)也有滿意的員工。

　　工作生活品質(zhì)（Quality of Working Life）

　　所謂工作生活品質(zhì)（Quality of Working Life）的起源，在于人力資源管理及組織發(fā)展學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是追求績(jī)效的提升，也應(yīng)該重視人員的滿意，甚至是增進(jìn)組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活品質(zhì)概念的提出。

　　推行工作生活品質(zhì)，對(duì)員工做「全人關(guān)懷」，幫助其成長(zhǎng)，可以增加員工的快樂(lè)感受及向心力。工作生活品質(zhì)的主要范圍包括：

　　一、身心靈發(fā)展：

　　給予員工一個(gè)安心工作，健康的環(huán)境，可以學(xué)習(xí)，很少污染，可以分享，可以終老，愿意待一輩子的工作環(huán)境，這是一種感覺(jué)的部份。

　　二、工作環(huán)境（安全與衛(wèi)生）：

　　安全、舒適、經(jīng)濟(jì)、有益的環(huán)境可以改善工作績(jī)效，提高人們工作意愿。例如，高品質(zhì)的照明系統(tǒng)等，這是實(shí)體的部份。

　　三、生涯發(fā)展（教育與訓(xùn)練）：

　　這一項(xiàng)是高科技產(chǎn)業(yè)員工及現(xiàn)代人普遍重視的，公司必須在生涯規(guī)劃、教育訓(xùn)練與升遷報(bào)酬等構(gòu)面上做有系統(tǒng)的規(guī)劃，員工才會(huì)滿意。

　　四、決策參與（適才所適）：

　　公司是否讓員工參與決策，有良好的溝通，可以滿足員工內(nèi)在的成就動(dòng)機(jī)。

　　五、工作保障與福利：

　　工作權(quán)的保障及各種福利措施的設(shè)計(jì)，滿足不同員工不同階段的需求。

　　六、資訊分享（公開(kāi)管理）：

　　對(duì)于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享資訊，感覺(jué)會(huì)象個(gè)生產(chǎn)的機(jī)器。反之，經(jīng)由資訊分享可以提升一體感與滿意感。 　　研究發(fā)現(xiàn)：整體工作生活品質(zhì)滿意度對(duì)工作績(jī)效有顯著正面的影響，簡(jiǎn)單說(shuō)，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

　　變革管理（Change Management）

　　變革管理（Change Management）意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生，愈無(wú)法因應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變數(shù)時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

　　有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗(yàn)企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群：

　　一、企業(yè)成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。

　　二、組織不同部門(mén)的沖突加劇，沖突造成部門(mén)本位主義取代團(tuán)隊(duì)合作。

　　三、組織決策權(quán)利集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無(wú)力改變現(xiàn)況，更得過(guò)且過(guò)。

　　四、組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識(shí)，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。 　　企業(yè)如果有上述四種負(fù)面現(xiàn)象，就必須進(jìn)行組織變革管理，否則容易被市場(chǎng)淘汰。變革管理的三項(xiàng)基本方法為：一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價(jià)值的觀念。三、某定而后動(dòng)：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評(píng)估、行動(dòng)方案與各種配套措施。