電子文檔管理系統(tǒng)八大誤區(qū)

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　　知識管理作為一種新生事物，必然會在不斷的懷疑聲中前行。這些聲音有對的，有錯的，有深思熟慮的、有人云亦云的。在這紛繁的語境中，我們該如何保持清醒的頭腦和樹立正確的認知呢？如果說，知識管理的含義之一就是去偽存真，那么我們就需要首先對不同的聲音進行“知識管理”一番。 

　　你有過這些想法嗎？ 

誤區(qū)之一：知識管理就是信息管理

    　“知識管理只不過是管理管理數(shù)據(jù)、文檔而已，好像和傳統(tǒng)的信息管理相比也沒有太大區(qū)別”

    　有人認為，知識就是信息，知識管理就是信息管理，這是典型的對知識管理的狹隘理解。

    　首先知識并不等于信息。首先，信息只是知識的一部分。根據(jù)1996年經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)的《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》報告，知識包括四大類：(1)“知道是什么”的事實知識(know- what)；(2)“知道為什么”的原理知識(know-why)；(3)“知道怎樣做”的技能知識(know-how)；(4)“知道是誰”的人際知識(know-who)。

　　由此可見，知識的概念比信息的概念要廣泛得多。信息僅限于“知道是什么”、“知道為什么”，即是記錄于一定物質(zhì)載體上的知識，我們稱之為“顯性知識”。而“知道怎樣做”、“知道是誰”，是存儲于人們大腦的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技巧、訣竅、體會、感悟等尚未公開的秘密知識，或者只可意會而難于表達的知識，我們稱之為“隱性知識”。這些隱性知識不屬于信息的范疇。其次，知識是有用的信息。信息分為正確信息和虛假信息，有用信息和無用信息，而知識都是正確的、有用的信息。其次信息管理只是知識管理的基礎(chǔ)和重要組成部分，知識管理不僅僅是信息管理的發(fā)展和延伸，更是對信息管理的變革和超越。

　　第一，信息管理僅僅注重對顯性知識的管理，而知識管理更注重對隱性知識的管理。知識連線有限責(zé)任公司的首席執(zhí)行官榮·楊(Ron·Yang)說：“顯性知識可以說是‘冰山的尖端’，隱性知識則是隱藏在冰山底部的大部分。隱性知識是智力資本，是給大樹提供營養(yǎng)的樹根，顯性知識不過是樹的果實。”而且隱性知識往往具有獨占性，開發(fā)利用價值比較高，管理難度更大。

　　第二，信息管理僅僅側(cè)重于對現(xiàn)有信息的收集、整理，而知識管理更側(cè)重于對新知識的生產(chǎn)、創(chuàng)造。

　　第三，信息管理僅僅重視對信息本身和信息技術(shù)的管理，而知識管理更重視信息、知識活動的過程和人員的管理。

　　第四，信息管理僅僅關(guān)注在適當(dāng)?shù)臅r候、以適當(dāng)?shù)姆绞?、向適當(dāng)?shù)膯T工提供適當(dāng)?shù)男畔?，將信息簡單地視為企業(yè)的免費資源，未能對知識進行資本化運作以實現(xiàn)知識增值；而知識管理將知識視為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，追求知識的增值。
    

　　可見，知識管理不是信息管理的簡單延伸和發(fā)展，而是對信息管理的一種變革和超越，是一種全新的企業(yè)管理模式。


誤區(qū)之二：知識管理只對咨詢公司才有價值

    “知識管理只是對咨詢公司如麥肯錫等才有價值，軟件公司如微軟用用也還可以，因為他們都是智力型企業(yè)，我們企業(yè)用的上嗎？”

　    首先應(yīng)該肯定的是，知識管理對于咨詢公司及軟件公司等知識依賴性強的企業(yè)很重要，因為這些企業(yè)的產(chǎn)品就是其提供的知識產(chǎn)品，其核心競爭力就在于人和知識。麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。

    但是，知識管理不僅限于此。對于許多制造企業(yè)來說，知識管理可以幫助我們的銷售人員并競爭對手更快的制作出更專業(yè)的投標資料，在競爭中占領(lǐng)先機；客戶服務(wù)咨詢員借助知識庫可以給客戶更加標準和一致的服務(wù)，提高對客戶的響應(yīng)速度；產(chǎn)品研發(fā)人員通過知識共享和創(chuàng)新，加快新產(chǎn)品的研發(fā)速度；事實上，不僅僅是咨詢公司、軟件企業(yè)，已經(jīng)有很多行業(yè)的先行者將知識管理作為企業(yè)知識轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性手段，并取得了良好效果。例如諾基亞集團實施知識管理以后，其電信業(yè)務(wù)增長70%。普羅可特-甘布爾公司實施知識管理以后，其利潤從6.4%增長到11.6%。


誤區(qū)之三：“知識管理對于我們來說是重要不緊急的事情，晚兩天做天也塌不下來”

　    首先我們應(yīng)該承認，對企業(yè)來說，知識管理相對于前線拜訪客戶、舉辦大型市場活動等來說的確看起來不是那么急迫的事情，是長期積累內(nèi)功的過程。正如一個健康的肌體需要良好的運行機理一樣，即使吃飯睡覺看起來是更重要的事情，但如果整個身體是病態(tài)的，吃的再好睡得再多倒未必是好事。有一個斜塔的理論，很能說明問題。通常來說，把事業(yè)做大、做高，增加營業(yè)額通常被認為是企業(yè)最重要最緊急的事情，但正如比薩斜塔，如果根基不穩(wěn)，塔頂越高，離崩塌的危險就越近。缺乏知識管理的公司就像一座根基不穩(wěn)固的高塔，客戶信息、關(guān)鍵技術(shù)、崗位技能掌握在少數(shù)精英手里，公司的發(fā)展在很大程度上依賴少數(shù)人的天才智慧，這樣的高塔，盲目的追求高增長，似乎并不是明智之舉。

    　其次《成功人士的七個習(xí)慣》告訴我們，高效能的組織將50%的精力放在重要而不緊急的事情，例如括規(guī)劃、目標管理以及知識管理等等，20%的精力處理重要緊急的事情。而且長期的知識積累，勢必反過來能夠讓我們以更少的時間完成重要緊急的事情，而把更多的精力和時間放到思考和處理重要但不緊急的事情

誤區(qū)之四：知識管理好像跟我日常工作好像沒有什么關(guān)系

    　“知識管理就是知識管理部和知識主管的事情，好像跟我日常工作好像沒有什么關(guān)系”

    　“馬兒快快跑，馬兒少吃草?！毕嘈糯蠹叶济媾R者如何提高工作效率的難題？特別是今年公司倡導(dǎo)的就是“以效率帶動工作”。那么該如何提供工作效率呢？

    　咨詢公司有一個不二法則叫做“不要重復(fù)發(fā)明輪子”，意思是企業(yè)中任何一項工作實際上都有人做過，我們所需要做的就是找到做過這件事情的人。我們自己在日常工作中也有這樣的體會，自己辛辛苦苦搞出來的東西實際上別人再做過了，要是早找到就好了，最好是有模板自己改改就可以用了。

    　實際上知識管理很多的理念和方法，包括向同行學(xué)習(xí)（有人已經(jīng)做過了）、做中學(xué)（反思的時候）、做后學(xué)（事情完后總結(jié)）、找到合適的人（要是知道他是誰就好了）都是非常樸素的思想，相信大家在實際工作中也都在使用。

    　當(dāng)然借助知識管理系統(tǒng)則可以更上一層樓，例如通過知識地圖可以快速獲得以前得項目和業(yè)務(wù)文檔、通過專家網(wǎng)絡(luò)可以找到相關(guān)專家并進行求教，在知識社區(qū)中與虛擬團隊和志同道合的同事進行業(yè)務(wù)交流。

    　知識管理是提高工作效率的利器，你覺得呢？

誤區(qū)之五：知識管理不能給企業(yè)帶來實際的效益

　　“我們也想上知識管理，但是知識管理到底能給我們帶來那些效益呢？”

    　首先我們必須認識到知識管理決不是一個短平快的項目，知識管理本身是一個厚積薄發(fā)、循序漸進的長期工作，所以企業(yè)/部門的高層領(lǐng)導(dǎo)決不能短視，苛求馬上就能見到知識管理的效益。

    　其次借助平衡計分卡，我們也可以量化知識管理的效益指標。這些指標包括了直接指標那和簡介指標。直接指標包括了知識文檔的數(shù)量、項目文檔的積累率、知識文檔重用率、查找知識的命中率、節(jié)省查找知識的時間等。例如三星SDS公司 2001年的數(shù)據(jù)表明，知識庫中共有18萬2千多條知識，全年平均有效知識運用次數(shù)931600次，每運用一個知識平均節(jié)省時間75.7分鐘；間接指標包括項目成功率、中標率、節(jié)省的培訓(xùn)成本、節(jié)省的時間成本等等，例如三星SDS全年通過知識管理節(jié)約的成本2000萬美元（員工每分鐘成本0.3美元），項目的缺陷率從1999年的10%降低到了2001年的5%。

誤區(qū)之六：知識管理就是將現(xiàn)有知識管理好就行了

　　知識管理當(dāng)然要管知識，但不僅僅是要管理現(xiàn)有知識，而且也不不是為了管理知識而管理知識。這種觀點的錯誤在于

　    首先是知識管理的目標不明確。知識管理的目標不是為了“知識”而管理，它需要和業(yè)務(wù)目標緊密結(jié)合，從業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)核心知識，借助核心知識的共享和創(chuàng)新來提供員工技能、創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)異的流程、提供客戶滿意度等等。

　　其次這種觀點將知識管理和業(yè)務(wù)進行了分離、知識創(chuàng)造、分享和應(yīng)用只有和實際業(yè)務(wù)工作結(jié)合才有價值?！皬臉I(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”應(yīng)該成為知識管理的不二法則。

    　最后只重視對現(xiàn)有知識的管理，則忽略了知識的創(chuàng)新。知識管理對于實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新，促進企業(yè)創(chuàng)新有非常大的好處，或者是說，知識管理能夠釋放企業(yè)的創(chuàng)新潛能。知識管理屬于重要不緊急的事情，晚兩天做天也塌不下來

誤區(qū)之七：現(xiàn)有的ERP/CRM/SCM都沒用好，再加上知識管理不是更加添亂了嗎？

　　對于這種認識，我們可以從兩個角度來回答。

　　首先是知識管理和ERP/CRM/SCM等業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的ERP再加上CRM/SCM等構(gòu)成了企業(yè)完整的企業(yè)業(yè)務(wù)過程，而知識管理則依附和構(gòu)建在ERP/CRM/SCM之上，不僅從業(yè)務(wù)過程中提取和發(fā)現(xiàn)知識，反過來也更好的支撐和服務(wù)業(yè)務(wù)過程。如果說，ERP/CRM/SCM的應(yīng)用是讓企業(yè)能夠“正確的做事”，而知識管理則一方面是幫助企業(yè)“更快的正確做事”，另一方面幫助企業(yè)“做正確的事情”。

　　其次是知識管理和ERP/CRM/SCM之間的應(yīng)用集成問題。ERP/CRM/SCM等應(yīng)用系統(tǒng)通過EAI的整合，主要是處理標準化的業(yè)務(wù)過程；而當(dāng)人需要介入才能完成的工作，就會引發(fā)特定的工作流，而知識管理正是人介入工作時所必須的支撐，如搜索特定的文檔、尋找相關(guān)的專家、決策支撐等等。

　　 如果將企業(yè)比作一輛行駛的汽車，那么ERP/CRM/SCM等基礎(chǔ)應(yīng)用就相當(dāng)于汽車的輪子，推著企業(yè)不停的運轉(zhuǎn)，EAI則是輪子之間的連接器，保證ERP/CRM/SCM能夠協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)；人則是汽車駕駛員，而工作流加上知識管理則好比駕駛員的操縱桿和引擎，決定什么時候剎車、拐彎并根據(jù)經(jīng)驗處理各種意外情況，保證汽車始終在正確的道路上行駛。

誤區(qū)之八：知識管理是前人栽樹，后人乘涼的事情；

　　“知識管理是前人栽樹，后人乘涼的事情，只對后來者有幫助”

　　有這種想法不足為奇，的確知識管理很重要的工作就是將我們?nèi)粘徫患绊椖恐械闹R沉淀和積累下來，以幫助我們的接手者和新員工迅速入手。從這方面來看，的確是有利于后來者。但是如果我們反過來想，其實我們每個人都有接手別人工作或者是新員工的時候，那時候我們不也是希望前任者盡可能留下足夠多的知識，最好能把筆記本的資料全部拷貝下來。

　　所以知識管理是“人人為我，我為人人”的事情，而不僅僅簡單的是“前人栽樹，后人乘涼”。

　　看完了上面的種種論調(diào)，只能說這些對知識管理的認識都只能稱作知識管理的基礎(chǔ)“碎片”，也是關(guān)于知識管理的一些常見迷思。其中有些妨礙了知識管理的正確實踐和發(fā)展，是需要糾正的；有些則給我們提出了問題和挑戰(zhàn)，是等待解決的。雖然我們已經(jīng)做了簡單的回答，但這只是一個開端。對于知識管理，怎樣糾正錯誤的認知，而又怎樣發(fā)展正確的認知，都是值得我們長期研究和認真學(xué)習(xí)的