李婷與孫甜甜 ——第28屆雅典奧運系列文章

——第28屆雅典奧運系列文章（一）

李孫搭檔的歷史性突破，對我們企業(yè)管理人員來說，也有很多啟迪。

首先，作為率先實現(xiàn)零的突破項目，這種成功，是“戰(zhàn)略定位”的成功。中國人歷來善打小球，但并不善于網(wǎng)球。所以，在單人專業(yè)技術(shù)水平尚不能領(lǐng)先群雄時，選擇在世界列強格局中相對薄弱、還未形成明星超強優(yōu)勢的女子雙打項目進(jìn)行突破，是了解世界行情，了解自身能力，了解成功關(guān)鍵因素的“戰(zhàn)略定位”的成功。一個國家，一個運動項目，在某一個年份，優(yōu)秀運動員的資源是有限的，一個運動隊的綜合資源也相對有限；所以，“突出強項，抓住機會”的構(gòu)想是優(yōu)選方案。

寫到這里，很多人會反對我，因為李孫的奪冠并不是事先“設(shè)定”的奪金指標(biāo)項目；所以，你說“戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確”是李孫奪金的原因，未免有些牽強。這就引出了我們應(yīng)該從中得到的第二個啟發(fā)：樹立雄心壯志，堅持高標(biāo)準(zhǔn)，腳踏實地，一步一步地“苦戰(zhàn)過關(guān)”。有些公司的員工，經(jīng)常會在發(fā)展新業(yè)務(wù)、開發(fā)新客戶時，缺乏一種“霸氣”，缺乏一種勇爭成功的自信心，缺乏一種氣吞山河的大氣。氣勢不夠，心態(tài)不到位，苦干不到位，就難以有開拓性的歷史突破！這種心態(tài)和情緒，如果成為公司開發(fā)新客戶、新業(yè)務(wù)的主流文化，就會成為“大公司病”滋生的土壤。一個公司從這時就開始走向衰落，走向沒落，不攻自破，不戰(zhàn)自敗。

第三個有益的啟發(fā)是：要選對人。體育運動項目的成功，比任何企業(yè)管理更突出對人的依賴性和對運動員選拔的準(zhǔn)確性的重要。大家可以想想，兩個世界二流選手李孫組成的二流雙打團(tuán)隊，只經(jīng)過短短兩年時間就一躍從默默無聞而舉世第一，如果不是選對了人，是否有可能實現(xiàn)？如果選錯了人，是不是我們就不會深夜苦熬挑燈夜看女子雙打決賽？體育比賽很像商場決戰(zhàn)，一切用勝負(fù)說話，勝者為王，贏就是贏。但是，只有選對人，才能贏。現(xiàn)在有些公司在管理上的一個重要不足，就是公司管理層的整體招聘水平比較差。由于公司內(nèi)部在管理上，對每個部門的員工招聘充分放權(quán)；所以，實際上一個部門新員工水平的高低，由這個部門管理人員的招聘水平?jīng)Q定。我熟悉的一家公司，以前在招聘新員工上有個錯誤的想法：只要招到“合格”的、可以不被提拔但適合該崗位的新員工就行了。后來經(jīng)過其內(nèi)部反復(fù)溝通及具體實踐的正反兩方面經(jīng)驗教訓(xùn)，現(xiàn)在的原則是要招“優(yōu)秀”的、可以被提拔的員工。但是，新的問題又出現(xiàn)了：什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，才是公認(rèn)的“優(yōu)秀”的起碼標(biāo)準(zhǔn)？在這個問題上，不同的管理人員有不同的看法。這種對管理基本問題認(rèn)識上的差別，實際上就是“管理成本”！由于要在實踐中統(tǒng)一思想認(rèn)識，所以有些不優(yōu)秀的人就被誤招了進(jìn)來。這一耽誤，對某個具體崗位而言，就是幾個月或一年，對公司來講，便少了一個可以重用和提拔的優(yōu)秀后備力量，業(yè)務(wù)的發(fā)展也就被延遲了。這種“無形的管理損失”是無法衡量的。

要解決這個問題，有三招。一是加強訓(xùn)練。通過更多的專門培訓(xùn)，以及各種大會小會的反復(fù)強調(diào)，讓大家有更多的重視和對高標(biāo)準(zhǔn)的共同認(rèn)識。二是尋找具體成功案例作為樣板典范，讓大家有看得見摸得著的成功高標(biāo)準(zhǔn)，從而推動實踐的發(fā)展。三是過程管理。對具體執(zhí)行水平有明顯問題，或?qū)嶋H工作情況表現(xiàn)有明顯不足的部門，及時介入，參與其中，迅速改變現(xiàn)狀，彌補公司的薄弱環(huán)節(jié)。

一個公司的成功，如同一個國家奧運會代表團(tuán)的超額完成奪金目標(biāo)，有賴于每個項目的奪冠。在公司，項目奪冠，就是每個部門的卓越業(yè)績，更是每個部門優(yōu)秀團(tuán)隊人才的培養(yǎng)和涌現(xiàn)。一個公司在行業(yè)內(nèi)的奪冠，說到底是在培養(yǎng)優(yōu)秀人才上要奪冠，要比其他公司做得好！對于目前還比較薄弱的項目即部門，要通過嚴(yán)格篩選優(yōu)秀員工的苗子，培養(yǎng)出一個又一個優(yōu)秀的人才。只有當(dāng)每個項目即每個部門都能不斷涌現(xiàn)優(yōu)秀人才的時候，我們才能成為一個超額完成奪金目標(biāo)的奧運會參賽國家，而一個公司才能成為一家優(yōu)秀的中國公司。

想想李婷和孫甜甜，我們有什么奇跡不能去拼搏，去奮斗，去創(chuàng)造？

（本文作者為北京新華信管理顧問有限公司董事長，內(nèi)容為新華信管理咨詢版權(quán)所有，任何轉(zhuǎn)載、發(fā)表須先得到許可）

趙民

挑燈熬夜看中國隊在雅典奧運會上的歷史性突破項目，是十分激動人心、萬分扣人心弦、令人難忘終身的享受。但作為中國的男人，看著女子網(wǎng)球、女子摔跤、女子帆板、女子游泳和女子長跑等一系列“女子”項目的升國旗唱國歌，在作為中國人的興奮之余，多少有作為中國男人的一絲慚愧。所以，當(dāng)劉翔跑得快和鄒市明打得狠時，著實讓中國男人感到挺直了腰桿。

田徑和游泳及水上運動，是奧運會金牌數(shù)量最多的大項，也是中國歷來的“三大薄弱項目”。在歷朝歷代推崇三十六計“走”為上策的古代中國，在劉翔之前，拿過男子田徑項目獎牌的卻不是“走”的項目徑賽而是“跳”的項目田賽。從1984年朱建華獲得奧運會男子跳高銅牌，到20年后劉翔摘得奧運會男子跨欄金牌，兩者間的一個歷史偶然聯(lián)系，不是朱建華和劉翔同為上海人，而是劉翔原先的主項并非跨欄而是跳高！由于孫海平教練的慧眼識珠，認(rèn)為劉翔的柔韌性和協(xié)調(diào)性更適合跨欄，于是才有了劉翔的今天。

而最代表男人力量的男子拳擊，在“禮儀之邦”的文明中國，一直讓位于藏龍臥虎的中國武術(shù)功夫。所以貴陽的小伙鄒市明最早根本不是學(xué)拳擊而是練武術(shù)的。而且，尤其令人談興盎然的是，鄒市明1999年是以陪練身份進(jìn)入國家隊的。然而，五年以后，陪練成就了奧運會男子拳擊項目上中國隊的歷史性突破——銅牌。

從“主業(yè)和轉(zhuǎn)型”的關(guān)系角度上分，企業(yè)可以分為四種類型：

新單公司：公司成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，放棄老主業(yè)，新主業(yè)成為唯一主業(yè)的公司；

老多公司：公司成功實現(xiàn)了多元化，但公司發(fā)家的核心老主業(yè)依然是第一主業(yè)的多元化公司；

新多公司：公司不僅成功地實現(xiàn)了多元化，而且公司發(fā)家的核心老業(yè)務(wù)退居次要地位，新業(yè)務(wù)成為第一主業(yè)的多元化公司。

老單公司如同大多數(shù)體育運動員，從青少年時期開始練什么，最后成功成名的就是什么。新單公司如同劉翔和鄒市明，以至于大多數(shù)中國人如果不看報紙報道，就不知道他們曾練過跳高和武術(shù)。老多公司只適用于少數(shù)體育大項，如體操、田徑、游泳、乒乓球、羽毛球和跳水等，一個人可以同時參加幾個小項目，所以有了中國歷史上的體操名將李寧。新多公司的代表是誰？邢慧娜！她的主項原來是女子5000米，結(jié)果在該項目上她只拿了奧運第七，而在輔項女子10000米卻拿了金牌，于是她在廣大中國人心目中的主項就成了女子10000米！

老單公司在企業(yè)中，也是最大多數(shù)公司的主流，國際上的如微軟、沃爾瑪和通用汽車，中國的中國移動、中國石油和中國鋁業(yè)。老單公司是核心競爭力最為明星突出，管理難度最低的公司。從企業(yè)管理的角度，我們的術(shù)語是“管理最簡單的公司”。

新單公司在企業(yè)中，相對總數(shù)很少，但在公司歷史時間長的公司中，卻有相當(dāng)多的成功實例。國際上的如Motorola、諾基亞和IBM。中國企業(yè)由絕大多數(shù)公司的歷史均在20年以下，所以，這類公司在總數(shù)上不多。典型的如萬科（從貿(mào)易發(fā)家轉(zhuǎn)型到房地產(chǎn)）。但有一類企業(yè)卻是這類企業(yè)的集中典型群：炒了股票發(fā)家的企業(yè)。凡是炒了股票發(fā)家，在最近幾年股市“熊”相畢露之中轉(zhuǎn)型實業(yè)的，不管他后來有幾個實業(yè)投資，相對于他原來炒股票的行業(yè)，那就可以稱之為新單公司：新進(jìn)入的實業(yè)成了主業(yè)，而原來的主業(yè)——炒股票成了輔業(yè)。

老多公司從數(shù)量上講，僅次于老單公司而居第二位。老多公司在市場競爭激烈，尤其是全球化競爭強度越來越大的跨國公司中，數(shù)量不多，而且越來越少。這類公司在國際上越來越多地轉(zhuǎn)型成為投資控股型的財務(wù)公司，從而使老多公司的管理完成了一個輪回：從最初的單一發(fā)家業(yè)務(wù)時期的“簡單化的管理”，到多元化擴(kuò)張期中間的“復(fù)雜化的管理”，最終螺旋式上升，回歸到新的高度的“簡單化的管理”。但是，和國際上大多數(shù)公司相反的是，在中國的地方國有和民營企業(yè)中，老多公司成為一個主流模式。大家耳熟能詳?shù)谋姸嘀袊笃髽I(yè)如聯(lián)想、海爾、長虹和遠(yuǎn)大等等，均屬于此類企業(yè)。而這些公司目前都遇到了一個“成長的瓶頸”：老核心主業(yè)的龍頭地位受到新的挑戰(zhàn)，以及一個“成功的困惑”：新主業(yè)始終不能如老核心主業(yè)般成功，一般都進(jìn)不了新主業(yè)所在行業(yè)的前三名乃至前五名。而更多創(chuàng)業(yè)10年的中小成功企業(yè)家更是發(fā)出諸如“為什么我的新業(yè)務(wù)發(fā)展不好？”和“老板為員工打工”之類的感慨。老多公司是中國目前大多數(shù)企業(yè)家沒有能夠跨過的一個臺階，而其背后的實質(zhì)是沒有解決管理模式的問題。

最后一個新多公司類型，無論在國際上還是國內(nèi)，企業(yè)都是數(shù)量最少的。由于GE的最大的利潤來源已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诜?wù)，所以，GE算一個。在中國，最大最有名的新多公司是誰？華潤！華潤現(xiàn)在有九大業(yè)務(wù)，而原先華潤的貿(mào)易主業(yè)在新華潤中已人微言輕。除此之外，TCL和復(fù)星也算一個，原來的老德隆也算一個。對于絕大多數(shù)企業(yè)家而言，新多公司的夢是非常難以實現(xiàn)或者說是不可能實現(xiàn)的，因為新多公司對創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)最高管理者團(tuán)隊的要求是最高的，在全世界極個別和中國很少的成功范例腳下，躺的更多的是失敗企業(yè)的尸體。要走新多公司這一條路，最高決策層團(tuán)隊必須從本質(zhì)上深味集團(tuán)企業(yè)管理真經(jīng)，且要有執(zhí)行力。

大家可以數(shù)一數(shù)，從1984年中國恢復(fù)參加奧運會的金牌獲獎?wù)呙麊魏酮勁偏@獎?wù)呙麊沃校袔讉€像李寧這樣一人獨得數(shù)枚金牌？又有幾人如劉翔和鄒市明那樣轉(zhuǎn)型主業(yè)成功？100名金牌獲得者中，大多數(shù)人只獲得一塊；而且，這些人大多數(shù)是從青少年開始，畢生只專心從事這一項體育項目，如筆者“28雅典奧運系列文章之一”中的李婷和孫甜甜。

劉翔和鄒市明，是極少數(shù)幸運轉(zhuǎn)型成功的個例。

這才是我們企業(yè)家和企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)從中看到的真理。