生產(chǎn)型工資核算流程優(yōu)化以控制管理為核心

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要經(jīng)常被置于企業(yè)想要“服務(wù)”的對象之前。正如McDonnell Douglas公司的主席兼首席執(zhí)行官 John McDonnell所言：“我們經(jīng)常是在傾聽顧客說話之前，就對顧客說我們知道你想要什么。”很多長期處于領(lǐng)先地位的企業(yè)都持有這種自以為是的做法，結(jié)果就滯后于市場。老顧客們從別處找到更適合他們需求變化的產(chǎn)品與服務(wù)。因此，許多大公司的收入與財務(wù)評級都變得一落千丈。 　　職能管理為中心 　　每一個獨立部門努力優(yōu)化自己的內(nèi)部效率。目標、目的、考核和職位發(fā)展都是在窄小的職能領(lǐng)域內(nèi)變化。職能經(jīng)理及其下屬都集中精力做好自己的工作，或做好自己負責的那塊領(lǐng)域如生產(chǎn)、發(fā)貨或技術(shù)支持。實行職能管理的企業(yè)通常會導致服務(wù)或質(zhì)量水平下降、周轉(zhuǎn)時間增加、成本上升。各部門間常常爭奪企業(yè)資源；部門間會產(chǎn)生管理上的斷層，從而破壞跨職能部門的工作流程；某一部門工作改進或變化的時候，往往使另一部門的效率受損；而且在處理顧客關(guān)系時缺乏遠見，難以滿足各方的需求。 　　一名豐田高級管理人員在強調(diào)跨部門管理的重要性時說：“僅僅管理你自己部門內(nèi)的事務(wù)還不夠。部門經(jīng)理最重要的職責之一，便是改進自己部門與其它部門之間的協(xié)調(diào)。如果你無法勝任此項工作，那么請去美國公司高就吧?！?　　以控制管理為核心 　　管理的需求、目標和前景是所有活動的出發(fā)點。經(jīng)理人是腦，員工是手。管理層掌握宏觀的業(yè)務(wù)遠景與策略、經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)、解決問題和決策的權(quán)力。管理層安排做什么，下屬員工就做什么。 　　世界瞬息萬變，經(jīng)理人不再有充分的時間對變化進行預測，僅僅依靠經(jīng)理不能推動企業(yè)變得更好、更快、更新。企業(yè)不應固守這種古老的“控制指揮”方法，將控制管理當成萬事萬物的中心。頹勢依舊：零散改進難奏效 意識到需要盡快轉(zhuǎn)向之后，許多企業(yè)正在實施各種改進項目與計劃，包括： 　　員工參與和授權(quán) 　　培訓、激勵項目及組織架構(gòu)改革的目的都是將日常問題的解決、決策、顧客滿意度、效率改進的責任和權(quán)限等轉(zhuǎn)移到組織的最前線。 　　顧客服務(wù) 　　企業(yè)不斷地尋找重要的顧客群，挖掘出他們的需求并進行歸類、排序，針對這些需求對企業(yè)的體系做出調(diào)整，并對員工進行培訓，以便能更高效地與顧客打交道。 　　流程優(yōu)化重組 　　在部門管理層，運用以數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)的工具、編制流程圖等方法優(yōu)化流程。宏觀管理層或戰(zhàn)略管理層則采用跨垂直部門的重組。 　　培訓與開發(fā) 　　許多公司高層都認識到需要大幅度地提高整個組織的技能，增加了技術(shù)管理、數(shù)據(jù)庫管理、溝通技巧、團隊管理、流程優(yōu)化和管理、輔導技能開發(fā)等各方面的培訓。