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集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢系統(tǒng)

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集團(tuán)戰(zhàn)略面臨的主要問題與誤區(qū)
目前中國的集團(tuán)公司基本都會(huì)做或者正在做集團(tuán)戰(zhàn)略。但是大多數(shù)集團(tuán)的戰(zhàn)略都不是真正的集團(tuán)戰(zhàn)略。有的把使命當(dāng)成戰(zhàn)略，比如為中國民族工業(yè)崛起；有的喜歡把戰(zhàn)略目標(biāo)化，比如明年要做到500個(gè)億；有的則把愿景當(dāng)成戰(zhàn)略，比如做成某某行業(yè)的整合者等等。總體看來，集團(tuán)戰(zhàn)略面臨的問題與誤區(qū)可以歸結(jié)為以下八點(diǎn)：
1、 集團(tuán)沒有整體戰(zhàn)略或集團(tuán)戰(zhàn)略就是各子公司戰(zhàn)略的加總，集團(tuán)戰(zhàn)略被子公司戰(zhàn)略綁架；
2、 用單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的方法來規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略；
3、 戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析等分析型方法形成，難以體現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展規(guī)律，不能把握未來發(fā)展趨勢；
4、 戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團(tuán)長期發(fā)展基礎(chǔ)，因事實(shí)或因慣性而形成，而不是主動(dòng)設(shè)計(jì)而形成；
5、 細(xì)分戰(zhàn)略或?qū)ｍ?xiàng)戰(zhàn)略沒有系統(tǒng)規(guī)劃；
6、 戰(zhàn)略規(guī)劃后不能實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略營銷，戰(zhàn)略共識(shí)難以形成，戰(zhàn)略價(jià)值嚴(yán)重受限，難以基于集團(tuán)戰(zhàn)略來整合內(nèi)外部資源，推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施；
7、 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效分解，實(shí)施落地；
8、 沒有一套合理、有效的戰(zhàn)略績效管理體系，還未建立戰(zhàn)略落地動(dòng)力機(jī)制。
   
集團(tuán)OA軟件戰(zhàn)略咨詢服務(wù)與專長
集團(tuán)公司的戰(zhàn)略不同于一般的單體公司，在長期的集團(tuán)公司戰(zhàn)略咨詢的過程中不斷進(jìn)行理論探索并總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，辦公OA為集團(tuán)企業(yè)提供發(fā)展思路背后的哲學(xué)創(chuàng)新，協(xié)同集團(tuán)發(fā)展超級(jí)理論，基于需求發(fā)現(xiàn)最大化管理能力，通過頂層設(shè)計(jì)式戰(zhàn)略帶來組織智商，以構(gòu)建型戰(zhàn)略助力集團(tuán)跨越式成長，提出一整套貼切中國集團(tuán)發(fā)展環(huán)境及特征的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。
1、 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
2、 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理
3、 微利下的增長戰(zhàn)略
4、 集團(tuán)戰(zhàn)略管控
5、 戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)并購管理
6、 聯(lián)盟戰(zhàn)略規(guī)劃
7、 發(fā)展模式轉(zhuǎn)型
8、 商業(yè)模式創(chuàng)新
9、 產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃方案
10、 集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理
   
在集團(tuán)戰(zhàn)略領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢
1、 首創(chuàng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃思想體系，率先提出集團(tuán)必須用發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)導(dǎo)向的構(gòu)建型戰(zhàn)略代替內(nèi)閉和收斂式思考的分析型戰(zhàn)略；
2、 首創(chuàng)集團(tuán)三層面戰(zhàn)略規(guī)劃方法論和保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略管理體系（三大層面---集團(tuán)整體層面、總部層面、各子單元層面，經(jīng)營計(jì)劃體系，預(yù)算與控制體系；五大模塊---發(fā)展模式、資本運(yùn)作戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略、橫向組合戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略），并進(jìn)一步提出管控體系是廣義的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系，而三大層面、五大模塊是狹義戰(zhàn)略管理體系，前者對戰(zhàn)略思想的落地和在不同子公司里的貫徹進(jìn)行保障和框架性推進(jìn)，后者對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的資源配置進(jìn)行定向管理；
3、 咨詢同時(shí)給央企地方國企民企做咨詢，互相借鑒移植，資源共享，見識(shí)寬，運(yùn)作深，掌握國家的政策方向，了解民企的微觀動(dòng)態(tài)；
4、 咨詢具有海派優(yōu)勢，操作非常細(xì)，一直做到細(xì)化的流程和制度，而且是可執(zhí)行的流程和制度。
   
集團(tuán)OA軟件戰(zhàn)略咨詢服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值
通過多年戰(zhàn)略理論探索與數(shù)百家咨詢實(shí)踐積累，形成獨(dú)特適應(yīng)于中國集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)體系，同時(shí)也探索出戰(zhàn)略落地實(shí)施的最佳實(shí)踐方法。基于構(gòu)建型方法論、超級(jí)理論及三層次戰(zhàn)略模型等理論體系，將為客戶發(fā)掘戰(zhàn)略潛能、管理潛能，通過集團(tuán)整體戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)完成集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)航，結(jié)合“三向營銷”、“十大工程”等戰(zhàn)略工具保障戰(zhàn)略落地實(shí)施。
1、 基于構(gòu)建型戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，幫助集團(tuán)企業(yè)基于對發(fā)展規(guī)律和趨勢的把握，設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展超級(jí)理論，規(guī)劃集團(tuán)整體戰(zhàn)略，探索發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，OA軟件實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，打造獨(dú)特競爭優(yōu)勢；
2、 結(jié)合獨(dú)有三層級(jí)戰(zhàn)略模型（集團(tuán)整體戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略），協(xié)同OA辦公系統(tǒng)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)總部戰(zhàn)略重點(diǎn)設(shè)計(jì)發(fā)展模式、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)等五大要素，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部層面戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略；
3、 經(jīng)過頂層設(shè)計(jì)的集團(tuán)整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略不能直接落實(shí)到子集團(tuán)去，必須先有總部戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略實(shí)施的抓手和平臺(tái)。子公司無權(quán)自由做戰(zhàn)略，必須基于集團(tuán)整體戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)自身戰(zhàn)略；
4、 基于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，辦公OA系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的“三向營銷”。首先，要積極進(jìn)行戰(zhàn)略的向上營銷，獲取政府及上級(jí)主管機(jī)構(gòu)的高度認(rèn)同，爭取各種有利政策支持和資源傾斜；要積極進(jìn)行橫向營銷，把發(fā)展思路推銷給產(chǎn)業(yè)鏈上下游與生態(tài)鏈合作伙伴，整合各種外部資源，形成戰(zhàn)略聯(lián)合艦隊(duì)，支撐集團(tuán)發(fā)展；要積極進(jìn)行向下營銷，在集團(tuán)內(nèi)部形成高度戰(zhàn)略共識(shí)，為戰(zhàn)略落地創(chuàng)造良好環(huán)境；
5、 基于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略落地十大工程，有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解，統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，把戰(zhàn)略變?yōu)榧瘓F(tuán)變革、發(fā)展和運(yùn)營的全局性、前瞻性行動(dòng)綱領(lǐng)；
6、 公司OA系統(tǒng)幫助集團(tuán)型公司解決戰(zhàn)略上若干重大課題，如重大投資項(xiàng)目的評(píng)審、并購重組、國際化等。
發(fā)布：2006-03-25 14:21    編輯：泛普軟件 · admin    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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